作者 | 张 强（上海微电子光学博士）
来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu)
华为认为持续有效增长，当期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等，因此良好的商业生态环境，是华为能够取得商业成功和可持续发展的重要保证。
华为基于对商业生态环境的认识，通过利益共享建立商业生态环境、公共关系改善商业生态环境，保证了华为的商业成功和可持续发展。
01
伴随发展认识商业生态环境
伴随华为业务的持续发展，华为越来越认识到良好的商业生态环境，对华为的商业成功和持续发展的重要性：华为的成功不仅取决于其自身应对挑战的能力与活力，而且取决于商业生态环境对华为的容忍度，能否容许华为持续地做大做强。
2001年，因为在国内受到跨国公司的围追堵截、拿不到订单而步入华为的冬天，华为不得已大规模地转战海外市场、以寻求生存的空间，为此任正非提出华为需要建立全球性的商业生态系统、以确保华为的生生不息。
“随着中国即将加入WTO，中国经济溶入全球化的进程将加快，我们不仅允许外国投资者进入中国，中国企业也要走向世界，肩负起民族振兴的希望。
在这样的时代，
一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强；
一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛；
一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息；
一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。
所以，我们要选择在这样一个世纪交换的历史时刻，主动地迈出我们融合到世界主流的一步。
这，无疑是义无反顾的一步。
但是难道它不正承载着我们那要实现顾客梦想，成为世界一流设备供应商的使命和责任吗？难道它不正是对于我们的企业、我们的民族、我们的国家、乃至我们个人，都将被证明是十分正确和富有意义的一步吗？
是的，我们正在创造历史、与文明同步！”（2001年1月18日，华为人报，任正非，雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋—在欢送海外将士出征大会上的讲话）
2004年，华为已经认识到企业发展之魂是客户需求，因此现代企业的竞争已经不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争，只有更多地关注客户、以及各方合作者的利益，通过加强合作、追求实现多赢，华为才能够活得更加的长久。
“现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商在同一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。
因为，只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与你的企业长期共同成长与合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：华为的愿景、使命、价值观）
2010年，任正非要求代表处的代表，不仅要有组织的经营能力、要对利润中心的实现负责，而且要负责必要的有效增长、承担起构建健康的商业生态环境的责任。
“代表处的代表要有组织的经营能力，要对利润中心的实现负责，以及负责必要的有效增长。能公正地考核、评价干部。并能与高层客户无间沟通，以及要对网上存量的维护保障和构建健康的商业生态环境承担责任。代表处的副代表要有组织拓展，以及深化业务管理，与客户全面沟通的能力，对代表处全面建设轻型、综合、勇猛的作战能力做出贡献。”（2010年1月20日，任正非在2010年初市场大会上的讲话：向海军陆战队学一线授权）
2010年上海世博会，华为确定的方针就是要改变商业生态环境。
“这次世博会，我们确立的方针是改变我们的商业生态环境，过去我们盯住项目、盯住客户，我们的客户关系很好，但商业生态环境很差，跟媒体的关系很差，跟政府的关系也很差。对媒体，也不给他们钱，媒体也要吃饭嘛。
所以说我们要改善和政府及媒体的关系，应该说我们的基本目的是达到了，但是跟我们预计设定的目标还有点距离，一个是想要改善和印度的关系，一个是想要改善和美国的关系，但美国和印度我们都没有邀请到很高层的人来看。印度的问题我们已经解决了，美国的问题还没有完全解决，所以我们还要继续努力。”（2010年10月31日，任正非和华为上海世博工作组座谈纪要：世博结束了，我们胜利了）
