今日，雇主调研机构（Top EmployersInstitute）发布最新的“中国杰出雇主”认证，康蒂思（Cordis）中国再次得到认可，连续第三年斩获该奖项。
康蒂思（Cordis）1959年成立于美国迈阿密，在整个心血管领域有着举足轻重的地位，被视为心脏与外周血管领域介入的开拓者之一。入华逾20年，康蒂思在中国本土药械市场有着广泛的知名度，无论是2021年从嘉德诺独立，还是不断创新、在产品上推陈出新，都彰显了这家企业的活力。
荣获“中国杰出雇主”认证背后，是康蒂思独特的人才管理思路，对激活人才价值更为看重。近些年来的快速增长，尤其是疫情期间展现出的增长韧性也得益于此。他们是如何持续推进人才队伍高质量发展？又是如何打造独有的竞争护城河？记者专访了康蒂思大中华区总经理蔡宇伦（AlanTsai）。
记者：康蒂思中国第三次荣膺“中国杰出雇主”，代表人才管理和培养的实践被认可，能否概括分享下康蒂思中国的人才战略？
回答：分享人才战略之前，我想先分享几个康蒂思的核心价值观，分别是知人善任、团队精神、勇于担当、致胜文化，这也是我们人才战略的基础。
站在公司整体层面，我们希望整个团队拥有共同的目标。在此过程中，每一位成员都是被激励的，与公司一起创造出成果。因此，我们不称呼同事、下属或员工，而是叫队友。表述的区别看起来微不足道，但对于我们来讲非常重要。
回到人才战略本身，概括来讲是三个“E”和两个“R”。三个“E”分别是Enrich talent pool：透过多样化的招聘渠道和方式，增加人才储备；Enable teammates：赋能队员，使每个人都具备有和岗位匹配的能力；Establish career opportunity：为队员提供宽广的职业机会，让每个人都能发挥潜能。两个“R”分别是Review：我们跟人才有一个比较常规且密切的复盘对话；Retain，保留人才，并为组织所用。
记者：康蒂思中国可以吸引人才、留住人才的竞争护城河是什么？又是如何打造的？
回答：人才护城河很重要，这样保证我们能持续吸引，并与这些优秀人才长期共同获得发展。
在打造人才护城河方面，首先是增加人才储备。校园招聘这三年来我们一直坚持在做，它并不新鲜，但对于200多人规模的公司，能够持续每年都去做校园招聘，是一件非常不容易的事情。校园招聘是企业非常重要的引进新鲜血液的渠道，但应届生需要一个相当长的培养过程。在当下这个快速变化的时代，成熟且多元的外部人才似乎更能满足企业的需求。但我们坚持做校园招聘，并且尤为看重激活内部人才的价值。从数据来看，康蒂思中国有相当一部分经理人才是从内部提拔上来的。当然不管是校园招聘还是外部招聘，抑或是曾经离开但是又选择回归的人才，只要足够的优秀，都同样有机会，这些举措也保证了我们持续有新鲜的血液加入进来。
其次是去赋能这些“潜力股”，每个人起点不同，能力各有长短，未必立马跟岗位完全匹配。我们会主动识别个体人才的差异，尊重个性，针对他们的能力跟岗位之间的需求，去帮助他们改善弱点，提升能力。我们一直认为，唯有能让队友们在康蒂思获得发展和提升，才是他愿意选择长期留任最关键的原因。
再次，组织文化也很重要。比如我们打造“充分授权、勇于担当”的文化氛围，给予充分的职能空间，让有能力的人敢做事，不需要一而再、再而三去请示老板。在这个过程当中，刚开始可能会犯错误，但修复错误的过程也是能力提升、信心增强的过程，这也是我们跟其他组织很不一样的点。
最后，公司要提供给队友更多的发展空间。除了在本职能垂直领域的晋升机会，我们也开放更多元的跨职能领域机会，如果队友发现在其他领域的兴趣，我们也非常愿意满足，给予其发展的可能。
记者：您认为什么样的人才能够在康蒂思中国实现职场理想和抱负？公司会提供哪些机制去挖掘和评估这些人才？
回答：说到实现职业抱负，特别是对于有冲劲、有热情的年轻人而言，要在公司里面获得比较好的发展，我觉得要满足三个重要条件，这也是Cordis极力去为他们创造的方向。
第一，能力。我们会针对不同的岗位搭建胜任力模型，使队友更容易清晰判断自己目前能力跟岗位要求的能力是不是完全符合。如果已经超越，就可以提出进一步的发展需求。如果没有，也可以了解差距，并着力去提升对应能力。
