作者 | 吕克、任正非
来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu)
摄影 | 梅香
华为强调并要求，基层要有饥饿感、中层要有危机感、高层要有使命感，其背后是物质文明和精神文明的双重推进。
在高收入人群中出现过度追求物质激励的现象，本源是其内心的精神需求没有得到完全的满足，试图通过更高的物质激励获得来强化内心精神承认与自身价值认同。
但物质激励的边际效用是递减的，因此，需要激发人性中积极进取的力量。
让精神文明与物质文明建设成为公司发展的动力双翼
——学习“任总在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话”的体会
文 | 吕克
一、精神文明与物质文明并建共进，才能为公司的发展提供健康、持久的动力。
从历史长河的视角来评价一个企业，最直接方式就是看这个企业在物质创造与精神塑造上取得了什么样的成就。
正如我们看到的，一个伟大的公司背后必定有一个伟大的梦想或思想。4月份苹果、谷歌、微软、亚马逊占据着全球企业市值的前四位，市场对于这些企业所创造的价值做出了评价；然而“简单就是终极复杂”（苹果），“整合全球信息，使人人都能访问并从中受益”（谷歌），“我们将重新发明生产力来让每个人、每个组织做到更多，成就更多”（微软），“更好的选择以及更实惠的价格”（亚马逊）…这些使命、责任和贡献的宣称与坚持，却正在激励着硅谷、西雅图的高科技新贵们永不满足，挑战新的不可能……
纵观华为30年来创业与发展史，其实也是一部精神文明与物质文明建设的并建共进史，不同历史时期精神文明与物质文明建设双轨驱动、交替支配，共同支撑着公司的发展。
在创业初期，华为应该说“一无所有”，唯有先立“三分天下，必有华为”的愿景憧憬、唯有强调“身先士卒、敢于胜利”的战斗作风、唯有形成“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化氛围、唯有依靠“烧不死的鸟是凤凰”的自我批判与涅槃，首先在精神上战胜自己与对手，才有机会杀出一条血路。而要让奋斗循环和持久，就不能让“雷锋们”吃亏、不能让奋斗队伍“贫血”作战，当时哪怕负债累累、资金捉襟见肘，公司却敢于提供优于行业的薪酬待遇、大胆实施股权激励……我们每月小步快跑获得100-200元的小涨薪，心中却收获着被承认的大能量；年终看到股票增值的快乐背后，却是满满的责任与动力，因为那张写了有多少股多少收益的小便条究竟意味着美好生活还是从零开始，就凭自己的奋斗努力。在创业初期，愿景激发着冲锋、发展巩固着信心、回报强化着责任，那时我们虽然戏称自己为“负翁”，却充满着希望与干劲……
业务的快速发展让公司的物质基础积累越加雄厚，获取分享、敢于分配的薪酬激励循环让物质激励资源越加丰富，每年平均超过10%的工资薪酬提升，激发了公司在职员工拉车的积极性、能动性；战略悬赏奖金、艰苦地区职级外挂1-2级等倾斜措施有效地解决了发展中的难题；自己与自己比看改进的经营奖金产生机制让员工及时收获了奋斗的回报……千千万万的70后、80后们在创造价值的同时摆脱了“一贫如洗”的生活窘境，过上体面生活，甚至成为家庭与家族的经济顶梁柱，获得了家人、朋友、同学的羡慕与尊敬。应当承认，在公司业务不断迈上新台阶过程中，物质激励驱动作用的直接性与高效性得到了最大的发挥，物质激励的增量带来了更大的激励边际效果。没有丰富的物质激励机制，很难想象公司能如此有力地团结起如此大规模的高层次知识劳动者，并在这么短的时间内实现了从小到大、从弱到强的业务发展与超越。我们仍要看到虽然在这个时期激动人心的口号少了，但核心价值观却开始根植与固化在制度中，发展的愿景被年度目标所承载，奋斗精神在一代代干部与员工的更替中延续……很多时候，在欢送退休和离职员工的聚餐中，真正让他们滔滔不绝谈起的、久久不舍珍视的，不是那些用高额奖金或海外补助购买的包包或手表，而是面对绝望与挑战持续坚持的回忆、是在不可能中实现可能的自豪、是在激烈竞争中最终获胜的喜悦、是在从无到有/从有到优的建设中的归属感、是对公司发展再上一层楼的期待……
因此，人的需求既有物质层面，也有精神层面的。企业要同时做好物质+精神激励双轨驱动的建设，针对公司不同的发展阶段，做好物质激励与精神激励的组合；针对员工群体不同成长阶段，做好激励的针对性。我们常说的“基层要有饥饿感、中层要有危机感、高层要有使命感”，其实讲的就是要因时因人来做好物质激励与精神激励的共进建设。