2012年，华为开始认识到组织的能力与活力，以及商业生态环境的容忍度，是华为未来能否获得成功的关键，因此华为需要想办法去改善商业生态环境。
“胡厚崑与孙总与我谈过，未来华为的成功取决于两点：一是组织的能力与活力；二是商业生态环境。我们的组织有没有能力担负起千亿美元产值的公司运作，有没有活力去应对挑战？商业生态环境对我们的容忍度，容不容许我们做大做强？我们有什么办法去改善商业的生态环境？”（ 2012年1月19日，任正非在市场工作大会上的讲话：中尉连长也要有战略领导能力）
2013年，任正非进一步强调华为的接班人不仅要有视野、品格、意志的要求，还必须具备对价值评价的高瞻远瞩、以及驾驭商业生态环境的能力，唯有如此他才能够带领华为取得持续的发展。
“华为的接班人，除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求之外，还要具备对价值评价的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力。
华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的能力，以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。
华为的接班人，还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流……，简化管理的能力；……。”（2013年3月30日，任正非在持股员工代表大会的发言摘要：公司的发展不只上市一条路）
2014年，任正非强调华为之所以要聚焦管道、坚持针尖战略，目的就是为了能够避免与别人的利益矛盾、改善商业生态环境，为华为赢得更多的生存发展空间。
“坚持针尖战略。
公司二十多年来聚焦管道，因此我们今天已经突进‘无人区’了，这样做的好处是：
第一，不踩别人的脚，就没有利益矛盾，商业生态环境得到了一定的改善；
第二，进入‘无人区’，我们的产品有议价权，可以与别人讨价还价，利润就会增长。上半年的财报已经公布，大家可以看到公司效益明显增长。”（2014年7月23日，任正非项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话：减人增产涨工资）
2015年，任正非总结出华为的持续有效增长，当期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等，因此负责任的管理决策需要平衡现在和未来、短期和长期的利益。
“没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。
持续有效增长，当期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。
管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前的利益是以损害企业的长期利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，那就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是不负责任的。”（2015年1月16日，任正非在2015年市场工作会议上的讲话：战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的）
2016年，任正非强调面对巨大技术革命的挑战，华为要想担负起为人类信息社会服务并引领发展的责任，就必须建立起开放的架构、促使数万家公司一同为信息社会服务，持续建设和谐的商业生态环境、以公正的秩序引领世界前进。
“未来二、三十年世界会爆发一场巨大的技术革命，这是人类社会五千年来不曾有过的，其深度、广度我们还想象不到。但是过去的二十多年，我们十几万人一同努力划桨，已经把华为的航母划到起跑线上了。我们要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻击前进，努力进入无人区。当我们逐步走到领先位置上，承担起引领发展的责任，不可以自己为中心，不能以保护自己建立规则。
我们要向ITU/3GPP/IETF学习，建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。没有开放合作，我们担负不起为人类信息社会服务的责任，所以，我们要像3GPP一样的开放，像爱立信、诺基亚在GSM上的低门槛，像苹果、谷歌……一样的链接数十万合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。”（2016年1月13日，任正非在市场工作大会上的讲话：决胜取决于信念，信念来自专注）
