2018年，松下掌门人津贺一宏来访中国8次，无论是在进博会的开幕式演讲，还是在松下中国的研发中心，他都表达了一种避无可避的竞争紧迫感：“只要去中国，就会发现各种课题和想做的事情，已经不允许等待。”
津贺一宏在2012年执掌松下，他被称为“松下公司晋升最快的高管”。2012年是日本制造业的一个转折点，尔必达破产、瑞萨电子陷入危机，日本电子产业风雨飘摇。
津贺一宏对松下进行了一系列刮骨疗毒式的改革和重组，包括逐步退出低利润率业务领域，加大高附加值产品的开发和生产力度，以及重新在中国市场建立影响力的勃勃雄心。
技术尖端、经久耐用的日本家电曾在80年代席卷全世界——也包括中国，但他们在新世纪后以一种让人不可思议的速度快速的坠落，夏普的电视、东芝的空调、日立的冰箱、松下的吹风机曾经组成了人们的生活，但如今，除了一些高端产品线，他们几乎都销声匿迹了。
2012年，三洋电机的二代接班人井植敏曾到访美国的一家商场，商场里摆放的都是韩国和中国企业的电视机时，这一幕被《日经中文网》记录了下来，井植敏在报道中耿耿于怀的说：“大家都是转眼就垮。这究竟是怎么了呀？”
在电视和冰箱的领域，三洋一度成为与松下、索尼等齐名的日本大品牌之一，井植敏也被誉为“大阪的杰克·韦尔奇”。但和他的日本同行一样，三洋在中国和韩国公司的快速增长中节节败退。
对很多成长与改革年代的中国人来说，拥有一台索尼的特丽珑电视或东芝的Dynabook曾是如登月般的人生快事。但随着以千禧一代为代表的中国最庞大的消费群体逐渐走向社会，曾经日本制造业的骄傲却存在感稀薄。
这是津贺一宏和松下需要面对的问题。
2017年，松下集团首次成立了将事业和地域统括职能合二为一的地区事业公司，中国东北亚公司。今年一月，松下再次加大对中国的投入，投资500亿拓展在中国的生产。
但摆在松下面前的，是一个更加瞬息万变的中国市场。
市场切换
日本曾是东亚电子产业的老师。
1978年，总设计师出访日本，为迷茫中的中国寻找答案。年逾八旬的松下创始人松下幸之助冒雨在工厂的大门外迎接。总设计师一路上走得很慢，看得很仔细，不时提问，还饶有兴致尝了一口高科技微波炉热出来的烧麦。
他操着浓重四川口音的普通话问松下幸之助，今后中国要搞现代化，吸收外国的技术和资金：“松下先生，你能否为中国的现代化建设帮点忙[1]？”
松下幸之助用日本关西方言爽快应允：“愿意倾我所有，全力以赴相助。”
松下幸之助参观长城
一年后，松下幸之助成为首位访问新中国的国际企业家。1987年，松下在成立北京松下彩色显像管有限公司，一举成为当时最大的中日合资企业。这个工厂当年投产，当年盈利，震惊业界，掀起了日企到华投资的热潮，东芝、日立、索尼、三洋等纷纷进入中国。
改革开放的春风里，财富开始涌动，十亿中国人渴望更好的生活，这是不容错过的大市场。凭借高质量与高性价比，日系家电占据当时中国超八成市场，成为许多国人消费升级的初代启蒙。
巅峰时期的松下门店遍布全国，一度拿下近20%的中国彩电市场份额。日系家电的辉煌却没能维持太久。
在白电领域，通过引进产线和承接代工，中国企业以惊人的速度成长。
国产家电品牌长虹与松下合作，成为国内首批引进生产线批量投产彩电的企业。海尔、格力等也逐渐掌握了空调压缩机核心技术，通过廉价劳力在中低产品线做出了更高性价比，加上出色的本土市场营销，拿下越来越多份额。
在黑电领域，CRT时代日本企业垄断了晶体管、集成电路等技术，但亚洲金融危机后，韩国对面板产业进行了大规模反周期投资，扩张产能。三星从曾经的索尼学徒，成为了索尼最大的面板供应商。
90年代消费电子市场大爆发，让电子产品的趋势变成了小型化、成本可控与快速迭代，制造门槛被大幅度拉低。只要掌握了核心技术，谁的人工更便宜、产线规模更大，谁就能成为下一个胜利者。
日系家电的对手越来越多，松下却在理解更广泛消费者需求上产生了错位。