第二是意愿，或者叫承诺。对于年轻人来说，即使已经拥有了能力，但是否有意愿把能力发挥出来，也是至关重要的。我们希望看到队友愿意在恰当的时候，展现出能力。
第三就是将能力和意愿结合起来之后，要能创造优秀的结果。我们有多维度的反馈工具和360度的反馈机制，涵盖上级、同级、下属，全方位的评估我们队友的工作成果，如果来自不同维度的相关者都能认可这个队友，那他/她必定是个优秀的人才。
如果能做到以上三点，我相信就可以在康蒂思获得很好的职业发展。
记者：很多年轻人很关注自身的成长尤其是领导力的培养，作为管理者，您认为员工领导力的培养对整个组织的作用是什么？康蒂思中国是怎么样应用的？
回答：说到领导力，首先我想先澄清一个误区，大多数人都认为，领导力是带团队的管理者才需要具备的能力。但在我们看来，领导力称之为影响力更为合适，因此领导力对一线员工同样重要。
针对经理的领导力打造，我们有一系列年度培训营，通过讨论具体的管理案例，让他们从实例中探索解决方案。
对于一线员工来说，工作中经常涉及到跨部门沟通合作，因此我们希望每个人都是自己职业发展旅程中的CEO，倡导“主人翁”精神，学会在合作中，主动发挥影响力。为此，我们推出了个人领导力发展旅程，也叫CEO成长之旅，来培养一线员工沟通、协作、项目管理等多方面能力，从而加强其职场影响力。我们还倡导个人绩效发展对话，鼓励团队成员与其经理进行以个人成长发展为主题的交流。在过程中，经理可以了解他们是怎样运用影响力的；发现这方面薄弱的员工，也可以帮助他们构建和加强其个人影响力。最终，实现从经理到一线员工都具备影响力和主人翁意识，企业的多数队员们如果都能具备主人翁意识，自然能带动企业的发展壮大。
记者：除了职业抱负，大家在职场考虑选择一家公司还是有很多因素的，康蒂思中国除了可以支持员工个人职业发展外，还有其他更吸引人的地方吗？
回答：是的，除了刚才聊到的提供给队友比较大的舞台，可以发挥自己的职业理想等职场工作上的机会外，我们还有非常好的福利制度。比如在疫情期间的弹性工作政策，比如弹性福利项目，队友可以自由选择用福利积分，为家人购买体检套餐、升级保险、或者放到补充养老保险等，都是我们非常人性化的福利措施。
除此之外，我们在中国、全球，都有一套认可队友的机制，针对队友获得的成就不同，会得到比如全球CEO的认可、亚太地区CEO的认可等。
更重要的是，康蒂思同样关注队友的家庭成员，希望为其提供的更好的福利，免除队友的后顾之忧。因此公司，比如刚刚提到的弹性福利项目，可以选择为家人体检；比如去年的亚太地区总裁奖，康蒂思中国大概有10位获奖者，奖励的内容是去夏威夷旅行，且鼓励获奖者能携带家人前往，即便后来因为疫情未能成行，但还是对团队起到了极大的激励作用。同时，为赋予队友更多平衡工作与生活的主动权，我们采取了灵活的办公政策，队友可自主选择每周一天远程办公，线下与线上办公相结合，帮助组织和个人最大限度地提高效率。
当然以上提到的这些还是属于锦上添花，我相信他们选择且愿意留在康蒂思中国最主要的原因，还是我们能提供一个环境，让队友认识到在这里他的能力能够获得提升，他的职业生涯能够获得发展。
记者：作为一位资深的管理者，您对于“团队管理”的理解有没有发生过变化？如何体现在实际的管理中？
回答：的确是有变化的。二十年前刚开始作为初级管理者的时候，会看到好多“管理的机会”，我只要看到问题就迫不及待解决掉。但后来逐步意识到，这可能不是一个最好的管理方式，为什么这么说？我自己撸起袖子把问题解决掉的同时，其实下属员工就丧失一个自己去意识问题、解决问题的机会。因此慢慢我开始转变，希望通过启蒙的方式，让员工自己看到问题，然后自己想办法解决这个问题。
与此同时，我从关注“管理”本身，转变到更多对”人”的关注。我认为管理说到底就是去激发人的潜能，而不是用管的方式把他们束缚在某一个模式或者框架里。
还有一个转变，就是刚开始作为管理者，会容易把团队成员复制成第二个我。后来逐步意识到必须遵守个体差异性，且这种差异性是非常有价值的。对团队来说，大家可以取长补短，每个人都可以发挥我自己没有办法实现的力量和优势。这样每一个团队成员都更有参与感，也更乐于分享和表达自己的观点、想法。
总而言之，在变化节奏更快的当下，企业在组织管理中面临日新月异的变化与挑战，作为新一代的管理者，也要以开放、包容、学习的心态，与企业、与团队成员共同成长。