02
利益共享建立商业生态环境
华为借鉴李冰“深淘滩，低作堰”的治堰准则，要求高级干部必须要克服自己的贪婪、管理好自己和组织的欲望，将获取分享制向产业链与生态资源延伸，通过开放合作、来团结越来越多的人一起做事，建立起利益共享的商业生态环境，以实现共赢、而不是共输。
2008年，任正非提出华为一定要“深淘滩、低作堰”，和强者既要有竞争、也要有合作，跟别人合作不能做“黑寡妇”、要把敌人变成朋友，要通过开放合作、来团结越来越多的人一起做事，以实现共赢、而不是共输。
“深淘滩，低作堰，开放合作，实现共赢。在最近的人力资源管理纲要研讨会上，我讲了要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系，懂得开放、妥协、灰度。
我认为任何强者都是在均衡中产生的。我们可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。
我们为什么要打倒别人，独自来称霸世界呢？
想把别人消灭、独霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都灭亡了。华为如果想独霸世界，最终也是要灭亡的。
我们为什么不把大家团结起来，和强者合作呢？
我们不要有狭隘的观点，想着去消灭谁。我们和强者，要有竞争也要有合作，只要有益于我们就行了。
华为跟别人合作，不能做‘黑寡妇’。
黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。我们已经够强大了，内心要开放一些，谦虚一点，看问题再深刻一些。不能小肚鸡肠，否则就是楚霸王了。
我们一定要寻找更好的合作模式，实现共赢。研发还是比较开放的，但要更加开放，对内、对外都要开放。想一想我们走到今天多么不容易，我们要更多地吸收外界不同的思维方式，不停地碰撞，不要狭隘。
华为发展壮大后，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能导致了很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢，不要一将功成万骨枯。
比如，对于国家给我们的研究经费，我们不能不拿，但是我们拿了以后，是否可以分给其它需要的公司一部分，把恨我们的人变成爱我们的人。
前20年我们把很多朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。
‘开放、合作、实现共赢’，就是团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是共输。我们主观上是为了客户，一切出发点都是为了客户，其实最后得益的还是我们自己。”（2008年7月5日，任正非在PSST体系干部大会上的讲话：华为最重要的是管理，而不是技术）
2009年，任正非强调“深淘滩”，就是要不断地挖掘内部潜力、降低运作成本，为客户提供更有价值的服务；“低作堰”，就是要节制自己的贪欲，多让一些利给华为的客户、并善待上游的供应商，以确保从上游到下游产业链的整体强健，强化华为的生存之本。
“‘深淘滩，低作堰’，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。
为什么？
李冰留下‘深淘滩，低作堰’的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要‘诀窍’。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。
华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。
深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。
客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。
低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。
将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。”（2009年4月24日，任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话：华为管理哲学，西方方法规范）
