Costco模式鼻祖Price Club的故事｜GB Reads

导读人：启承资本常斌

站在2020年的尾巴，我想分享一篇关于会员制零售鼻祖Price Club及其创始人Sol Price的故事。Price Club对现如今全球零售业的格局有着深远的影响，它在零售业的创新直接或者间接启发了非常多创始人，沃尔玛、山姆会员店和Costco的创立，都受到了Price Club的影响。

Sol Price的零售哲学也同样值得学习。律师出身的他把成为顾客的信托人（Build the professional fiduciary relationship with customers）这个概念引入到了经营中，创造了低价零售的会员模式。进一步，他将会员制（membership）与仓储式（warehouse）、有限选品（limited selection）、高周转（high turnover）、低价格（low price）几个核心要素相融合，最终引领了零售行业的巨大变革。

创新只是起点。Price Club在零售行业找到了独特的解法，它的后继者Costco则凭借James Sinegal卓越的管理运营能力，真正将会员制零售模式发扬光大。也希望这个故事能够引发更多人新的想法，Enjoy：

前言：沃尔玛的成功告诉我们低价是零售最终极的奥秘，而Costco用实践证明还有更低价的零售模式——即会员制（沃尔玛毛利25%VS Costco的12%）。而成立于1983年的Costco的模式和创始人Jim Sinegal都缘起于成立于1976年的Price Club，本篇我们来看看Price Club以及会员制零售的前世今生。

书籍：《Sol Price——Retail Revolutionary& Social Innovator》By Robert Price。这本书的作者是Sol Price的儿子。本书主人公Sol Price创立了Fed Mart，开启了折扣店时代。之后又创立了Price Club，开启了会员制连锁。本书比较完整简洁地介绍了Sol Price的职业生涯。

移民美国的犹太家族。与美国众多成功的企业家一样，Sol Price也是犹太人，其父母20世纪初从前沙皇俄国移民到美国纽约，于1916年生下了Sol Price。Sol继承了父亲的创意和职业精神，他学习成绩优异，13岁就进入了高中学习，并从小就有成为律师的梦想。

高中时期，Sol和家人搬到了南加州的圣地亚哥，也是在此结识了他的另一半Helen。由于父亲每个月能从保险公司领取500美元的保费，所以Sol和家族没有在1930年代经济大萧条时期受太多苦难。1936年左右，Sol和Helen同时在南加州大学获得了学士学位，Sol之后又进修了法学博士JD。

律师生涯打下厚实的创业基础。毕业后，Sol Price如愿在圣地亚哥成为了一名律师，并在Helen父亲的引荐下认识了当地有名的律师，并成为其助手，开始不断积累职业技能和人脉。凭借着出色的谈判技巧，Sol Price总能拿到好的Deal。二战期间，Sol同样为各种中小商家解决法律相关问题，有时也会和他们谈商业相关的问题，对商业的兴趣日趋浓厚。在政界，Sol Price也逐步积累上层资源，包括和此后当选总统肯尼迪的关系（后者出席了FedMart开业典礼）。

犹太人、律师、优越的家庭条件和丰富的人脉资源，成为了Sol Price之后在商界成功的重要基础。然而回顾自己职业生涯，Sol Price却认为运气是成功最重要的秘诀。

1953年，二战后的美国经济正在复苏。Sol Price和几个朋友在洛杉矶考察了一个叫Fedco的零售店，它是会员制，仅对联邦的公务员开放，所有商品都是低价销售，且公司本身是非营利机构。Fedco生意火爆，甚至有5000个圣地亚哥的会员愿意开200英里（320公里）大老远跑来购物。Sol Price对这个模式产生了浓厚兴趣。

当时，圣地亚哥的零售以百货店模式为主，它们提供丰富的选择且提供私人的零售导购服务，在里面购物逛街本身就是一种享受。此外，1930年代，美国有Fair Trade Law规定生产厂家拥有设定零售底价的权利，避免大商场低价倾销，以此来保护中小商家。因为主打购物体验，百货商店的毛利率通常较高。

1950年代美国经济复苏，消费全面兴起也催生了更多元的零售模式，比如折扣店模式利用更低廉的价格吸引用户，掀起了一波零售变革浪潮。而会员制模式则是当时被用来逃避Fair Trade Law一种方式，因为针对会员销售和普通消费者不是一种模式，所以不在此法律管辖范围内。

Sol Price敏锐意识到了折扣店模式的威力，决定模仿Fedco模式在圣地亚哥开设折扣店，于1954年成立了FedMart。在这里，任何商品仅加价5%销售（保证低价）。Sol融资了5万美元作为启动资金，同时他说服了岳母将她位置很好的仓库租给FedMart10年。

