企业如何持续进化？——以百年企业3M公司为例

达尔文曾说：“在大自然的历史长河中，能够存活下来的物种并不是那些最强壮的，也不是那些智力最高的，而是那些最能适应环境变化的。”同样，在复杂多变、充满不确定性的商业环境中，企业需要持续进化、适应环境变化，才能避免被时代淘汰。

创立于1902年的3M公司，至今已有120年的发展历史。据统计，3M累计开发了7万多种产品，拥有超过11.8万项专利，涵盖工业、交通、电子、医疗等多个领域。吉姆·柯林斯在《基业长青》中称其为“突变机器”，他说“如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在今后50年-100年内继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。”

那么，企业为什么要持续进化？百年企业3M是如何持续进化的？本文从商业进化的角度对以上问题进行分析。

进化一词来源于拉丁文evolution，原义为展开，一般用以指事物的逐渐变化、发展，由一种状态过渡到另一种状态。1859年，达尔文在《物种起源》一书中提出进化论，面对外部环境的变化，以及生物之间的生存竞争，那些能够持续进化、适应环境的物种才能存活下来。

如果把企业类比为生物，在不断变化的商业环境下，能够持续进化的企业才能经久不衰。正如彼得·圣吉在《第五项修炼》中所说“一个组织能够拥有长期竞争力的关键，就在于他们有比竞争对手更快更好的主动学习能力和自主进化能力。”在商业历史长河中，很多辉煌一时的企业如柯达、雅虎等，早已销声匿迹，就像恐龙物种的灭绝；而富士从相机胶片到医疗保健、新材料等领域，3M从制造到医药、电子、物联网等领域，企业持续进化，不断开创新的成长曲线，历久弥新。

对于生物来说，种群是进化的基本组织单位。在一定空间内的同种生物个体构成一个种群，它们共用一个基因库。进化是指种群的基因频率从一个世代到另一个世代的连续变化过程，种群通过遗传、变异和自然选择实现进化。具体来说，生物在繁殖过程中，基因由亲代传递到子代，即基因遗传；在传递过程中，也会随机出现基因突变、基因重组等变异；变异后能够适应环境的个体存活下来，不能适应环境的被淘汰。这就是生物持续进化的过程。

如果把企业视为种群，业务单元视为个体，那么企业通过原有业务衍生、业务创新和市场选择实现进化。其中，原有业务衍生可类比为基因遗传过程；业务创新可类比为基因突变过程；市场选择可类比为“适者生存”的自然选择过程。

可以把3M看作一个种群，各业务部门看作个体。3M从专利技术衍生出一条业务线，由此开拓一个细分领域；在已有领域占据优势地位的过程中，3M不断发现新的机会，获得新的能力，从而进入新领域；能够适应外部环境，即能够满足用户需求、能够盈利的业务被保留下来，相反则被淘汰。120年来，3M通过原有业务扩张、业务创新和市场选择实现持续进化，从砂纸制造商发展成为千亿级世界企业巨头。

生物种群的个体通过生殖繁衍进行基因的世代传递，这种遗传机制能够使生物种群保持相对稳定。对于企业来说，核心能力可以视作企业的基因，基于核心能力的原有业务衍生，即生成子业务的过程可视作基因遗传过程。

3M核心能力是其强大的技术平台，可以看作共用的”基因库”。据其官网可知，核心技术平台所有业务部门可以自由使用，3M有一个创新元素周期表（如下图所示）。根据创新活力，51个核心技术被分为材料、工艺、研发能力、数字化和应用开发五大类；根据创新复杂度，从上到下、从左到右，复杂度依次递增。

图1: 3M创新元素周期表

资料来源：公司官网

3M有7万多种产品、30多个事业部门，在这些看似庞杂的产品群、事业部背后，技术平台是其共有的基因。基于其中任一技术，都可复制衍生出多种产品。以粘接（Ad）平台为例，3M研发出可应用于航空航天、电子、医疗健康、汽车以及消费品等行业的多种产品，如下图所示。

图2: 3M基于粘接（Ad）平台的衍生业务

资料来源：天风证券研究所

基因在传递过程中会发生变异，包括基因突变和基因重组。其中，基因突变即产生了新的基因，基因重组是指不同基因之间的重新组合。对于企业来说，通过核心能力创新，进而形成创新业务可看作业务突变；核心能力之间的组合可看作业务重组，如企业内不同能力组合，或通过并购、战略合作等方式引入外部合作伙伴。

3M鼓励全员创新，其前董事长麦克奈特在1940年曾说“切勿随便扼杀任何新的构想，要鼓励实验性的涂鸦。”在1925年3M的技术指导手册中规定：“必须具有产生和测试构想的可靠程序……每一个构想都应该有机会证明其价值。理由有二：第一，如果构想很好，我们需要它；第二，如果构想不好，我们证明它不实际之后，就等于买了保险，也求得内心的平安。”

