艳姐说
10月28日晚，龙湖集团（00960.HK）董事会发布变更公告，这家地产行业头部的房企，正式完成了一场掌舵人交接。
公告显示，公司创始人吴亚军因年龄及身体的原因，辞任龙湖集团执行董事、董事会主席，董事会主席将由执行董事及首席执行官陈序平出任。
此外，人力资源总经理沈鹰进入董事会，出任执行董事，董事会副主席邵明晓调任为非执行董事。
陈序平今年刚满40岁，是龙湖“仕官生”出身。
这场“60后”与“80后”的新老交接，不仅标志着这家房企的职业经理人团队自我造血能力业已经成型，龙湖也成为房地产中率先实现职业经理人管理公司的企业。
01
从校招生到龙湖董事长
陈序平只用了14年
从校招生到董事长，陈序平只用了14年，这在很多人眼中是件不可思议的事。
而在接任龙湖集团董事长的8个月前，陈序平刚成为中国二十强地产企业中最年轻CEO之一。
陈序平于2008年毕业于清华大学土木工程专业，并取得硕士学位，同年以仕官生身份加入龙湖集团。
那时，龙湖已经走出重庆，全国化布局已三年，开疆拓土带来新机遇，让仕官生在实战中快速成长。
在龙湖内部，陈序平经历了工程师、工程经理、项目总、投资发展部负责人等职位的历练后，于2016年底出任成都公司总经理。
公开资料显示，陈序平担任成都龙湖总经理期间，成都龙湖的地产开发销售额从2016年的53亿元增长到2020年的180亿元。
仅凭销售数据的增长还不能全面反映陈序平的能力，毕竟龙湖一直是家强调多航道协同发展的房企。
曾担任龙湖CEO的邵明晓曾在业绩会上公开点评过陈序平引领的成都龙湖，认为他是在“空间即服务”这个战略下，将多航道协同做的最好的落地样本之一。
也基于这份成绩，在2021年6月-10月这段时间里，陈序平的职位高频率变动，几乎维持着一个月左右升一步大台阶。
最初从成都龙湖总经理升为集团副总裁，而后不到一个月便兼任地产航道总经理。去年，7月升任集团COO、高级副总裁，又在8月底进入龙湖董事会。
这种火箭蹿升的速度，当时就让然产生了联想：这还不是这位职业经理人职业的传奇结局。
果然半年不到，陈序平就迎来了第5次升迁，接替邵明晓成为了龙湖第三任CEO。
正当所有人以为这位80后职业经理人已经做到了其职业生涯的顶点的时候，吴亚军又把董事长的位置放心交给了他。
外界最感兴趣的是，吴亚军为什么如此放心，把企业交给这位80后高管？
02
吴亚军功成身退
龙湖的“去家族化”四部曲
据说在龙湖内部，吴亚军对陈序平的评语是：
陈序平有很强的方向感，对龙湖文化认同，企业家精神、生意逻辑，组织能力、再到驾驭大系统的能力，都很突出。
龙湖骨子里的本色是“诚勤朴慎”这四个字，吴亚军认为陈序平对的上这四个字的要求。
所以在8月份的业绩会上，吴亚军对陈序平工作的成绩相当满意，说他是一个合适的CEO人选。
如今看来，吴亚军当时并不仅仅把陈序平作为一个CEO来看待。
有媒体披露，其实早在2019年9月，吴亚军曾带队去美的集团交流。美的集团的创始人何享健功成身退，将企业全权交给曾做过自己秘书的方洪波打理。
何享健给予了方洪波极大的信任，不仅自己从不干预公司事务，也不让何氏家族的人插手。而方洪波也不负众望，将美的集团打造成为一家国际知名的世界500强企业。
据说吴亚军对此颇为“震撼”，可能受此启发，三年之前吴亚军就已经开始着眼寻找自己的接班人。
龙湖曾经是一个典型的家族企业，在龙湖发展壮大的过程，其实也是龙湖不断“去家族化”的过程。
这个过程前后经历了4个步骤。
①蔡奎辞去所有职务
上世纪90年代初，吴亚军和蔡奎从“龙湖花园”项目起家，开始从西南一隅走向全国。龙湖2009年上市前夕，蔡奎辞去公司副董事长及其他公司职务，开启龙湖集团“去家族化”的第一步。
②邵明晓出任CEO
2011年，当时担任董事会主席的吴亚军宣布辞去CEO一职，交给当时的常务副总裁邵明晓继任。此时，龙湖集团的管理层中已经完全淡去了创始人家族成员的身影。
此后，吴亚军偏重战略和规划，邵明晓完善管理体系并执行，以邵明晓担任CEO为起点，龙湖集团创新性地解决了创始人与职业经理人之间的分工合作问题，帮助龙湖集团更上一个台阶。
