一家将自己定义为“用户型运动解决方案提供者”的创业公司，如何在创立不到一年的时间里，凭借一款“魔镜”产品做到估值15亿元，并成为众多明星投资机构追捧的黑马？它又如何在市场高度分散、用户黏性有限的中国健身市场，借助科技概念与个性化定制，打造出一条颇具市场想象的“标准化+高满意度+可持续”的增长曲线？
前不久，《哈佛商业评论》中文版就“智能健身”如何服务“用户场景”的话题，与FITURE的联合创始人兼总裁张远声进行了一场对话。在张远声看来，性感的商业模式离不开朴素的底层逻辑，关键还是厘清两个有关家庭健身的痛点：一是如何开始，二是如何坚持。
FITURE联合创始人兼总裁 张远声
明星赛道的底层逻辑
《哈佛商业评论》中文版：有行业数据预测，2025年智能运动健身行业市场规模预计达到约人民币820亿元，智能健身镜市场规模将达到约人民币112亿元。你怎么看待整个市场所带来的机遇与挑战？
张远声：从总的健身人口和消费能力的总规模来说，中国和美国加起来，占到了全球健身市场50%的份额。但是，很核心的一个差别是，两国在市场渗透率上存在着相当大的差距，中国的健身市场目前渗透率只有5%，而美国已超过了20%。即便如此，中国却依赖人口众多的优势，在较低渗透率的情况下，总规模依然超越了美国。
中国的健身领域的另一优势在于，健身消费者的ARPU值(ARPU-Average Revenue Per User)，也即每个用户愿意为健身所付出的实际成本，已经比美国要高出20%-30%。这也意味着，中国的健身行业是天然的一个完美的行业。一方面，市场增长空间很大，成长速度也很快；另一方面，个体愿意支付的价格也是最高的，这也是为什么投资者非常看好健身赛道的重要原因之一。
《哈佛商业评论》中文版：自2019年起，中国进入了第三次消费升级的创业热潮期，你觉得FITURE魔镜的快速成长，是恰逢所谓新消费的红利么？
张远声：在我脑子里没有所谓新消费、旧消费。取而代之的，是用户喜欢的消费和用户不喜欢的消费。这可能与我过去的创业思考有关。创业本身没有什么新旧道路之分，而我们需要的是用最底层的方式去看问题。所谓的新消费，是用了不同的方式让用户喜欢你的产品或服务，同时在商业模式上实现赚钱的目标。
为什么选择做FITURE？有两方面原因，一个是理性，一个是感性。
从理性角度上来说，首先赛道的整个规模是巨大的，是不断成长的。此外，和其他很多赛道一样，健身这个行业可能在过去的50年甚至100年里没有本质地被改变过，当有一个好的解决方案或者一个好的产品能满足消费者长期以来未被满足的需求空缺时，它就会有合理的成长。
从感性的立场来说，这是我们的第二次创业，更多地以愿景作为驱动，如果没有热爱，你将很难做到卓越。
但是只有情怀没有商业，也会面临现实很骨感的问题。作为成熟的创业者，如果没有把一件事的商业逻辑想明白，情怀也很难被实现。
《哈佛商业评论》中文版：那么，此时此刻你怎么看待自己现在的身份？你在这个团队里主要扮演着一个什么样的角色？
张远声：我还是一个偏理性的角色，而理性的决策首先取决于几个维度的思考：
第一, 基于商业敏感先判断赛道，赛道是不是足够大？天花板是不是足够高？跑道是不是足够长，是不是可以一直做下去？它的机会本身是不是足够大？这是其一。
第二，我们有可能在赛道什么位置，如何成为一个主要的玩家甚至头部玩家？
第三，通过这样的商业模式，到底为用户为社会能创造什么样的价值？其实我自己有二十多年的健身习惯，创始团队里，大家多数都有长年运动的基础。我们是因为喜欢并亲身体会到这样的生活方式带来的益处，所以我们也是用户，能与魔镜的用户们产生共鸣。
第四，为了商业模式的顺利落地执行，需要打造什么样的团队，并不断把团队激励到位，带领好？
基于上述，我会一直思考自己能提供的价值, 在这个过程中, 我的角色一定是多元的不断变化的, 我也要求自己跟团队持续共同进步。
今天所谓的各种新商业模式，其本质还是相同的，就是要不断地创造用户价值，让用户喜欢你，这是市场制胜最核心的关键。
值得一提的是，如今的商业复杂度，早已不是一个人在各个的领域都能扮演专家的时代了。哪怕你在好多领域都是专家，也有自己的一个带宽，所以专业的创业组织更需要有一个专业的团队，一起来推动事业的发展，这也是创新型企业与传统企业不太一样的地方。特别是像魔镜这类新物种，本来就没有现成的经验和案例可以参考，所以更需要一个团队在一起，把这条路给蹚出来。
做一家用户体验型公司
