医生陶勇的创业艰途：公司最少时只有4人，选择狼性管理

陶勇的创业并非坦途，而是筚路蓝缕，用他自己的话说，就是被“反复吊打”。合伙团队从开始到现在已经换过两次，有的人选择套现离开，而陶勇坚定自己的方向。

从医生到创业者，两个完全不同的领域，医生的慈心和创业者的狼性在陶勇身上交织。在我腾讯财经的对话中，陶勇分享了他的创业感悟：

陶勇：余华有一本小说叫《活着》，就是反复给你一点希望，然后又破灭，又给你一点希望又破灭。其实创业就是这样一个过程——反复吊打。但这个过程我会不断变得强大。

人、财、物都缺过。一开始这个队伍都不能叫团队而是团伙。没有规章制度，也没有约束。彼此之间完全是凭着一开始的承诺。

当然，这个彼此承诺的有效期是不同的，是很短的。其实公司的创始团队大换血过两次。我有一次跟俞敏洪校长做直播的时候，他说他有一年在意大利开会，差点就想从16楼跳下去。我说为什么呢？他说那时候公司正经历内部不和，非常难受。

我想可能不是我一个人经历了这些，是不是很多企业都会经历这种内部的理念纷争，直到最终大家变成一致行动人，这需要过程。

我觉得创业就像是大家一起上了一辆公交车，但是不一定在同一个地点下车。有的人提前就下车了。所以每一个人都会有一段重合的路程，也许我们共同完成了一站或者两站、三站，就陆陆续续下车。我觉得也不用惋惜，每个人在自己的那一段路程有所得到就OK了。

对我自己来说，我会坚持去把这个创业变成一个无限游戏。我们给这个公司起的名字叫智德，智就是高科技，就是智慧；德就是有社会正向意义的事情。我们是带着一种相信去做的，所以我肯定是尽量坐到终点站。

陶勇：首先要形成一个文化，这个文化就是微环境。大家都知道海底捞服务做得好。我常常觉得如果海底捞的某一个员工离职去了一般的餐馆肯定很快会变得懒散、不积极。而一个很一般的餐馆员工去了海底捞，用不了两天就会融入到那个氛围里。一个企业最重要首先是文化根基，如果这个企业主要的人都是实干派，都是想做事认同眼科精准方向的人，我觉得微环境就形成了。

第二点，在招聘的时候一定要选对人。有的人可能是图挣快钱来的，有的人可能是图新鲜来的，不一样。招聘的时候能不能尽量招到一致行动人很重要，如果招的人靠谱，那大概率这个微环境也能形成。

第三点，就是靠带头人，靠我自己了。我需要在整个公司发展过程中尽量给到员工一个希望，让他看见公司在不停的发展，人员在越来越多，业务越来越广，融资也很积极，钱也越来越多，大家就会越来越有信心。就是火车跑得快，全靠火车头来带。如果我自己不能够给大家带来动力和希望，其实磨破了嘴也没有用。我不能纯用理想要求大家。那就成了虚无主义、乌托邦了。

战略，大的方向我们定了，但是战术在整个过程中也很重要。所以我觉得就是这三点。文化、招人和战术，这三点决定了最终能不能成功。

陶勇：让我觉得很开心的一批人，真的是不带扬鞭自奋蹄。因为我自己没有真正在企业做过，我常常跟我们无锡体外诊断试剂盒工厂的总经理陆总说，你说咱公司有什么可以改进的吗？他说，陶老师我跟你说，咱们公司狼性不够。我说，那你觉得理想的狼性是什么样的？他说，末位淘汰竞争上岗。我说感觉员工还行，上班比较积极。他说，那不行。他后来真的把他原来的一个老部下给开了，挥泪斩马谡。因为那个人在工作上不够有效率。

我其实还有点心慈手软，但我会支持他们。对于一个企业来说，如果拖拉成风最终损害的是大多数人的利益。

陶勇：我还没有资格来回答哪种更优，因为我们还属于小公司。但是你这个问题勾起了我曾经的一个困惑。就是在我刚创业的时候，我非常纠结到底管理制度要不要特别严格？那时候发现，你让大家严格地打卡，似乎变成了一种不可能的事，总会有这样那样的声音说，其实我也就是临时迟到，因为我晚上加班到很晚。但是完全放任大家的自由最终发现活没人干。

我觉得，一个企业分两种人：一种是人才，他对于自我的管理是优于你对他的管理的，他不需要打卡，自己会寻找最优的时间分配路径和提升效率的办法。另一种是“人”，甚至可以理解为“工人”。必须得用严格的管理制度管理，打卡，考核，去约束他。因为他自身的内驱力不强，放任他就歇了。

所以要看这个公司的属性是什么。如果这个公司你判断他的属性还是以生产为主，那可能就要用狼性、强效的管理。

如果是一个高科技探索型的、研究院型的组织，最好不要去限制他们，因为有可能过度严格的管理会让他们失去创造性，失去自我管理的高效性。

我们无锡的体外诊断试剂盒工厂，就目前这个阶段实行一定的狼性管理我认为是对的，否则就会效率低下。

陶勇：虽然这个判断可能不一定对，但我个人觉得，无论是亲戚还是同学朋友，创业就是彼此身份认同会有点差别。他们一开始会认为跟你是平等的。

一旦有了这种理念，你最终会发现没有一个集中的声音，这对创业公司来说是很可怕的。对一个成熟公司可能问题不大，因为公司带着惯性。但创业公司常常在很多关键点上是要做决策的。

例如2020年下半年，到底公司做不做新冠检测，这其实就是一个问题。做新冠检测投入很多资金进去，随后新冠消失了，那资金回笼就困难了。万一在意想不到的执行细节上，达不到监管部门的要求而被问罪，风险如何把控？能不能挣到钱？都是一系列的问题。一定程度上，需要赌。

我如果拍板，说干。但你的亲戚、朋友、同学，他们认为跟你是平等的，他们有可能说别干了，最终就变成了决策困难。一个创业公司最大的问题不在于决策对与错，而在于它不敢决策了、不敢试错了。一旦它变成怕输，而不是想赢，我觉得就基本上没什么希望了。

所以去亲缘化是一个创业公司逐渐、并真真正正走向成熟的一个标志。

对于你的公司来说，2020年下半年做新冠检测的决议，后来到底有没有做？

陶勇：做了。因为公司那时候已经不存在亲缘化了，也没有什么同学朋友了，我就是董事长。我说了就算。

陶勇：那一波在公司拿到医疗机构许可证之后，因为那个时候全国医学检验所不多，牌照很值钱，一旦拿到了这个牌照公司估值就能到2000多万。所以当时这些股东主动提出来要走人，要套现。

陶勇：对。短期利益，他们觉得好像看不到公司下一步，对后面的发展会存在很多的问号，公司能不能做起来？现在赶紧拿笔钱走人算了。他们那时候还动员我一起卖，因为我要配合他们一起卖，可能就能卖2500万，连业务等一起卖。但我没有。

所以公司人最少的时候就只剩了4个人——一个财务、一个实验员、安科峰（法定代表人），还有我。