FedMart的顾客需要缴纳2美元的会员费，商店开业时间为上午9点到下午5点，除了珠宝外所有的商品都是自助式服务，早期FedMart销售的商品品类包括地毯、衣服、行李箱、家居、电源、家用电器和酒水。为了保证低价，FedMart拒绝与拥护Fair Trade Law的商家合作。

第一家FedMart首年营收预期是100万美元，结果收入超过了300万美元，可以说一炮而红。第一家店成功后，Sol意识到巨大的商业价值，公司取消了前期一些特许经营加盟的类目，全部转为自营。同时，选定了在亚利桑那州的菲尼克斯开设第二家店，并同样获得成功。这进一步验证了FedMart模式可行性。1950年代末，Sol Price的职业正式从律师转变为企业家。

时代造就英雄，实际上，像FedMart，Walmart，Kmart这些后来美国零售业的巨头都起源于20世纪50-60年代，这背后驱动皆是美国二战后全民的经济复苏带来的时代红利。进一步，圣地亚哥由于是美国海军重要基地，二战后有大量军人带来的消费，整体经济发展更迅速。FedMart崛起看似意料之外，实则意料之中。

与传统零售经营理念不同，Sol将律师生涯树立地对客户利益的重视和契约关系引入了FedMart业务当中，他认为FedMart需要持续履行对于顾客的契约责任——保持低价，同时给员工提供优越的待遇和福利。1959年，FedMart上市。当时公司有5家店，年营收2600万美元，利润47万美元。Sol Price在管理上强调让员工自己思考，他认为顾客第一，员工第二，股东第三（是不是很熟悉，阿里也这么认为，向Sol Price学习结果？），这些都成为了FedMart公司文化价值观的核心组成部分。

随着FedMart业务不断发展，公司经营品类不断丰富。最开始是食品。之后，FedMart又引入了玩具和圣诞树等装饰以及药店等。FedMart也引入了汽油，Sol发现Premium汽油（可认为是95号）进价其实只比Regular（90号）高一点点，他决定将Premium汽油在FedMart采用折扣价销售。由于汽油生意实在火爆，引来了其他折扣店效仿，也使得当地汽油经销商对FedMart断供。Sol从德州找到了汽油供应商，跨州运输保证了货源。

FedMart加油站

由于Fair Trade Law影响面积很大，很多日用品如汰渍清洁剂、品牌酒价格都不能打折扣，FedMart用“FM”作为自有品牌，开发了一系列同类型产品，以很低价格出售。以洗洁精为例，20磅的洗洁精只有同类型品牌一半的价格；FM品牌的饮料同样获得了消费者青睐，当时委内瑞拉的查维斯王子都喝FM品牌的可乐。

FedMart逐步沉淀了低价，多品类，少SKU（同样品类只要一款）的打法策略，成为行业经典打法之一。1970年代，国会开始考虑Fair Trade Law存在的合理性，最终仅有酒类被在少数州要求有最低价的要求，其他商品价格开始放开。为了保证各家商店供应，FedMart成立了IDC和UDC两个供应链公司，Jim Sinegal（后来Costco的创始人）成为了这两家公司的负责人。FedMart发展进入快车道。

退一步海阔天空——大Size，少SKU的优势。在Sol看来，FedMart不是折扣店，因为后者的售价是基于常规零售价给与一定的折扣，而FedMart的商品定价是基于成本给与少量的毛利。Sol也反对低于成本销售商品，因为一旦对某些商品这样做，则必须有另外一些商品维持高毛利才能最终赚回来，他觉得FedMart需要保持一致性。当一些商品有更低售价地方时，他甚至会告诉消费者去其他地方购买。Sol确立了FedMart降低SKU，聚焦大Size包装商品的策略。一方面大Size代表商品低单位价格（但高客单价），在多和省选择面前，大多数消费者会选择省；而低SKU则能够降低运营成本，员工的成本和福利占零售业80%的成本，而低SKU则能够有效降低员工的负担和公司运营成本，助力公司维持低价策略。此外，大Size也意味着高ARPU，这进一步提升了单位员工的效率和商店整体的坪效，实在是一举三得。

对员工的“六个恰好”要求。FedMart为员工支付行业领先的待遇，也给他们提出更高的要求——不仅仅要辛勤工作，还要勤于思考。在Sol看来，员工应该主动发现问题解决问题，而不仅仅是被动接受问题。FedMart有六个恰好的要求：恰好的品类，恰好的位置，恰好的时间，恰好的数量，恰好的商品状态和恰好的价格。Sol认为，虽然零售业本身是效率的比拼，但降低成本不能从削减员工待遇去做，而应该在其他地方改善效率。

