作者 | 费 敏
来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu)
摄影 | 飞翔的Eagle
企业运营有三大业务流，即先把产品做出来，再卖出去，然后提供基于产品生命周期的服务。对应这三个业务流建立三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（机会至收款）、ITR（售后），同时用IT进行固化。（华为如何进行流程化组织建设，可参考华为原常务副总裁费敏的另一个篇文章《华为流程化组织建设：瞎子如何共同拼出一头真正的大象？》）。
基于此，企业的质量管理一定要构建在这三大流程之上，今天刊发费敏《达成共识，沿着LTC把质量管理做好》，这篇文章能帮助我们理解华为质量管理的底层逻辑，也能明白华为的质量与流程IT管理部究竟是干什么的，大部分企业这三个职能分属不同的三个部门（三张皮）。
达成共识，沿着LTC把质量管理做好
——费敏在公司第六届质量大会上的讲话
2008年12月12日
很高兴在这里跟大家见面！
公司质量大会现在每年都不只开一次了，思路是越来越清晰。我在这里并不是做讲话，而是非常珍惜这样的机会来和大家进行沟通。每次我们都会形成一些认识，这是基于我们对TOP级的友商实践的认识，基于对他们的学习，当然不仅有友商，还有些是隔壁业界的同行，像IBM。不断总结，反思自己，形成认识，然后形成一些系统的思路，每年就会有进步。想借这样的机会跟大家分享下。
首先讲的是，我们终于认识到我们的质量管理和流程IT是什么关系。以前我们的质量与流程IT是相对分开的。现在我们看清楚了，流程、质量、IT都是融为一体的，说得简单一点，流程离开质量还叫流程吗？质量离开流程还叫质量吗？实际上流程和质量，就像一个人脑袋的前脸和后脑勺，如果流程是脸，那么质量就是后脑勺。因为质量就是在过程中进行管理的，它通过过程质量保证最后的结果质量。过程不就是流程吗？过程、流程在英文 Process是同一个词。IT也一样，如果质量管理、流程最后不靠IT来实现，难道还靠手工吗？还像封建农民那样作业吗？这不可能，所以得靠工具。工具就是IT，流程质量最终都是IT来承载来体现的，这样质量、流程和IT的关系就看得很清楚。
另外质量管理是如何部署的呢？我们先看一个家里搞装修的例子，你是分成卧室、客厅、书房来分别装修的，质量管理的部署也是分成企业级的三个核心业务流程 Business Process（IPD、LTC、ITR）来分别部署的。这个系统我们把它叫做 Business Operating System，为什么不叫QMS呢？因为我们公司十几年学习IBM，一直很强调流程IT，而且已深入人心了，不能因为现在要部署质量管理就叫QMS，而把流程、IT从命名上搞没了，因此用了一个中性的词 Business Operating System。其实它就是很多公司叫的QMS，在丰田叫TPS，它是把日常的、海量的、重复的、非创造性的、工程性的活动用 System来规范、来承载、来支撑。它里面由流程、质量和IT一起来构筑这个 System。
我们沿着三个流Business Process来构筑Business Operating System。第一个企业级的流就是负责把一个产品从概念开始一直到开发出来并投放市场，而且是可规模地投放(在IPD叫GA)，这个流就是IPD。沿着IPD来进行流程、质量、IT建设，我们称为支撑IPD的 Business Operating System。过去我们IPD做IPD的，质量做质量的，弄成两张皮，现在我们沿着IPD流来实现IPD与质量管理的集成，这样有利于IPD，也有利于产品开发的质量管理，二者的工作也简化了。
第二个企业级的工作流就是LTC（Lead to Cash），华为在世界各地签的合同/PO都进入这个流。Lead就是线索，从有一个投标项目的线索开始，到项目投标、中标，到合同谈判签合同，合同签定以后，从采购、制造、发货、安装、初验、终验，到开票回款。这个流形成了公司的日常经营，形成了公司的财务三张表（损益表、现金流量表、资产负债表）。实际上，公司LTC的运行质量决定了财务三张表的质量，也决定了公司财务的数据质量。
第一个流（IPD）和第二个流（LTC）是什么关系？IPD主要负责产品的诸可性做好（可销售性，可制造性、可发货性、可安装性、可维护性，可销售性就是基于SBOM BBOM的配置器，可以自动下PO）。IPD要负责把产品诸可性做好，这样就使LTC有了好的运行基础，这就是IPD与LTC的关系。对企业级三个业务流进行总体把握，这是公司EA（企业架构）部的职责。