松下曾错误押注了等离子电视，认为消费者愿意为细微的画质差别买单。但松下社长津贺一宏到美国调研时才发现，美国消费者把自家产品当成和纸巾、水果一类的便宜消费品，并不太在乎画质[2]：
“我当时觉得我们就像傻子一样，因为一直以来只顾聆听日本顾客的声音。”
这种挫败感，在21世纪初中国加入WTO后达到了顶峰。随着进出口贸易爆炸增长，涌入国门的三星、LG等韩系家电，西门子、飞利浦等欧美品牌，以及从改制并购中走出来奔向全球的的国产品牌们，都成为了日系家电的强劲对手。松下在中国市场的份额，一度跌到2%。
日系家电整体受挫下，大部分公司调整转向电子产业上游，并在此后的现金流压力中陆续卖掉了家电产线。但松下是个例外，它一直没有放弃自己的家电业务，并对重回中国市场充满热情。
2017年，松下中国迎来了第一位华人总经理。随后，松下电器中国东北亚公司成立，统筹区域内生产、销售、研发、制造及服务环节，这是松下百年来首次将决策权放手海外，能看到松下对中国市场的争取决心。
然而，此时中国家电行业早已风云变幻。消费品重做一遍的浪潮已经席卷到来，家电快消化的趋势下，小巧灵活、模样讨喜的电煮锅、养生壶等厨房新宠，超越本来“二十年一换”的洗衣机，成为了消费者们新的心头好。
重新出发
中国消费者的“喜新厌旧”，在早年的新消费浪潮中就已初现端倪。
比如主打无尺码的ubras，通过一款单品来满足大多数女性的穿衣需求，打破了线上内衣销售的“尺码不准且不予退换”的痛点，迅速增长。美妆、零食等领域也能找到大量相似案例。
在流量增长到顶的大背景下，要在超级内卷的零售消费市场找到新的增量机会，就要发布颠覆行业、快速占领新市场的新产品，激发或满足新人群与新消费需求。这已经成为品牌们经营中国市场的核心策略之一。
家电行业也出现了这样的趋势。改革开放多年来，大型家电已经借助“家电下乡”等政策在中国市场完成了基本普及。要在一个已经竞争充分的市场找到增量，技术依然是重要的门槛，但快速回应消费者的个性化需求，灵活上新，才是制胜的关键。
韩系、欧美以及国产家电品牌发力推出了许多新品。戴森以及对标戴森的徕芬等“网红”自不用提。近年火红的小熊家电，出生在美的的“大本营”广东佛山，但通过借助深耕酸奶机、煮蛋机、电煮锅等满足不同人群细分需求的小家电，上升速度飞快。
松下显然也意识到快速上新的重要性。津贺一宏接受日经中文采访时就指出，要停止追求高档和高功能的“升级（upgrade）型”，向通过更新产品中的软件来依次满足顾客需求的“更新（update）型”转变。
但变革并没有想象中的那么容易。
在日本家电的动荡年代，日本产业界并非毫不介怀，反而积累了汗牛充栋的研究和反思。学者汤之上隆在《失去的制造业》曾描述过日本人对技术近乎走火入魔的追求：
说到电视机的厚度，当30cm的显像管模拟电视变成10cm的数字电视时，可能会引起极大的反响。但如果厚度仅仅从10cm变成了8cm就大肆宣传，对一般消费者来说这种细微差别是没有太大意义的。
对研发电视机的技术人员来说，不断追求高画质，哪怕是研制出厚度仅仅薄1mm的电视，可能都会给其带来成就感和喜悦。
然而，这不过是技术人员的自我安慰，实际上是一种自私行为。比起超出人眼分辨范围的高清画质，世界上更多人所追求的是使用的便利程度、高端大气且匠心独运的设计，以及从未体验过的独特功能。
这也是诸多研究和著作表达的观点：日本人并没有输在技术上，而是不善于市场调研和营销。
西村吉雄在在《日本电子产业兴衰录》中总结过日本制造业成功的共性：能够通过TQC（Total quality control，全面质量管理）提高生产效率，形成竞争优势，在一个固定的领域内做持续的更新。
所以我们发现，松下的动力电池、东芝的机械设备、索尼的CIS芯片依然捍卫着日本的技术霸权。
