为什么特斯拉可以高低通吃，蔚来却要做三个品牌？

就在第二品牌还没有实质性消息放出时，蔚来又传出要做定位更低的第三品牌的消息。

对于这个消息，舆论争议颇大。总体来看，认为蔚来应该集中精力做好一个品牌，或者以蔚来品牌推出更入门车型扩大规模的观点，占了多数。

这样的观点，来源于两个基本经验的判断：

1. 以传统汽车工业的视角审视，母品牌尚未取得足够的规模与盈利时，贸然投入第二、第三品牌，会引起投入与资源的分散，还可能影响母品牌的认知。

2. 高端电动车行业的引领者特斯拉，一直都是以一个品牌打天下，无论是超过100万元的Model X还是不到30万元的Model 3，无论是超跑Roaster还是重卡Semi，悬挂的都是一个特斯拉标。

但蔚来已经决定要去做多品牌，李斌也多次在公开场合强调ET5就是蔚来最入门的车型，言下之意在30万元以下的市场，蔚来会以其它品牌进入。代号“阿尔卑斯”的第二品牌，已在蔚来第一季度财报电话会上确认，会以全新平台打造并主打20-30万元区间。至于未经证实的第三品牌，则会进入价位更低的20万元以下区间甚至可能是10万元区间。

同样是以高端电动车发家的品牌，特斯拉既然可以一降再降，甚至不惜延后新款Model S/X的交付以保证Model 3/Y的产能，为什么蔚来就一定要守死价格段，以多品牌进入不同细分市场呢？

答案可能是，价格段的区分只是表象，根本原因在于，当蔚来把用户的全程体验作为核心竞争力时，他就一定要在面向不同用户时，做品牌的切割。

特斯拉要规模，蔚来要用户体验

在Model 3上市后，特斯拉仿佛一下子从那个高高在上的高性能豪华电动车品牌变成了一个大众化的电动车品牌。这家不缺核心技术、不缺品牌形象、不缺用户口碑、不缺生态布局的车企，用Model 3真正实现了在底层布局上盖高楼大厦的目的。规模，自此成为了特斯拉一切决策的核心。

对于需要高速规模扩张、开拓新区域市场的特斯拉而言，基于一个品牌的运营，是第一选择。

蔚来同样需要规模，只不过蔚来规模的引线，是以32.8万元起售的ET5。

因为要所有蔚来的用户有一致的体验，蔚来不愿意去做单电机车型，也不愿意通过阉割自动驾驶硬件、智能座舱、音响、座椅配置等去做价格更入门的车型。而且，所有的蔚来用户，都可以享受同样的服务、在一个社区玩耍、体验同样的生活方式、共同创造生态。

结果就是，蔚来目前已经卖出了超过20万辆均价40万+的电动车。

而随着ET5的交付，相信这个规模会迎来增长拐点，但也意味着蔚来的用户群特征，会迎来一个潜在的变化。

高价位和低价位的用户，都需要好的用户体验，都需要得到品牌的尊重。但是，两者对于服务体验的理解是不一样的，生活方式也会有区别。我们不去讨论这种以价格区分用户的方式在情感上是否合理，但至少目前价格是最为客观的依据。

一个社区，只有志同道合，才有可能健康发展。所以在具体执行时，问题就变成了，这个价格的分界线应该划在哪里？现在看来，蔚来是选择划在了30万元上，ET5就是蔚来的“底线”。

所以，蔚来的第二品牌以及潜在的第三品牌，会有独立的品牌调性、社区、服务体系和用户活动，也不会出现在每年一度的NIO Day上，和蔚来本身的关联，只会在底层的核心技术支撑上。

而且，蔚来做社区、做用户体验，事实上所有品牌都在看、都在学，但直到今天蔚来仍然是做得最好的一个。同样，有了基本的原生方法论，蔚来也是最有可能将用户运营复制到其它品牌上的。

如果蔚来认为10万元的电动车市场也有相应的机会，或者蔚来看到了一些市场空白，那么布局价位更低的第三品牌，去打造某些符合那个价位消费心智的新品类，在蔚来的逻辑下也是完全成立的。

区分多品牌的，不只是价格

品牌最主要的作用，是为了把你和其他人区分开来，也是为了把和你志同道合的人聚集起来。

特斯拉开创了高性能智能电动车的新品类，并且主导了这一新品类的产品定义和评价标准。无论是做100万元的Model S，还是做20万元的Model 3，特斯拉都没有逃离这个品类。其它品牌的进入，一定是在这个大品类的基础上再细分品类。

品牌塑造的目的，就是为了让这个品牌被想起时，背后的产品、服务、体验会自然浮现出来。所谓的“不需要那么多品牌”，本质上的意思是“不需要那么多同类品牌”。

比如BBA在做品牌下探时，没有选择新品牌，那么只能选择做更小的入门车型，用奥迪A3、奔驰A级、宝马1系这些紧凑型车向20-25万元的价格区间渗透。但事实证明，这类产品的用户规模并不大，而且还在持续萎缩。奔驰在最新的发展战略中，已经明确要缩减这个入门市场的产品数量和投入。

而蔚来的第二品牌，和蔚来的关系是平行的，类似大众和奥迪的关系。打个简单的比方，就是奥迪可以卖20多万元的小车，大众可以卖20多万元的大车。

这样做的好处，是可以摆脱产品形态和尺寸级别的限制，而风险则在于这个品牌代表的新品类，到底是真实存在的需求，还是只是用价格强行划分后一个强加的需求。

蔚来的标签是用户体验，那么第二品牌也好、第三品牌也好，瞄准的都是某一个特定人群的用户体验。这个时候，新品牌是必须的，因为只有实现了品牌、价格、车型的切割，才能有的放矢地去做不同类型的用户体验。

从蔚来第二品牌负责人艾铁成拥有WeWork和迪士尼度假区等的高管经历来看，蔚来对第二品牌的管理，也是以用户体验、商业运营为主，底层技术是通用的。这也能更清晰地说明，蔚来对不同品牌的区分，是以面向不同画像的用户（以价格带区分大类）提供适合的用户体验，来打造不同的品类。

这是一个机会与风险并存的选择。机会自然是对某个价格用户以从未有过的体验产生吸引力，但最大的风险是，当蔚来满怀信心做好了市场规划，那个目标消费群体可能却已经消失了。

写在最后

燃油车时代，品类的概念，大多是由车辆形态所定义。但是随着市场的饱和，品类加速同质化，最终进入价格战。一旦进入价格战，就不会有胜利者。站到最后的那一个也只有微薄的利润，直到被新的品类、新的模式所取代。

电动车对于燃油车，就是新的品类、新的模式。蔚来在高端市场，用独特的用户全程体验赢得了一席之地。而他如果想要进一步扩大规模，在基盘容量更大的市场抢占份额，要做的事情，就是把用户全程体验“复制”到30万元以下甚至更低价位的市场。因为不同价格段的用户对于“全程体验”的理解与需求有所差别，所以蔚来的这种“复制”需要用不同的品牌去承载。这就是蔚来要做第二品牌乃至第三品牌的基本逻辑。