还有第三个流。经过LTC后，就有了网上设备的运行，运行中出了问题需要处理，因此有一个网上设备问题处理流，即ITR(Issue To Resolution)，这个流程是问题反馈、根因分析、问题处理到问题关闭闭环的完整过程。
我们沿着这三个流来建设公司的质量管理体系，审视一下它们的现状，我们发现，IPD已经不是短板了；ITR流比校小，当下还基本能应对当前的业务；但第二个流LTC，我们从未认真沿着这个流梳理过、集成过、系统性地建设过，连这样做的意识都比较淡，自然缺乏沿着LTC系统性的进行质量、流程、IT的建设。现在我们沿着LTC有12个分离的IT系统，还有N多个信息录入点、中间变更点（改数据），然后这个流的人口处，PO、合同是五花八门的。这个流的每一段都有各自部门级的考核指标，前后各部门环节考核指标一致性较差。举个例子，到了工程安装这一段，工程部门KPI/PBC中对工程完工率负责，并不对回款负责，就造成：面对100个无线PO，工程可以根据每个站点的难度，先完成那些好安装的站点，不好安装的先放在一边，这并没有错，关键是工程将所有PO依据安装难易再重新组合一遍，可能安装完工率很高，但实际上能够验收的PO并不多、回款并不及时。
LTC以回款为终结，LTC既是为客户创造价值的流，也是为公司自已创造价值的流，也是我们不断改进的一个流，所以在此想要说的一句话就是：现在我们要统一思想、集中力量、上下一心、沿着LTC把质量管理做好，沿着LTC把流程、质量、IT打通。努力做到和IPD差不多的水平。我们曾了解过E公司是怎么做的，了解到他们有一套卓越运营系统，实际上就是沿着LTC的运营系统，它解决了LTC运行的质量、效率、成本问题，最终实现高效的回款，使物流、回款流流动最快，使公司对资金的需求总量变小。这套系统有巨大的战价略值，所以他们叫做卓越运营系统。最近一位非常熟悉E公司这套系统的专家，也在对我们的LTC做诊断，我曾问过这位专家，他对E公可的这套系统和我们的LTC各打多少分？这位专家告诉我，E公司可以打80分，我们只能打十几分。就是说我们的这套LTC系统问题还很多。
沿着IPD建质量管理系统是无异议的，但沿着LTC建质量管理系统，是否我们已达成共识了呢？从代表处一线不断收集的各方面的信息，以及对TOP级的友商的分析，我们发现LTC更需要质量管理。为什么？因为质量管理最擅长的就是针对海量的、日常的、重复的、非创造性的、工程化的这些活动，沿者Business Process对它们进行管理，通过对过程的管理来保证最后结果的质量，而且能持续保证质量。质量管理尤其是对很复杂的过程管理有用。公司每年流经IPD的产品不过100个左右，但流经LTC的PO合同不下十几万个。而且LTC是一个极复杂的过程，涉及到多环节、多业务，很多的人，就拿工程来说，光安装这一块，我们自己的员工就有7000人，外包资源达12万人！工程还只是LTC的一小段，就牵扯到这么多的人。所以一定要沿着LTC建设我们的Buiness Operaing System，只有沿着LTC建立了我们的质量系统，全员参与的不断改进，其成果才能被系统化，才有个系统来结构化地承载之，这也是我们QCC越做声音越小的原因。如果没有一个系统，我们喊全员参与、持续改进，就象1958年全民大炼钢铁，能炼出什么钢铁呢？能持续吗？所以沿着LTC建立质量管理系统，或者更全面地叫做Business Operating Syatem，我们才能走上正轨，才能建立可积果的、可继承的、持续改进的管理系统。
LTC就像个N X 100米接力过程，不但每一棒（每个环节内部）要跑好，而且交接棒（上下游部门之间的工作界面）也要做好。这就是既要做好每个环节内的过程管理，也要做好整个LTC的系统级的过程管理，道理就这样简单，而且这正是质量管理的要点。质量就是满足要求，LTC中每一段子过程内部有自己的要求，要仔细理清这些要求、管理好这些婴求。LTC中各过程之间要做好衔接，做好衔按的关键还是从上游交到下游的环节的交接标准和要求。
简单地归纳一下今天沟通的要点，公司要沿着三个最核心的业务流来建设质量管理系统，当前工作的重点应该是沿着LTC来建立我们的质量管理系统，要集中力量来做。公司所有的物流、现金流、DSO、TTO都汇集在LTC上，而我们过去一直比较忽视它。现在我们应该想想，我们要像建设IPD一样去建设LTC，那么我们应该怎么去做呢？