从Sol Price的理念来看，他更倾向于Lead By Context，而不是Control，不是自己事无巨细地运营管理。这样的好处是能够培养员工主观能动性，比如后来Costco的创始人Jim Sinegal就是完全从FedMart时代培养出来的杰出企业家。然而，这样的方式，长于战略和创意（比如适合Netflix这样的企业），却很难在运营效率上做到极致（需要强中台）。

1960年代美国折扣店全面兴起，竞争激烈下FedMart开始经营承压。除了沃尔玛走农村包围城市路线外，Kmart由SS Kresge杂货店全面转型而来，其主要聚焦北部大城市，且大规模进行广告投放和低于成本价销售某些商品来吸引流量。这些折扣店激进的扩张策略，尤其是Kmart其定位和新开店的位置都和FedMart存在显著的竞争，使得Kmart开始损失市场份额。

1963年，FedMart取消了2美元的会员费，结果客流并没有显著上升。1964年，FedMart开始放开加盟制度，加盟店可以自主采购商品，但主要还是从FedMart旗下供应链公司采购，且加盟店有权自主确定商品售价，但FedMart向他们施压保证与自营店价格相同。

好创意也需要好经营，FedMart的经营理念是先进的，然而缺乏了极致的运营，在强劲竞争面前也是亚历山大，公司的股价也停滞不前。FedMart在圣地亚哥、亚利桑那等地方店面依旧业绩出色，但在达拉斯、Orange City等地方的店面则经营状况不佳，这一系列的窘境让Sol Price萌生了出售或者寻找合并FedMart的想法。

1974年，Sol再一次去欧洲的度假中访问了当时几个流行的大卖场新模式。在荷兰他们参观了Makro，它的食品区域设置了会员制度，顾客需要会员才能够在此区域购买。Sol还参观了Hypermarkets模式——拥有巨大的工厂仓储式销售店面，完整的百货、服装、电子商品等品类。超级大卖场模式一般拥有超过60个收银员，在大卖场外部还有出租店面，基于卖场人流进行销售。Sol 对这种模式很感兴趣，遂于其老板Hugo Mann聊了起来，这次聊天最终促成后续两家公司的联姻——Mann的公司购买了FedMart60%的股份。

或许是Sol Price急于求变的心态，又或许是Mann伪装得十分友善的态度，Sol虽然对于出售控股权有少许犹豫，但仍然促成了这笔交易。然而，交易达成后，Mann立马恢复了原样，在收购达成后半年的董事会上，他向Sol Price开炮，最后宣布将Sol Price踢出总裁位置。这时已经接近60岁的Sol遇到了职业生涯最大的挫折。

塞翁失马焉知非福，Sol Price也没闲着，一边主导于Mann方的法律诉讼，一边拉着自己儿子和外甥进行二次创业，成立了Price Company。这一次，他们把目光投入了FedMart旗下的供应链公司IDC，决定尝试一个仓储式生意，以小B作为目标用户，以更低廉价格，革新传统的供应链模式（送到小B店里）。他们为此进行一轮潜在用户调研，结果不尽如人意，大部分小商户不愿意因为低价而换取方便的配送服务，还有一小部分人对这种模式根本不感兴趣。

Sol Price依然决定尝试，他自掏腰包，并通过向银行贷款和亲友融资筹集了650万美元。因为Price家族在当地已经积累了相当口碑，并加入Club，公司名称用了家族名字。基于会员制模式Price Club应运而生，会员费为25美元。高于2美元的会员费让Price Club能够进一步降低商品的售价。

Sol Price（左）后来成立了非营利性的家族基金

从ToB拓展到ToC。1976年，第一家Price Club在圣地亚哥开业，一开始并不成功，第一周的销售额仅3万美元。正在公司持续调整Price Club的业务时，圣地亚哥信用卡联盟找到公司，希望将Price Club的销售开放给信用卡会员（以C端为主）。Sol和管理团队商量后觉得可行，但还需要考虑原来B端消费者顾虑，不想和C端消费者一个价格拿到商品。于是产生了一个折中方案：B端还是购买25美元会员，而C端会员则免费购物，但需要多付5%的溢价。此后，Price Club便成为双重会员结构——B端25美元会员，C端免费，而这两种会员的平衡点则是年销售500美元（=25/5%）。到11月，门店周销售额达到15万美元，会员规模突破13000，B端会员突破1500，生意基本进入正轨。

Price Club VS FedMart。Price的经营策略基本遵循了FedMart之前路径，比如低价、低SKU（Price Club 3000VS其他折扣店50000）。