《哈佛商业评论》中文版：健身是非常有意思的一件事情，一方面对于习惯性健身者来说，它所能带来的快乐是高度成瘾性的。但是对于非健身人群来说，健身的开始也意味着痛苦和难以坚持，魔镜如何打破这两个痛点？
张远声：如果大家都能站到FITURE的魔镜前，我相信我们就成功了一半。那么，如何让更多的人走到魔镜前，的确是我们现阶段最大的挑战之一。
一个新物种在一开始的时候所遇到的种种挑战都会经历消费认知破壁的过程。我们遇到的挑战说白了，是要解释清楚为什么要做这件事情？从最底层来说，还是解决用户的痛点。
比如，我们认为魔镜产品最适合的人群，一是已经有一定的运动兴趣度，或者说已有运动习惯的人群。二是喜欢互动式、体验感强，且偏轻松氛围运动的家庭人群，这两类是比较理想的用户画像。可事实上，最典型的用户常常是想健身，但是没有能力，或者没有行动力的一群人。很多用户去过健身房但不能坚持下来，渴望能健身却时时面对开始难和坚持难的挑战。对此，我们的产品并不是让你一上来就面对要成为一个专业运动员的巨大心理压力，而是日积月累地慢慢改变，先解决开始难和坚持难的问题，让用户养成习惯，进而逐渐成为不可缺少的生活方式的一部分。
《哈佛商业评论》中文版：关于FITURE的定位，市场上有各种各样的说法，在你看来，FITURE究竟是一个智能硬件公司，还是一个内容公司，抑或是一个媒介公司，如何定义？
张远声：我们从来不认为自己是家硬件公司，准确来说，我们是一家用户体验型公司，是一个生活方式品牌。
为什么？
原因在于，我们如果今天要解决用户健身开始难和坚持难的问题，就必须是硬件+软件+内容+AI+服务，包括在整体上给到用户的一个完整的体验。
对于我们来说，用户体验是最核心也是最重要的，衡量标准很简单，就是看用户用不用这个产品。在产品推向市场很短的时间内，我们就发觉用户平均每月使用“魔镜”的次数达到了14.6次，完课率最高的是20分钟至半小时的课程。在魔镜已经上线的16大类3000多节课程中， 短的课程大概5分钟，长的超过60分钟，不同的时长对应不同的效果，达成不同的目的，我们把选择权充分地交给用户自己。
基于后台的用户健身习惯，我们也不断进行千人千面的定制化推荐和内容产品的测试，逐步推出了邀请闺蜜一起练、积分、勋章、排名的游戏化设计，以增强魔镜线上健身的社交属性和用户黏性。
投资自己才是最好的投资
《哈佛商业评论》中文版：因为疫情的关系，整个消费赛道甚至整个市场环境有了很大规模的收缩，FITURE怎么调整疫情前后的市场策略？
张远声：第一，魔镜产品上市一年的时间内实现10倍速的增长，今年的“6·18”同比去年也实现了148%的增长。但我们也看到了大环境变化对整体消费品市场的影响，在设计产品和商业模式的时候，我们会不断考虑各种影响用户转化的要素，其中也包括了影响定价的核心因素。
举一个很简单的例子，以魔镜本身的标准定价，与一线城市里办一张健身年卡比较（基本在4000块钱～1万块钱不等）。每个月平均真正使用健身房的次数基本只有1～3次，每次的实际花费至少得有100-200元，而且还得考虑到往返路程和营业时间。相比之下，特别是对于近期购买FITURE魔镜的新会员来说，性价比其实是很高的，并且也省去了出门往返奔波的时间。而且只要你是会员，不管你买的是哪一档的产品，我们都会确保核心体验是一模一样的。也就是说，一个在四线县城里的用户和今天在上海CBD的用户，课程的体验是一模一样的，这就是互联网伟大的地方，通过规模效益，拉平单位成本，让一个线下顶级教练的服务，在线上可以同时被100万个用户所共享，所以会员网络的价值，才将是我们未来最有潜力的价值。
在FITURE，如果极致来说，运营的成效=用户数*使用频率。目前，魔镜总体的完课次数已经超过国内任何一个健身房。但需要指出的是，FITURE并不会取代健身房，也没有必要去取代。两者之间的关系, 朴素的打个比方, 有点近似外卖和餐厅的相生关系——外卖的兴起并没有干掉餐厅，反而可能让餐厅生意更好，但是因为满足了消费者更多元的需求, 所以外卖的确是一个更大的商业模式。
所以从这个意义上，第二次创业，与第一次创业的核心是不同的，我们的联合创始人不仅跟投了之前每一轮融资,也下定决心会继续跟投今后每一轮，毕竟这是我们自己认可的事业。正如巴菲特所说，投资自己才是最好的投资。我们也相信，解决好智能化、个性化、生态化用户需求的每一步，才是FITURE兑现“成为更美好自己”价值承诺的底盘。
Emma Yao | 文
Emma Yao是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