2010年，任正非进一步要求华为要理解“深淘滩，低作堰”的深刻哲理，特别是华为的高级干部一定要克服自己的贪婪、管理好自己和组织的欲望，以改善商业生态环境和内部关系、确保华为的生存和持续发展。
“要理解‘深淘滩，低作堰’的深刻哲理。深淘滩、低作堰可以不可以理解为，把做到质量优、成本低、服务好的困难留给自己，把由此带来的利益和方便多让一些给别人。
我们是否要追求利益最大化？为什么要这么快地榨干人生的价值？
资本的最大特点就是追求利益的最大化，如果我们有一天也进入资本市场，那时我们能否克服我们的贪婪，不去追求利益最大化，不快速地走向灭亡呢？
现在我们内部的考核中也有局部利益最大化的现象，而没有考虑到端到端流程的全局观。我们的利益最大化，就意味着客户、合作伙伴的利益受到挤压，他们为什么要忍受。
我们的高级干部一定要克服自己的贪婪，管理好自己的欲望，特别是组织欲望，那样就没有什么摆不平的内外矛盾。
为什么客户这么喜欢我们，是因为我们二十多年信奉深淘滩、低作堰的真理，这条真理指导我们处理客户关系，改善商业生态环境，改善内部关系……，坚持诚信对待客户，我们实际上获得了最大的收益。
我们的奋斗，主观上是为了客户，因为我们一切工作的出发点，就是为了客户，最后的收益是我们客观获得生存。”（2010年7月15日，任正非在人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言提纲）
2018年，华为基于“深淘滩，低作堰”的理念，提出要将获取分享制向产业链与生态资源延伸，以更多元与灵活的方式、打造良好的商业生态环境，确保华为业务发展所需的全球能力布局、以及优质外部资源的粘结与整合。
“2.2 将获取分享制向产业链与生态资源延伸，以更‘多元与灵活’的方式，支撑公司业务所需的全球能力布局及优质外部资源的粘结与整合
2.2.1：【公司内价值创造与分享机制要积极向外延伸，促进业务所需的外部优质资源有效的粘结与整合】
用‘共创共享’粘接外部优质资源，形成‘民兵’队伍。未来的商业竞争不仅是企业内部价值创造活力与能力的竞争，也是企业整合产业链与生态圈能力的竞争。
面对动态变化的产业环境，在公司知识的更新、能力的获取方面不仅要立足自身，更要学会‘一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧’。要将获取分享的价值驱动机制向公司产业链与生态圈延伸，更好粘接、整合优秀外部资源，形成多层次、多类型的‘民兵’队伍，共创共享，以提高公司与业务的整体竞争力。
2.2.2：【面对多样合作方式，构建多元、灵活的激励分享模式】
针对多种合作模式，灵活采用多种利益分享模式。
针对‘生态共赢’的战略伙伴，要建立共同愿景与目标并按贡献分享收益；
针对‘众包合作’的供应伙伴，要按支持与服务绩效建立奖励机制；
针对‘思想与知识’的探索伙伴，要将无形的思想启发用相应的有形物质来支持与回报；
要积极探索高端人才在公司平台上进行‘即插即用’、‘众筹快闪’式价值创造的支持与回报分享机制。”（2018年3月20日，华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿））
03
公共关系改善商业生态环境
华为很早就认识到了公共关系对改善商业生态环境的重要性，并从2010年起开始系统规划公共关系工作，通过不断地改进公共关系工作、减小华为发展的阻力，持续地创造良好的商业生态环境、建立世界的平衡和合作共赢的格局，以支撑华为的商业成功和持续发展。
早在1995年，任正非就提出要加强公共关系策划，以理顺外部渠道、调和内部关系，为华为的发展提供服务。
“我们要加强行政、宣传系统的建设，加强公共关系的策划，为企业发展提供服务，理顺外部渠道，调和内部关系，加强企业文化的建设，加强集体奋斗的引导，团结全体员工，以加快企业的发展。”（1995年12月26日，任正非在1995年总结大会上的讲话：目前我们的形势和任务）
2010年，任正非与华为有关部门的人员座谈，主要议题就是如何改善与媒体的关系，他强调华为要改善和媒体的关系、要善待媒体，要通过低作堰、而不是高筑坝，来平息各种矛盾，为华为的持续发展营造良好的氛围。
“改善和媒体的关系，善待媒体。现在我们和媒体的关系是有问题的，吴春波给我看一篇文章，是写华为的，我看这个作者很善意，写的挺好。但就是这个记者到我们公司来，进不了我们公司的大门，谁也不接待他，打车在坂田转了一圈就回去了。
那么请问他怎么报销飞机票？他做为一个有使命感的人来接近你了，但是啥也没见到，主编怎么给他报销？媒体也是要付出努力的，为什么让人家下不了台?我们要学会平息各种矛盾。
要改善和媒体的关系，要善待媒体。在与媒体关系上，也要低作堰，而不是高筑坝。
