# 遇到“眼镜蛇效应”，我们该如何预防？
一、“眼镜蛇效应”
前阵子有粉丝张三前来投稿，向我诉说了他最近遇到的问题，想要征询一下我的意见。
张三是一家外贸公司的业务经理，主要客户都在欧美发达国家，公司每年会出口大量的货柜。
今年年初时，国际海运费用居高不下，公司承受着很大的运费成本压力，于是负责运输采购的同事没有接受货代的报出的高价合约，想要等到运费降下来后去订舱。
张三手上有一票货，几十个货柜就没有订到集装箱舱位。等啊等，等到花儿也谢了，运费还是一动不动。
眼看着交货期要延误了，张三不断地催促采购尽快找到集装箱舱位，终于在3月底时，采购再也找不到更低的价格，只能接受货代报价，订好了从上海港出口的舱位。
接下来的事情大家也知道了，从3月末开始，上海浦东地区开始封控，物流停摆，很难找到可以进出上海的卡车。张三想尽了办法，终于是在4月末的时候，花了大价钱搞到了运力，把几十个货柜运到了港口。
原本3月初就应该发的货物，被活生生地耽误了2个月。张三的美国大客户一直在催货，并要求他承担空运货物的费用。本来想要省点运费，这样一来，非但没省下钱，还付出了比原先方案更多的费用。
张三心里堵得慌，想问我怎么看这个问题。
听完了张三的故事，让我不禁想起了著名的“眼镜蛇效应”。
话说在殖民地时期的印度，德里市内的眼镜蛇泛滥成灾，被蛇咬到非死即伤，造成了许多的社会问题。
老百姓害怕被蛇咬，于是非必要，不出门，经济停滞，英国殖民者的税收收入就减少了。当时的殖民政府决定要解决城里到处溜达的眼镜蛇，让老百姓可以安居乐业，恢复经济。
眼镜蛇个头大、毒性强、很难搞，只有靠重赏才能找到勇夫，于是殖民者就很慷慨地拿出了大笔赏金，发动了消灭眼镜蛇的运动。
在奖金的刺激之下，人参与猎杀眼镜蛇的活动，效果很显著，蛇的数量迅速下降，猎人们也都拿到了钱，活动发起者和参与者都很满意，似乎是一个双赢的局面。
但是随着蛇的数量越来越少，猎人发现捕蛇变得越来越内卷了，只有在荒郊野外才能抓到蛇，他们的收入也越来越少。
为了能持续拿到赏钱，猎人们开始了业务创新，转换身份，从捕蛇者变成了养蛇专业户，通过饲养眼镜蛇，杀死后上缴，获得了源源不断的收入。
殖民者也发现了问题，“为什么城里已经看不见蛇了，猎人们还能抓到那么多的蛇？”经过一番明察暗访，殖民者终于掌握了猎人们骗取赏金的证据链，于是，殖民地官员英明地中止了悬赏眼镜蛇的活动。
作为回应，养蛇者也释放了全部的眼镜蛇，让它们回归到原来的生活，因为蛇已经没有任何的价值了，继续养着它们还要浪费饲料的钱。
最终，德里的眼镜蛇问题比悬赏之前更严重了，城里的蛇越来越多。这个故事告诉我们，试图解决问题的方案，最终加剧了决策者想要解决的问题。这种社会现象就被叫做“眼镜蛇效应”。
大家可能觉得这个故事有点魔幻，毕竟是来自于神奇的印度。我再举个例子，以前我在英国留学的时候，曾在一家大型的超市打工。超市的老板是一位绅士，很有道德感，也非常珍惜食物。
在每天晚上超市关门后，店里如果有食品包装破损了，没卖出去，老板就会慷慨地送给像我这样的底层打工人，这是一项福利，既避免了食品浪费，又可以提升企业的社会形象，看上去是双赢的局面。
但后来也发生了“眼镜蛇效应“，老板发现食品包装破损的情况越来越严重，经过调查，根本原因是一小撮基层员工在故意地破坏包装，这样他们就能免费获得这些食物，简直就是零元购。
老板感觉自己的智商受到了侮辱，愤怒地推翻了他原先的决定，宁可把包装损坏的食物丢弃，也绝不再赠送给员工。
二、为什么会发生眼镜蛇效应“？
大家对于这两个故事有什么感想？有人可能会说“决策者不太聪明，被一些人给忽悠了”。
但是这些决定是由决策者来制定的，比如抓到蛇发奖金和食品包装破了送员工，殖民者和老板在决策时，并没有受到其他人的影响，这是他们自己的决定。