Price Club在各方面数据都比FedMart模式更加高效

Price Club的模式启发了诸多同行。此后，Price Club加入了“网红食品”热狗（Costco网红），售价1.5美元，此后36年都没涨价。1978年，Home Depot的创始人Bernard Marcus参观了Price Club深受启发，并于1979年借鉴仓储模式开设第一家专注于家庭硬件销售Home Depot。此外，1982年一个西雅图的商人Bernie Brotman找到Price Club想合作在西雅图开一家店，公司高管讨论后不愿意放开加盟，且公司可以自己进入西雅图市场于是拒绝了服务，后来Brotman找到了Jim Sinegal创立了Costco，1983年在西雅图开设了第一家会员式仓储店。此外，1982年，借鉴FedMart的理念创立了Walmart的Sam Walton来到Price Club视察，Sol Price知无不言地进行了分享，1983年第一家Sam Club正式开业。

Sol对于房地产业务一直保有热情，一直精心地亲自挑选地址。可是高管团队其他几个人的选址能力却不强，导致Price Club的扩张速度开始慢于同行，这也反映了老板太过事必躬亲的局限性。此外，Price Club在美国东部和加拿大的扩张都几乎采用了“联邦制”，即独立的公司架构和管理团队来执行扩张策略，东部公司同样缺乏选址专业人才而扩张缓慢，而在加拿大的合作伙伴能力较强，Price Club在加拿大到1993年扩张到16家店。此外，Price Club还和墨西哥本地零售商合作开辟市场，到1993年，总共有97家店，位于美国，加拿大和墨西哥。

1983年，Sam Club和Costco几乎在同一时间开业，采取了激进的扩张策略。同时，他们还激进拓展新鲜食品包括肉、烘焙等，以及药店等必需品领域。而Price Club在新鲜食品品类扩张却犹豫不前。这两个强劲竞争对手开始进入Price Club的腹地，发展速度超过了Price Club。此外，类似Home Depot、Staples，Office Depot等垂直品类的仓储式商店开始蓬勃发展，进一步对Price Club分流。缺乏强劲运营能力的Price Club与FedMart一样，陷入了发展的窘境。

屋漏偏逢连夜雨，Sol的孙子得了脑部肿瘤。到1992年，Sol Price意识到管理已经力不从心，他需要为Price Club寻找买家（当时有100家左右的店面）。潜在买家有沃尔玛和Costco。对于沃尔玛的Sam Club，其余Price Club在区域重叠不多，正好可以互补。隐患是沃尔玛反对工会，且沃尔玛的员工待遇和福利更差，Sol不想亏待员工。因此，Costco就成为了最佳买家了。两家公司文化相近，模式相近。Costco的Jim Sinegal本来就是Sol的学生。

1993年6月，美国排名第2和第3的仓储式零售Price Club和Costco宣布合并，合并后公司将拥有195家店铺，年销售额达到160亿美元，规模略大于Sam Club。虽然表明看起来是对等的合并，实质上Costco成为了新主体的主导方。

Price Club：有顶级的创意，但缺乏顶级的执行力。1994年，由于理念不合，Price和Costco又进一步分家，将房地产业务剥离成立Price Enterprice，Costco继续专注于零售业务。之后，Price又打造了类似仓储式零售品牌PriceSmart，同样由于缺乏良好经营于2003年遭遇现金流危机，也再次证明了Sol Price虽然先人一步发明了会员制仓储零售模式，但没有赢到最后，核心原因还是缺乏卓越的执行力。

反观Costco，凭借James Sinegal卓越的管理运营能力一跃成为全球会员制仓储店龙头，真正将会员制零售模式发扬光大。截至2020年，Costco营收达到1630亿美元，全球拥有接近800家店铺，会员规模超过1亿。从经营效率来看，Costco近年来一直保持2%左右的净利润率，其中会员费（高级会员120美元；正常会员60美元）占其经营利润的70%。为了保持低价竞争力，其日常商品加价幅度不超过14%，KirkLand标签商品（自有品牌，占销量三分之一左右）加价幅度不超过15%。

Costco为何从规模上干不过Walmart？后者年销售额超过5000亿美元，核心还在会员制。就如前文说的假设沃尔玛价格比Costco贵5%，而Costco会员价格为60美元，则1200美元是临界点，Costco针对年销售额超过1200美元顾客是更好的选择，而这本身就是一道门槛。当然，会员制可以进一步增加用户的忠诚度，和口碑传播效应。比如，Costco在美国零售行业的用户满意度就一直名列前茅。亚马逊的Prime会员和保持低价的理念同样受到Costco的启发，但相比Costco会员以入场券为主，Prime会员拥有2日达的权益。总而言之，对于大体量的顾客，Costco模式已经做到极致低价，基本是线下零售的终极模式了，未来竞争对手大约只有线上了。

2011-2020 Costco全球的净销售额

2014-2020 全球Costco会员卡持有者数量

2011-2020 Costco全球的仓库数量

2011-2020 Costco每个仓库的平均销售额

2020年美国消费者对特定超市的满意度