但在新世纪后快速变化的家电市场，日本公司却集体迷失。松下一度的困惑也在于此，诸如电机、马达这类核心零部件，松下既然掌握着技术优势。但要如何贴近中国消费者多变的需求、如何在竞争激烈的小家电市场里做出爆款，它却有些不知所措。
一个例子是，凭借多年来对市场的充分教育，日本消费者对松下水离子电吹风（纳诺怡）技术认可度很高，松下的电吹风在日本市占率超越了戴森等品牌，一直排前列。但中国消费者并不够熟悉这个技术概念。
另外，松下的产品上新节奏在中国市场还是不够快。一度误判了线性马达技术的普及速度，还在做千元级别的产品时，快速迭代的对手已经把产品线做到500元的区间了。
松下意识到，想在中国市场立足，必须要做出改变。
借力转型
日本家电从辉煌到失落的近三十年里，整个家电市场发生了三次巨大的变化：
上世纪80年代，包括家电在内的整个电子制造业出现了分工趋势。当时，一家名叫VIZIO的美国电视机品牌曾是日本产业界反复研究的对象：这家公司只有90名员工，只负责电视的设计和营销，面板由韩国公司提供，制造交给中国台湾的富士康，自己没有半条生产线，这种分工实现了低成本制造。
然而，日本公司却固执的依赖垂直一体化（IDM）的生产模式。野口悠纪雄在《战后日本经济史》中给出过解释：
石油危机期间，相比欧美的中小企业，规模庞大的IDM公司表现出了极强的抗风险能力，这使得IDM模式成为了日本企业的一种崇信，但也为全球分工时代的挫败埋下了伏笔。
日本制造依然物美，却不再价廉，在市场普及的阶段，大量定价更低的中国和韩国家电迅速占领了市场。
随后，内容/软件的重要性和附加值不断加强，变成了一种硬件适应软件/内容的趋势，这是日本公司力所不能及的地方。
2007年，汤之上隆在金砖国家进行了一系列调研，发现中国和韩国家电卖得好的原因不仅仅是因为便宜。比如印度人喜欢看板球比赛，但板球比赛往往长达5个小时，因此有时观众也想看其他节目。
于是，三星改进了电视的功能，不管收看哪个频道，在电视的右下角都能显示板球比赛的比分。另外，由于印度经常性的停电，三星在冰箱上装配了备用电池。
汤之上隆曾就此与日立在当地的管理层讨论市场调研问题，没想到后者回答：“我们没有专门负责市场调研的部门。”
后来，汤之上隆总结说：三星的理念是“生产能卖掉的东西”，而日本企业仍然坚持“卖掉生产出的东西”。
而伴随供应链的成熟乃至过剩，“家电快销化”成为了新的趋势。其表现为市场的核心增长来源从传统的“三大件”变成了无数垂直领域的品类，以满足细分甚至特定的需求，标志则是各种各样小家电的快速崛起。
另一方面，产品的迭代速度，这倒逼着产品的研发周期。相比人眼难以辨别的分辨率，年轻一代消费者更青睐空气炸锅、扫地机器人和煮蛋器。这也是松下面对的时代。
重返中国的松下找到了一个比自己年轻81岁的合作伙伴：天猫。
2018年，松下和天猫创新中心（TMIC）建立了合作。在TMIC的帮助下，松下中国内部组成了敏捷创新团队，建立了一个适应中国本土的新品研发模式。四年之后，松下在华业务连续两个财年实现两位数增长，利润在整个集团中的占比接近30%，成为松下仅次于日本国内业务的第二大发展支柱。
公开数据显示，TMIC已和全球150家集团，2000家品牌达成合作
在如何制造高品质的家电产品上，天猫力所不能及，但借助阿里的大数字技术和智能算法，依托最为丰富和敏锐的消费洞察，他们可以清楚的了解，中国的消费者需要什么产品。
在这之前，松下与TMIC合作推出了一款空气炸锅。作为小家电的长青品类之一，通过天猫大数字挖掘空气炸锅的功能关键词，松下意识到，“可视化”和“锁住汁水”还没有被满足的痛点：
很多用空气炸锅的消费者都是厨房小白，因为缺乏经验，他们在炸东西时总是心神不宁，总想打开炸锅看看炸得怎样了。掌握不好时间，很容易把食物炸得又干又柴。
在产品研发过程中，松下为空气炸锅增加了可以看见内部食物的视窗，并创新带水箱自动加湿能力，使食物皮脆肉嫩。