二、物质激励是组织激励的基础元素，但精神激励是伟大组织的引擎，干部精神激励建设的核心是“使命感、责任感、奉献与贡献精神”的强化。
物质激励在企业与个人的任何发展阶段都很重要，衣、食、住、行是人类最基本的生存需要，从这层意义上说物质利益对人类具有永恒的激励作用。但单纯依靠物质激励也会产生激励的缺陷。正如美国管理学家汤姆斯·彼得（Tom peters）指出的那样，“重赏也会带来副作用。在重赏之下的激励，很容易让人们产生拜金主义”。在人力资源的激励研究中也发现：在高收入人群中出现过度追求物质激励的现象，本源是其内心的精神需求没有得到完全的满足，试图通过更高的物质激励获得来强化内心精神承认与自身价值认同。
我们也看到在公司内，一些令人深思的苗头正在组织中暗暗滋生：有些中高层干部与专家在丰厚报酬面前开始“小富即安”，满足于当期取得的成绩，习惯于发展惯性带来的增长，对于客户与环境变化不再敏感、懒于深究、封闭守成，缺乏使命感；一些“功成名就”者更在乎“机会成本”，不愿流动，唯上诺诺，缺乏担责铁骨；一些部门与干部开始热衷于“横向攀比”，重视小集体利益，纠结于涨幅的“公平”，忘记了“周边协同”和“责任贡献”……
因此，单纯、过度依靠的物质激励驱动具有局限性，且达到一定程度时会产生弱效、低效甚至无效现象，更严重的是产生负效作用，即高度物质满足可能也带来惰怠和进取心缺乏。而当前移动宽带、智能技术（人工智能、大数据、云计算等）正在驱动行业数字化的深刻转型，变化的广度、深度速度前所未有，公司正面临新的发展机遇与挑战，需要保持比过往更高的活力程度，更需要一支具有强烈使命感、高度责任感、愿奉献、有能力的作战队伍。
在面向公司未来的业务发展和探索中，我们将面对知识型劳动的几个特征：劳动投入与结果产出未必同步匹配，个人奋斗离不开群体奋斗，需要有人去洗盐碱地，有些探索性劳动存在较大的产出风险……，因此，在坚持“奋斗者必将得到回报”的基础上，我们需要更持久的精神文明建设，需要使命感、责任感、贡献与奉献精神，形成员工与公司的长期共同奋斗机制。我们坚信在一个精神激励非常丰富的组织中，每个人享受着创造价值所带来的优厚薪酬回报，但并不完全被物质回报所束缚，因为每个人正在被更崇高的使命与愿景所激励，为更广阔的成长机会所激发；在这样的组织中担责不再成为问题，任何工作漏洞都会得到及时的弥补，组织具有了问题“自愈”能力；在这样的组织中，奉献不再需要驱动，因为奉献已经成为组织中个体的自觉。在这样的组织中，员工与组织不再仅是因获取分享而汇聚在一起的利益共同体、不再仅是因ESOP投资而捆绑在一起的命运共同体、而是上升为共同改变现状的使命共同体。其实，创业与发展期间的华为、解放战争期间的中国共产党、现在硅谷中那些致力于人类伟大改变的技术公司，都是这样具有高度精神文明的组织典范与参考。
三、在物质文明落地中体现精神文明建设要求，尤其要加强各级“火车头”的精神激励、加快优秀员工破格提拔，发挥精神动力的激励倍增和持久作用。
我们理解精神文明建设就是要建设一个拥有梦想、主动进取的组织氛围，打造一支充满血性、意志坚定、性格坚韧的干部队伍，加快优秀人才的破格提拔，使环境无论怎样变化，组织中的个体却始终人人奋勇、个个争先，最终驱动业务更好、更持续的发展。
精神文明建设要避免“假、大、空”。管理团队首先要结合好公司导向及本部门激励需求，形成适应本部门特点的精神文明建设要求，在工资、奖金、股票、提拔任用等员工薪酬与机会分配中，切实落实精神文明建设的要求，通过物质落地，精神文明的宣传才能令人信服。而过于简单化、一刀切、僵化地执行政策，也会扭曲和削弱激励政策的初衷。
《亮剑》中政委赵刚在探视养伤的李云龙时曾经说过这样一段感悟：“一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格是和首任的军事主管有关，他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂，从此，无论这支部队换了多少茬人，它的灵魂仍在。”一支队伍精神文明的建设首先依赖是否有一群目光远大、敢于亮剑的干部，习惯于“溜须拍马、投机取巧”的南郭先生是无法打造队伍的精神世界的。在干部标准中我们要更强调“使命感、责任心、奉献与贡献精神”，并大胆提拔拥有这些精神的实践成功干部；在干部考核中要敢于识别并挤压那些惰怠的、不作为、乱作为或没有能力作为的干部，充分发挥干部在队伍精神气质打造及业务发展中的火车头作用。
