据悉，家乐福本月底关闭郑州金水店，闭店原因为公司的商业战略调整。该店关闭后，入豫16年后家乐福在河南仅剩郑州花园路店一家店在正常经营。
根据统计数据显示，自2018到2022年四年时间，家乐福在中国一共关闭了80家门店。平均每一年都有20家门店消失。
在整个商超零售行业不景气的大背景之下，家乐福的败退却也只是一个缩影而已。
01
家乐福败退的原因
成立于法国的家乐福，自带着法国人悠闲、安逸的基因。但在中国零售战场上，快速迭代的市场环境让这家慢节奏的法国公司出现了严重的水土不服。
曾就职于家乐福的零售专家丁利国曾称，家乐福中国衰落最关键的原因是最高决策层对中国的生意经不熟，从而失去了大量市场机会。这些年，家乐福在电商、物流、数字化等各个方面都少有建树。
家乐福的慢节奏主要表现在两方面，一是慢在电商渠道上，二是慢在自建供应链上。这两大因素对于以大卖场业务模式起家的家乐福来说，无疑是致命的危机。
2010年后，中国电商平台迎来了高增长阶段，挤压了家乐福、沃尔玛为代表的传统大卖场市场份额。2015年，在电商的冲击下，中国大卖场业态首次出现了“负增长”。
面对现状，家乐福法国高层却做出了一个错误决定：暂缓线上渠道的开启。这个决策直接缩减了家乐福的市场份额，也导致了卖场单店营收的下降。据统计，2013年，家乐福的单店营收还能达到2亿元，但之后在逐渐下降，2018年单店营收仅仅维持在1.4亿元，市场份额也由原来的5%降至3%。
远在法国的家乐福高层并没有意识到中国线上渠道的重要性如此之大。曾经有内部人士惋惜称，“线上渠道开启太晚，对家乐福的伤害太大了。”
错失最佳时机的家乐福直到2015年才进场，上线了网上商城。但其送货上门的服务主要依托于线下门店，再加上家乐福门店数量的局限性，注定其辐射范围只能局限于一部分区域。
另一方面，一直没有建立出来的独立供应链，也成为了家乐福和永辉、大润发的竞争薄弱环节。
在成立独立的配送中心之前，家乐福的供货方式一直是由供应商直接将货物运送到卖场，而永辉、大润发则是选择通过买断、直采的方式积累起线上的供应链条，从而把商品的价格“打下来了”。
痛定思痛的家乐福同样选择在2015年成立配送中心，同时还选择把采购与运营分离，从24个城市采购中心调整为6大区域采购中心，但为时已晚。
同类的永辉超市在2004年就在福建建立起第一个配送中心，沃尔玛则在2014年就建立了超过20个配送中心。从时间上来说，家乐福在2015年才开始自建供应链，比永辉超市晚了11年。
积重难返的家乐福，没能在中国零售市场的变革中抓住风口，还多次陷入“卖身”传闻中。丁利国说，“法国总部掌权者想的不是怎么做好中国市场，一直想的是怎么卖身套现。”
家乐福“卖身”传闻首次出现在2013年，当时《华尔街日报》报道，家乐福法国总部正在考虑出手家乐福中国，但因为没有合适的下家而告终。
接着在2017年到2018年，有关变卖家乐福中国业务的消息越来越多，涉及的资本包括阿里巴巴和腾讯等。2017年底，阿里巴巴和家乐福谈判的方案是收购家乐福中国全部股权，但双方最终并未达成协议。对此，阿里巴巴进行了否认。
紧接着，2018年初，家乐福宣布和腾讯、永辉签订股权投资意向书，然而当外界普遍认为这次家乐福铁定卖身腾讯时，家乐福再次否认了有关传闻。
一直寻求卖身的家乐福，最终在2019年等来了苏宁易购。但没想到，这次卖身却让家乐福的处境更加艰难。
02
传统商超的转型之路
在寒冬到来之前，传统大卖场也并非毫无动作。
大型商超的衰落，本质上是消费者需求不断去中心化的结果。方便的电商，家门口的便利店，送上门的生鲜超市，隔天自提的社区团购等足以满足各种需求。
家乐福也曾一度尝试社区便利店等中小型业态门店，如easy家乐福。不过，习惯了大店运营模式的家乐福在小店的精细化运营上似乎有些水土不服，与专业的连锁便利店相比还显得有些力不从心，也关闭不少店面。
显然，传统大卖场需要更细致地拆解消费者不同的需求。
这两年爆火的仓储式会员超市是它们转型的方向之一。
山姆会员店已成了沃尔玛在中国市场的救命稻草。发布2022财年业绩时，沃尔玛中国表示，山姆会员店和电商业务表现出色。
和当年的宜家一样，山姆大而空旷的背景、高耸的货架、大分量的夺目包装，引得无数都市丽人前去打卡购物。
不少产品又因低价、大分量、好吃反复高频度曝光，如瑞士卷、青柠汁、牛肉卷被列为“必买选项”。
2021年被称为是仓储会员店的大爆发年，盒马、永辉超市、家乐福都在2021年新开了会员店。
其中家乐福的表现较为微妙。去年10月22日，家乐福在上海开出了第一家会员店，开业当天就遭遇了供应商“携货出逃”的尴尬场面，原因是竞争对手给供应商施压，要求其“二选一”，于是部分供应商只能大量买回自己的货品。
家乐福没有明说竞争对手是谁，但不久后就联合盒马控诉山姆垄断。
这件事说明了不少问题：从中凸显出家乐福供应链建设的问题；并不是所有传统商超都适合或都有能力转型成仓储会员店。
因此，传统商超的跨界转型难度很大，其中改变‘企业基因’最为挑战，即，企业要让人员能力、思维方式、行为方式发生改变。各类传统商超需要继续摸索适合的且可以实现良性发展的转型方向，同时还需要放平姿态，努力拉进和年轻一代的距离。