在工作模式上，3M提出“15%时间原则”，有利于员工产生创意想法，引发创新随机突变。具体来说，3M允许研发人员利用最高15%的工作时间来开发个人感兴趣的项目，并且设立新产品部门和产品制造实验室鼓励研发。3M很多知名产品如便利贴、思高洁面料防水剂、微孔医用胶带等都产生于15%时间原则。以便利贴为例，1968年，西维尔利用自由试验的时间发明出暂时性粘剂，1974年，弗莱在教堂遇到放在圣经里的书签总是掉下来的问题，于是想到，如果涂上西维尔的暂时性粘剂，书签就不会滑落了，便利贴由此诞生。

在组织结构上，3M允许员工自发组建“创新科研小组”，将创意想法落地，实现组织的随机突变。员工在想出好的创意后，可以脱离原岗位，跨部门自由组建独立小团队。发明人可以选择队友，队友也可以考察决定是否加入，一个员工可组织或受邀参与多个创新科研小组，项目失败后员工可以无条件返回原岗位。3M某款瓷砖缝隙清洁剂就是一个科学家和清洁阿姨组队研发的，清洁阿姨在偶然机会下和这位科学家分享了自己在清洁卫生间瓷砖时的“自制配方”，科学家在此基础上优化改良，降低成本，并使其符合环保要求。

在资金支持上，3M成立专项基金，支持员工将创意转化为产品，支撑业务的随机突变。“起源基金”主要支持具有发展前景、能够转化为产品解决方案的创意，上限是10万美金；“发现基金”为研发人员利用15%的时间去探索和发现新的技术和产品，以及解决一些特定技术的难题进行资助，上限是1.5万美金。

3M一方面将技术平台的不同技术进行组合，形成不同领域的创新产品，实现业务重组。例如，将连接材料（Ad）、电子材料（Em）和精密涂布和卷绕工艺（Pc）结合，就会形成电工胶带；将连接材料（Ad）、生物材料（Bi）和精密涂布和卷绕工艺（Pc）结合，就会形成生物相容性手术胶带；将连接材料（Ad）、薄膜材料（Fi）和精密涂布和卷绕工艺（Pc）结合，就会形成薄膜敷料胶带，如下图所示。

图3: 3M不同技术结合形成创新产品

资料来源：天风证券研究所

另一方面，3M注重并购，引入外部优质伙伴，并与自身业务进行重组。在并购中，3M获得了很多先进核心技术，例如通过并购医疗信息技术开发商M * Modal，3M新增了医疗数据管理技术（Hd），以加强原有医疗保健业务中的医疗信息化，公司创新获得了新的驱动力。部分并购企业如下表所示。

表1: 3M部分并购企业

资料来源：天风证券研究所

生物通过遗传和变异，形成具有不同存活能力的个体，通过自然选择，最能适应环境的个体将会越来越多，从而实现种群的不断进化。对于企业来说，在市场选择作用下，衍生或创新后的业务优胜劣汰，表现优异的业务逐渐发展壮大，甚至可能成为新的主营业务，从而实现企业的持续进化。

3M设立了一个超优先发展计划，用来评估哪些创新优先取得扶持。在创意想法评估中，3M有两项选择标准，第一，必须是新想法；第二，必须符合人类某种可以证明的需要，即可以解决某种真正的问题。其评估指标包括：竞争格局，开辟新兴市场或者在既有市场改变竞争基础；销售潜力，预期产生较大的销售业绩，带来巨大投资回报；研发速度，可以在较短的时间内推向市场；商业模式，可能产生新的销售模式。

在创意想法落地后，3M建立一个“Grow and Divide”原则。一旦创新小组把产品成功地推向市场，销售额达到两千万美金之后，原本的创新小组就可以升格为独立的产品部门。当很多小组成为独立的产品部门，或者一个产品部门不断发展壮大时，3M就会继续拆分，拆成新的部门，或者组建新的事业部。3M在对各业务部门的考核中设置了关于创新产品市场认可度和商业变现的指标——新产品活力指数，即考核5年内发明且上市的新产品销售额在当年销售额中的占比（基准值约为35%）。如果两年内不能达成目标，则会被要求更换业务部门负责人，如果连续三年累积赤字超过200万美元，业务部立刻解散。

正是基于以上企业内、外部的充分竞争，使得符合市场需求的业务得到选择，从而能够生存发展下去。

在如今复杂多变、充满不确定性的商业环境中，如果企业无法持续自我进化，将无法适应外部环境的变化，以致被时代所淘汰。

生物种群通过遗传、变异和自然选择实现进化，与之类似，企业通过原有业务衍生、业务创新和市场选择实现进化。具体来说，企业基于核心能力，从原有业务中不断衍生出子业务，以实现“基因遗传”；企业通过核心能力创新，进而形成创新业务，以实现“基因突变”，通过核心能力间的组合，以实现“基因重组”；企业通过市场选择作用，保留生存能力强的业务。通过持续进化，企业才能穿越周期，适应多变环境以长期生存。3M公司在这方面给我们提供了一个很好的案例。