“圣经的力量在于故事”。我们要敢于用成长机会和现实榜样，让精神激励“看得到、摸得着、听得到”，而不只是悬挂在墙上的标语、停留在领导口中的短语。任总提到“破格提拔就是精神文明，精神文明就是要加强优秀人员的提拔”。我们理解就是对于那些具有使命感、责任心、能力也很强的干部及员工，要敢于优先给予冲锋的机会。冲锋或许意味着“提前死亡”，但是冲锋成功了就要就地评价贡献，并直接按照实际贡献所对应的职级予以提拔或晋级，而不是机械地受到必须层级递增的约束或者必须工作多长时间的限制，这就是“破格提拔”。在新的“破格提拔”机制下，今年将有4000+多名优秀干部与员工被火线提拔，虽然占公司人员比重只有3%，但明年、后年……比例进一步扩大，一大群年轻有活力、拥有扎实专业知识底蕴、经过残酷战火洗礼的优秀将士将涌现出来，组织必然再次充满勃勃生机。
华为过去三十年业务飞速发展，构建了雄厚的物质基础，使员工更快地有机会拥有优厚的生活条件，这些物质文明成就赢得了全球伙伴乃至社会的尊重。在新的内外环境与业务发展情形下，我们要在坚持“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”基础上打造新的精神文明内涵，让精神激励超越物质激励的极限，持久地激发公司挑战现状、不断进取的发展动力。
2017年4月24日，华为道德遵从委员会（OEC）第二次代表大会在深圳坂田召开，大会投票选举产生了公司新一届道德遵从委员会委员。本次道德遵从委员会委员选举实行民主竞选，由12个选区选举产生的171名代表为选举代表，其中中基层管理者18名、专家20名、高管58名、外籍员工7名、OEC主任68名。选举最终产生了19名委员、11名候补委员。选举完成后，当选的新一届道德遵从委员会委员进行了集体自律宣誓。华为总裁任正非和参会人员合影，并发表了讲话。
任正非在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话
2017 年 4 月 24 日
首先祝贺你们当选，为公司组织建设作出贡献。
道德遵从委员会虽然是一个自下而上产生的组织，但也是一个目标明确的组织，我们的目标是“多产粮食，增加土地肥力”。道德遵从委员会不是一个政治组织，无论在国内、国外，都不要去过问政治。我们是理工科出身，不懂政治，不要从互联网听来一星半点内容，一知半解就去指点江山、激扬文字，可能会误导社会。第二，我们要求内、外合规，不允许任何人在国内、国外参与非法活动。
一、严格遵守干部八条
1、制度不可能完善到无懈可击，流程只有与认真遵守的人相配合，才会取得较大的价值和贡献。如果流程过于复杂，沉重的内部体系运转不动，其实是管理高成本，客户不可能为我们自己的高成本买单，那么可能只会以失败告终。历史上，很多世界级大公司倒闭，其实就是内部运作的极高成本，导致缺乏活力和竞争力，最后衰退。流程是用来运作的，当然目标是简单、及时、准确，绝大多数人遵守纪律就容易实现目标。
2、自律永远是管理的低成本，各级干部应把践行八条作为终生的座右铭，使我们的流程管理更加简洁、及时、准确。“促进自律，完善他律”形成一个良好的内部场。道德遵从委员会每个人都要带头遵守干部八条，以点带面，让大大小小的“火车头”带领二十多万员工的“火车”跑起来，让公司充满活力和竞争力。
我们敢于接受群众监督，形成他律。自律与他律相结合，形成的组织氛围必然是正向、积极的，也提供了流程不完备时的“自愈”机制。
3、团结就是力量，是我们持续胜利的法宝。团结为什么很重要？我们经营了三十年，正常运行没有绝对的错、绝对的正确两种极端状态，大家多一些开放、妥协、灰度，就能更融洽一些。各级民主生活会，要坚持。多沟通，一杯咖啡吸收宇宙能量。和谐的氛围、正的能量就一直会在公司上升。我们实行了项目责任制，这种长期责任，甚至是终身责任。不是我们的管理保守了，而是在内、外合规的条件下，鼓励在集体主义下的个人主义更好地发挥。我们呼唤英雄，也要宽容英雄的一些过错。英雄要更加自律，天降大任于斯人也。
华为正处于踌躇满志的历史阶段，如果不正确对待，可能面对崩溃的危险。内、外部环境的不确定性，风云多变幻，往往会是非成败转头空，这又不是没有过。因此不要认为繁荣是永恒的。