媒体辛辛苦苦来了，好赖信息都得给一点，让他能写篇文章；要采访任何一个员工都可以，员工想说啥就说啥，批评华为公司更好，不一定要说华为公司的好话，事实自会有鉴别的。
华为有什么事，捅捅也好，小不震则大震。早些知道什么错了，总比病重了好。
另外，公共关系部也不要那么僵化，善待人家，允许人家采访一下，回去有名有姓地写了也就交差了，也就不恨华为了。
其实媒体现在是很恨华为的，他们的一些说法是气话，是对我们封闭和傲慢他们的反弹。媒体群起而攻的时候，大家不要想完全是阴谋分子策划的，阴谋分子没有这么大的能量，应该是媒体群体对华为公司愤怒而形成的，我们要适当改善和媒体的关系是很重要的。”（2010年11月25日，任正非与孙亚芳、徐直军、郭平及公共关系、品牌部、媒体关系、终端公司、党委相关人员座谈纪要：我就要李云龙这种犯错误的干部）
2015年，任正非强调公共关系的目的，就是帮助华为减少发展的阻力、营造良好的商业生态环境，所以公共关系部门不应该是强势部门、而是要做一个和事老，需要从身份的证明、政策到市场、网络安全与隐私保护、贸易便利化等四个方面来开展公共关系工作。
“公共及政府事务部工作的总体目的是帮助公司减少阻力，营造良好的商业生态环境。
公共关系的真正目的，是帮助公司减少一点阻力，你们不是一个进攻型的组织。在技术上，华为已不可避免做到行业世界领先，公共关系就是要平衡我们市场霸主的形象。公共关系不是强势部门，而是做一个和事老。如果有人希望你们公共关系做一个进攻型的组织，帮助他们解决什么问题，我认为反而是错的。公共关系过于激进带来的后果是什么？阻力会更大。因为我们本身就像一把刀子，已经插得很深了，如果你们还推一下刀子，那么阻力只会更大。而且我们不需要搭谁的车，就是走路，一点点慢慢走。
你们提到的‘身份的证明、政策到市场、网络安全、贸易便利化’这四点工作，总体做法是正确的。目前可以看到，公共关系取得了很大成绩，全世界对我们没有什么声音，遇到的阻力越来越小，这就是你们成功的一个表现。
（陈黎芳：公共与政府事务部在2010年第一次做五年规划时，目的是营造和谐的商业生态环境，支持公司在全球获得公平参与、发展的机会。我们的工作大概分为四类：身份的证明、政策到市场、网络安全与隐私保护、贸易便利化。刚开始是摸索着在做，现在是围绕目标来制定工作计划，包括关键动作是什么，对动作质量的评估和验证。）”（2015年9月23日，任正非在公共及政府事务部2015年工作汇报会的讲话）
2018年，为了让华为能够更好地获得西方国家的认同、营造出领导者的环境，任正非进一步强调公共关系的价值观与战略纲领是合作共赢、建立一个开放的思想架构，要以高屋建瓴的方式、建立世界的平衡和合作共赢的格局。
“第一，公共关系要把华为的价值观讲清楚，大帽子一定是‘合作共赢’，要以高屋建瓴的方式，建立世界的平衡和合作共赢的格局。
如果没有这个纲领，那就容易被理解为要颠覆世界，世界就会排斥我们。
领先者，可以只顾自己；领导者，就要顾及他人。
这么多年来我们都想领导行业，但我们还做不了领导者。那我们就要实现战略领先，利他和合作共赢，与西方的价值诉求是一致的，公共关系一定要强调和平共处。
公共关系要建立个领导世界的模型，营造领导者的环境，和技术、市场口可以走不同的价值观道路。公共关系走的是合作共赢、领袖姿态的道路；技术和市场口要领先，走的是竞争道路，走的也许是不同的道路，慢慢协调，公共关系是多帮助，而不是多指责。如果是走相同的道路，正反馈容易让公司走向极端。
公共关系对公司应该是负反馈，要约束公司的一些极端行为。公司左的时候，你们应该右；公司右的时候，你们就左。这样才能避免走偏。
公共关系要做华为价值观传播使者，我们现在的重要任务之一就是怎样从所在国当地的本土文化出发、用本地语言，来讲华为的故事、本地贡献等。日本企业进入德国时，在波恩、杜塞尔多夫等城市种了很多樱花树，受到欢迎，几十年过去了，都成了当地著名景点。”（2018年9月29日，任正非在公共关系战略纲要汇报会上的讲话：从人类文明的结晶中，找到解决世界问题的钥匙）
04
结束语
伴随商业成功和业务发展，华为越来越认识到了拥有良好生态环境的重要性：
一方面，通过“深淘滩、低作堰”进行利益共享、实现产业共赢，建立起有利于华为持续发展的、良好的商业生态环境；
另一方面，通过系统地策划、持续地改进公共关系工作，进一步营造出良好的商业生态环境、确保华为的长期持续有效增长。
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任正非内部讲话音频版
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