在测款阶段，松下通过TMIC的测款工具，为空气炸锅确定了高颜值的造型，并征集消费者意见确定了“仙炸锅”这个产品昵称。最终，这款松下空气炸锅新品最低售价799，是行业均价的2倍以上，但这并不妨碍它受到消费者欢迎，上市2个月累计销售5000+台，双11天猫可视化空炸榜单TOP2。
除了空气炸锅，松下与TMIC合作推出的吹风机、冲牙器也受到了欢迎。TMIC 知识库发现养护功能为机会点，同步通过TMIC问卷调研发现。中国消费者对吹风机有着升级换代的需求，因此松下响应需求推出“吹护机”品类。
在产品营销推广阶段，松下通过天猫的仿真页面测试指导沟通页面，主打“科技护发”关键词，让NX70 吹护机在1000-2000元高价位段行业销量第二。
在这个过程中，天猫为松下带来的改变并不仅仅是“生产什么产品”，而是对整个研发与生产的模式提供一个系统性的解决思路。
日本公司的产品研发向来以严谨缓慢著称，松下的大家电开发周期至少在一年半到两年，小家电的开发周期也要一年以上。调整优化流程后，大家电的开发周期缩短到一年，小家电缩短到8个月。在空气炸锅这个产品上，松下的研发周期甚至被缩短到了3个月。
天猫的作用是缩短构思与试错流程。以前松下做一款新品，可能会想着开发10个功能点去满足市场，但在天猫新品工厂的知识库数据帮助下，他们发现其实只需保留其中3-4个点，就能打中真正的使用需求。
松下推出的部分新产品
目前，松下与天猫的合作产品包括吹风机、吹护机、电动牙刷、空气炸锅和美眼仪等等——这与我们想象中的日本家电优势项目似乎大相径庭。
但与之对应，如今在中国消费市场上呼风唤雨的年轻一代消费者，无论是需求还是购买力，无论是兴趣还是痛点，他们都与松下初到中国的那个年代大不一样了。
中国是一个庞大的市场，但他也意味着复杂和多元，消费的地域、年龄等分层丰富。仅仅甜咸口味之争就是全国人民乐此不疲讨论多年的话题，复杂、细微的风俗与审美差距更是数不胜数。
过去十多年里，天猫用互联网的力量理解并弥合着这种巨大的差异，如今他们再用这些经验帮助更多人。
借助与天猫的合作，松下的新品创新的业务单元，在组织、研发流程，甚至供应链上都针对中国市场进行了改变。它正在以更灵活精准的姿态，重新理解、连接中国的消费者。
而这也让松下跟上了家电“快消化”的步伐，迅速进入红海中的蓝海赛道捕捉机会。
2022年7月，松下还和天猫签约了TMIC创新工场项目，并成为第一个把天猫的色彩趋势直接应用到新品研发上的家电品牌。今年2月，松下一款全新的“橄应绿”养生壶在天猫首发，不少消费者被这个颜色打动。
去年，松下在天猫开出了第10家品牌官方旗舰，集合了洗衣机、冰箱、厨房电器等所有松下家电业务，这可以说是松下的“品牌的第二官网”。12月，松下第一次以“松下官方旗舰店”为阵地，联合天猫推出超级品牌日。
未来，松下会在个护美容、母婴电器、宠物电器和厨房养生四个赛道和天猫进行全链路合作，护肤剃须刀、智能猫砂盆、衣物护理机等重磅新品或将在年内上线。天猫还会参与松下本土化新品牌，聚焦母婴人群的“未北北”的开发。
松下幸之助第一次造访中国时，中国的老百姓刚刚从千篇一律的面貌和整齐划一的生活中苏醒。如今，年轻一代消费者的需求与生活前所未有的多元，他们正在用自己的购买力重塑着这片复杂的市场，松下也正在重新理解中国。
正如津贺一宏所说：“如果无法跟上中国的速度感，在亚洲和印度都不会顺利发展。”
参考资料
[1] 邓小平与松下幸之助的“君子约定”, 中华人民共和国外交部
[2] 松下社长：要成为不生产商品的制造商，日经中文网
[3] 日本家电产业史，国泰君安证券
[4] 松下家电能否从内忧外患中杀出一条血路，家电网
[5] 战后日本经济史，野口悠纪雄
[6] 失去的制造业，汤之上隆
[7] 日本家电凋零的证言，日经中文网
作者：任彤瑶
编辑：李墨天
视觉设计：疏睿
责任编辑：李墨天