决策的初衷都是好的，但是决策者都把事情想得过于简单，忽略了一个重要的问题，那就是决策可能会造成“副作用”，这是他们没有意识到的“思维的盲区”。
回到文章开头张三的案例中，显然他的采购同事只盯着运输成本，在决策的时候，仅考虑了运费，却没有想到可能会造成的交货延迟，以及后续的超额运费。
采购在思考问题时，仅看到了眼前的问题，他的眼光不够长远，没有想到以后会发生什么，会给公司整体成本带来何种影响。
做决策的人为何会陷入思维盲区？主要原因是他们的思维模式。简单来说，就是考虑问题不够周详，如果我们往深层次去挖掘，就会发现他们的思考模式是线性的，使用的是一种很单纯的“发现——解决”问题的模型。
在眼镜蛇的案例中，殖民者发现问题是蛇泛滥成灾，解决方案就是重金悬赏。超市老板发现食品只有包装坏了一点，扔掉太可惜，解决方案就是送给员工。张三同事发现运费太贵，解决方法是等到运费下降后再订舱位。
他们在决定后都立即执行，也都遭遇到了决策带来的副作用。殖民者发现赏金猎人“养蛇为患”，超市老板发现员工故意破坏包装，张三发现他要付出更多的超额运费，这些都是在决策之初没有想到的问题。
当我们在处理复杂的、环节之间有相互影响的情况时，就不能使用简单的线性思考模式了。
三、循环思考模式
在复杂的机制中，每个环节都是相互连接、而且能互相影响的。供应链就是这样一套机制。
我们经常听到一个词来形容供应链的复杂性，“按下葫芦浮起瓢”。
比方说，当我们想要提升订单交付率，如果简单地增加安全库存数量，就会发现存货越来越多，但交付问题依然存在。
当我们想要降低采购费用，如果简单地找价格更便宜的供应商，就会发生质量投诉和生产报废越来越多，但整体的采购支出金额依然很高。
事情并没有想象中那样简单。
供应链是由许多环节连接起来的，也就是环环相扣的，任何一项决策，都可能会对其他环节造成潜在的影响，或是说“副作用”。
基于这种情况，有经验的管理者就会在决策时，考虑可能存在的影响，采用循环思考模式，而不是线性模式。
循环思考模式也是从问题本身出发，比如订单交付率低，客户很不满意，这是我们经常会遇到的情况。
问题明确了，目标也就清楚了，那就是要尽快提升交付表现，按时足量把订单交给客户，这些步骤与线性思维模式是一样的。
关键的不同在于，循环思考会考虑决策可能会产生的副作用。
增加安全库存就是提升所有相关物料的库存水平，但经验告诉我们，造成交付问题的原因很多，物料短缺仅是其中的一种，还有可能是产能不足或是质量不合格率较高，或是其他的原因引起的。
仅仅增加安全库存，未必能解决及时交付的问题，但肯定会让库存越来越多。有时候，解决方案比原来的问题更糟糕！
正确的解决方案是通过系统性地分析，找出交付率低的根本原因，然后采取针对性的纠正行动，才能精准地消除根源，提升交付及时率。
张三的情况也是如此，采购遇到的问题是运费过高，目标就是降低费用，但是被动地等待价格回落需要时间，而张三的大客户是等不起的，急着要拿到货去完成销售额。
这是采购员不曾考虑到的事情。正确的做法是采购及时和张三沟通情况，并和客户解释海运市场价格行情，询问客户是否可以吸收部分运费。
客户如果不愿意承担额外费用，张三可以先把客户最急需的货物安排走高价合约，剩余的、不那么着急的货物可以等一段时间看看，因为在第二季度里海运价格是有可能降下来的，这样就避免了客户抱怨和超额运费。
供应链是一套复杂的机制，经常会“牵一发而动全身”。我们在做决策时，一定要思考一下，这项决定是否会影响其他的利益相关方？使用循环思考模式，让决策更加合理，避免由于短视行为造成的意外后果。
作者 | 卓弘毅
来源 | 弘毅供应链
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