更重要的是，龙湖管培生品牌“仕官生”培养体系日渐成熟，他们逐渐成为公司的生力军，走上关键管理岗位，成为龙湖组织职业化的重要基石。
③推行合伙人计划
龙湖集团在2017年开始推行合伙人制度，整体结构分为永久合伙人、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人四个层级。前任CEO邵明晓就是龙湖的永久合伙人。
合伙人有明确的权责和考核标准，为打造长期稳定的职业经理人团队做好有力铺垫，凸显吴亚军“去家族化”的决心和魄力。
合伙人制度推行之后，龙湖集团机构化组织开始具备自我造血功能，越来越多的人才可以在龙湖集团能实现职业抱负，分享公司发展红利。
④陈序平接任CEO及董事长
当龙湖集团的帅印交到了年轻的继任者陈序平手中时，也标志着这家从西南一隅走出的头部房企，正式完成了“去家族化”进程，进入了职业经理人管理的全新周期。
吴亚军曾说：
我希望龙湖真正成为一个机构化的公司，摆脱创业期的特征，创建深度机构化。深度机构化组织的特征，是不依赖于创始人和精英，而是进一步集团化和职业化。
如今龙湖正想着她当年构想的方向迈进，这位58岁的地产传奇女性，也将卸下身上的重担，开启另一种人生。
但对于由龙湖仕官生成长起来的陈序平来说，14年龙湖内部的历练，也迎来了一场终极测试。
03
仕官生职业登顶
龙湖的另一种人才逻辑
陈序平加入龙湖的那一年，正是龙湖仕官生制度启动的第四年。
这项培养计划是龙湖专门为校招生量身定做的早期发展计划，为期24个月，龙湖为其制定了完善的成长路径图：
希望仕官生用2-3年成长为一线经理，4-5年成为中层主力，促进龙湖内部造血机制的形成。
这项计划有按“70-20-10”原则，建立起一套完善的培养体系：
70%来自工作本身：给予“仕官生”有挑战性的工作，大胆任用表现拔尖的人员，给他们充分的试错机会。
20%来自有好的师傅：以“入职引导人”的制度给每位“仕官生”指派业务经验丰富和带人能力强的引导人，并且每位入职引导人也要接受有针对性的培训。
10%来自课堂培训及各种讨论：“仕官生”入职的前2年里，会接受集团及各个业务板块和职能针对性训练营，也会阶段性参加各类经验分享会。
据说14年前入职的第一天，陈序平就被分到刚动工的项目上测场地标高，而在成都北城天街时，他要每天从地下2层走到地上5-6层。
这其实是龙湖仕官生富有特色的下基层轮岗制度，在龙湖多元化布局的战略下，仕官生们一开始不会被锁定在特定职位上，而是去了解整个产品链当中的每个岗位和每一环节，培养出广视角和全局观。
龙湖对仕官生的培养方向，就是鼓励他们打开航道全局视野，打造面向未来的商业领袖。
可以说，对于陈序平为代表的仕官生，龙湖一开始就是朝着组织的人才目标方向培养的。
而另一边，从龙湖内部成长起来的校招生，在长期的磨合中熟悉龙湖的内部文化与话语体系，对企业价值观高度认同，工作的交接与换防省去了大量适应的过程。
这也是为什么仕官生出身的陈序平的上任在龙湖内部几乎是无缝对接的，他们与龙湖的企业文化有天然的适配性，也将在管理岗位上继续传承“龙湖文化”。
事实上，陈序平是龙湖年轻一代中的佼佼者，但绝对并非唯一。
根据龙湖数据显示，80后仕官生（仕官生2.0）等年轻干部从业务一线走向地区和集团管理团队，截止目前，仕官生（含仕官生2.0）在龙湖中层管理者中已近200人，高管团队中占比达20%。
当下，大量地产民企仍受困于新老交替的人才困局，龙湖通过仕官生强大的造血能力，为企业源源不断的输送优秀的中高级管理人才，从机制上解决了人才焦虑问题。
结语：
对于如何看出一家企业真心奉行长期主义，战略大师特鲁克曾给出答案：
肯从头开始，花大气力培养人才，也就是长期人才战略。
或许可以这么说：
发生在龙湖管理层的这场顺利交班，本身就是龙湖在人才和公司治理层面的一场重大胜利。
主编：张艳
责编：doug
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