[1+6+N]组织变革计划
[1]代表阿里依然是一家上市公司，法律主体、财务主体没有变化；
[6]表示将阿里巴巴集团旗下的6大业务，分拆成独立业务集团，即在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团；
[N]是阿里集团旗下其他多家业务公司，如阿里健康、高鑫零售、盒马、夸克等。
分拆后各大业务集团及业务公司将分别建立各自的董事会，各自实行CEO负责制，阿里巴巴集团则将全面实行控股公司管理。
此次组织变革被市场普遍认可的主要原因集中在两方面：
①分拆后对非核心业务的价值释放；
②赋予了各业务在决策和执行上更大的独立性和灵活性。
此次阿里的组织变革核心目的也在于此，阿里巴巴此前作为一家上市公司，市场普遍对其估值更多反映了其最核心的淘宝天猫业务的估值，而其他业务的价值很大程度上是被忽视的。
根据[1+6+N]的设计，菜鸟可以服务拼多多，淘宝天猫也可以选择跟顺丰合作。
大家顺着市场和商业的逻辑做决策，不必被[原生家庭]牵绊，怎么有利于发展就怎么来。
分拆后的独立业务集团基本情况
云智能集团，由阿里巴巴集团董事长兼CEO张勇兼任CEO。主要业务包括：阿里云智能、钉钉、天猫精灵、达摩院等，营收占比8%。
淘宝天猫商业集团，戴珊任CEO。主要业务包括国内电商业务大淘宝（淘宝、天猫、阿里妈妈）、B2C零售事业群、社区团购业务淘菜菜、淘特和国内贸易等，营收占比69%。
本地生活集团，俞永福担任CEO，主营业务包括高德、饿了么，营收占5%。
菜鸟集团，万霖担任 CEO，营收占比7%。
国际数字商业集团，蒋凡任CEO，主要业务包括东南亚电商平台Lazada、帮助商家在海外卖货的全球速卖通、国际贸易等，营收占比8%。
大文娱集团，樊路远任CEO，营收占比3%。
除去这六个集团，阿里集团还有多家独立的业务公司。包括盒马、飞猪、平头哥、阿里健康、大润发、银泰、瓴羊等，其中盒马已经在筹备独立上市。
阿里已经到了不得不变化的时刻
如今，家大业大的阿里，因摊子太大、尾大不掉，已经备受反噬。
阿里巴巴喜欢收购公司，以便快速占领市场，这些年相继收购了优酷、高德、UC、银泰、大润发众多企业，横跨了内容市场、实体零售、即时零售等等市场，[大锅饭]越吃越大。
这就导致了，阿里内部响应越发迟钝，决策链路变长，组织活力有所下降。
最直接的反应，阿里业绩已经进入慢增长时代。
有媒体统计，2022财年第三财季至今，阿里营收同比增速已连续五个季度徘徊在个位数，2023财年一季度甚至出现0.1%的负增长。
从分项业务来看，淘宝、天猫为核心的电商业务降速明显，就连阿里云的最新营收增速也降至3%。
同时，已经有业务线因[反应迟钝]造成重大过失，给阿里组织机制和管理制度敲响了警钟。
2022年，阿里将三大战略升级为消费、云计算、全球化，提到第二位的云计算已被视为阿里生态增长的第二条曲线。
但即便如此重点关注的业务，仍出现了这样的问题，这或许也是个契机，让阿里高层意识到了其正面临着前所未有的危机和挑战。
就在上个月，阿里巴巴旗下南亚电商平台Daraz大裁员，比例高达11%；Lazada高管也因水土不服，频繁变动。
外部环境方面，在欧美市场，亚马逊、eBay早已抢占先机，后起之秀SHEIN来势汹汹，同时还有拼多多和抖音两大巨头，分别在海外建立了Temu和TikTok Shop。
截至发稿前，阿里美股最新市值2226亿美元，相较2020年10月股价高点所对应的8000多亿美元市值，缩水超过70%。
无论是农业、教育、科技还是电商，每一个行业需要确定下来，也需要稳步向前，克服诸多挑战。
从这个意义上来说，阿里在敏捷组织管理上的探索，不是优化而是构筑底层竞争力的重要一环。
而文娱、外卖、酒旅等业务也没能在整个阿里集团的庇护下挑战行业领先的对手。
同时环境也发生了变化，饿了么、盒马等业务已经不能使用淘宝庞大的用户数据。
履带战略→中台战略→板块化治理
履带战略是一套有序的内部孵化机制，用旧业务的需求和它们赚到的钱去扶持新业务。
To B的阿里巴巴国际站最先成熟，2003年阿里用它赚的钱孵化出to C的淘宝；
淘宝要解决信任机制和支付问题，于是2004年发明了支付宝；
网购爆发式增长，传统的IOE算力架构不堪重负，于是2009年创立阿里云；
快递公司散乱，用户网购体验不佳，于是2013年成立菜鸟，推动流通环节的数字化升级。
这些创新业务先在阿里内部跑通，然后对外开放，支付宝、阿里云、菜鸟都是如此。
2015年张勇接任CEO之时，便提出了希望组织更敏捷、高效。
提出[大中台，小前台]战略，并组建中台事业群，打通了各个业务体系。
淘宝、天猫、闲鱼、优酷、菜鸟，乃至盒马等业务都能共享同一套技术、人力、客服等系统。
除了盒马，淘宝直播、天猫精灵，乃至阿里巴巴的智能工厂业务犀牛智造等，这些创新业务在某种程度上，就是根植在阿里巴巴的大中台系统上。
2020年，阿里巴巴形成各业务单元经营责任制基础上的板块治理模式。
改革从本地生活板块开始，高德、飞猪并入，和饿了么、口碑形成一个板块；
此后又设立中国商业、海外商业和云计算三大板块，形成以四大板块为主要支撑的格局。
结尾：
这轮变革从集团顶层入手，重新定义和构造阿里巴巴集团与各业务的治理关系，被认为是[阿里巴巴24年来最重要的一次组织变革]。
回归商业本质，一个业务的实际价值有多大，是在市场竞争中确立的。
而未来阿里巴巴集团将向投资控股公司方向靠拢，阿里的[大中台、小前台]将走向[快中台，强前台]。
部分资料参考：投资界：《阿里动刀：一个个IPO赶来》，财经无忌：《阿里组织变革的“意外”和“必然”》，晚点LatePost：《阿里巨变》，燃次元：《阿里再造N个“阿里”》，凤凰WEEKLY财经：《马云回国，阿里变阵》，知危：《阿里开启24年来最重要一次架构重组》,市界：《阿里拆分阿里》，格隆汇APP：《解析阿里“1+6+N”改革》
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