二、加强精神文明建设
1、公司前三十年，以“获取分享制”为基础的物质文明，促进了精神文明，使绝大多数骨干脱离了贫困。在此基础上，我们不可能以不断增加物质满足的方式来牵引，因为做不到，钱从哪儿来？我们一方面仍坚持过去的分享制不动摇，另一方面要加强精神文明建设。
现在是用精神文明来牵引物质文明进一步发展的机会，建设一支有使命感、负责任、有能力、愿奉献的生力军，去为人类社会作出更大的贡献。贡献有大、有小，力度有深、有浅，我们奋斗了，就无怨无悔。我们要更加强精神文明建设，加快让有使命感、责任感、有能力的人多拥有一些机会。我们要敢于用愿景去挑战自我，去牵引使命感、责任感，驱动奉献投入。
2、只有精神文明，才能促进人们的使命感、责任感、奉献精神，才能建立一支铁的队伍。有理想、守纪律、有能力、健壮体魄，应是一代有为青年人的追求。我们青年人朝气蓬勃、精神旺盛，要把有限的时间用在努力上，减少发牢骚、说怪话、闲聊的时间，争取有较大的进步，青春万岁，人生无悔。梦想不像土豆，种下去一定会有收获，但不播种、不努力一定不会有收获。牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量。
高、中级干部，在工作分配时，讨价还价，甚至拒绝上岗是合理的，我们应该尊重个人的选择。但，一旦上岗就必须忠实履行职责，任何惰岗、逃岗都不适合再做一个管理者。
解放战争时期，共产党的战斗力达到了高水平，其实就是精神文明建设。我们跟他们很像。现在华为公司经营状况好，但“胜则举杯相庆，败则拼死相救”共同奋斗的文化正在淡化。我们要有正确的价值观，为社会创造价值做出努力，人生才会感到无怨无悔。我们要有正确的精神追求，人的生命其实很短，要珍惜自己的宝贵青春。“幸福不会从天降，梦想不会自动成真”。
华大的校训，把“健壮体魄”放在第一位。清华大学最近要求“不会游泳的学生不能获得毕业证”，这个口号其实 1919 年时就曾提出过。五、六十年代全国大中学生、工人、农民响应劳卫制（劳动、卫国体育制度）号召，清华率先提出“为祖国工作 50 年”。我们不要求大家为华为工作 50 年，能否工作 30-40 年以上呢？所以，健壮的体魄是基础，我们要有健康的思想和行为。体育锻炼会使人们充满集体主义，充满血性，意志坚定，性格坚韧。
3、激发人性中积极进取的力量。古今中外所有做出成就的人，都是有精神的渴求，苏格拉底、贝多芬、爱迪生、曹雪芹、乔布斯、梵高、达利……，都是由责任和意义驱动的人生。物质激励的边际效用是递减的，使命和责任感牵引的动力是持久的，不断强化的。
三、培养造就一支有理想、守纪律、有能力、体魄健壮的团结奋斗队伍
1、三十年河东，三十年河西。我们要加强整个队伍的建设，要为人类作出较大的贡献，把青春献给祖国的繁荣昌盛。我们要创造给奋斗员工多一些机会，把那些有优胜结果的员工快速推上岗位，让他们经受炮火的考验。
2、我们的解决方案越来越复杂，我们的主官及专家要像林彪、粟裕那样专心致志地趴在地图上，聚精会神地研究问题，才能作好一个司令员。我们的专家、职员要作好参谋长，提高作业的有效性。我们正在推项目终身责任制，这并不是走向保守，而是在内、外合规的边界内，鼓励在集体主义中的个人主义，英雄行为的激励。我们也要宽容英雄在工作中的小错误，鼓励他们多产粮食，增强土地肥力。“以其昏昏，使人昭昭”是不行的，各级人员从踏踏实实地从做好本职工作开始，循序渐进地快速前进。业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随。
蓝血研究院，以“赋能中国企业打胜仗”为使命，融合华为等标杆企业的管理思想和最佳实践，形成适用于中国企业的方法论和管理工具，通过公开课、内部训战、轻度咨询、深度咨询、IPO辅导等层层递进、陪伴式的服务模式，全面帮助企业建立可持续增长的管理体系。蓝血研究院出版的书籍有《华为奋斗密码》、《华为财经密码》。
招募岗位如下（前两个岗位有机会升为产品合伙人和城市合伙人）：
岗位一：培训咨询专家
1、擅长市场销售、人力资源、财经管理、研发管理、流程变革等其中一个领域的培训和咨询交付；
2、曾任职过标杆企业的管理岗位，深刻理解管理的本质；
3、具有较强的案例和工具开发的能力；
4、工作地点：不限。
岗位二：客户经理
1、挖掘客户潜在需求，具备一定的培训和咨询行业相关经验；
2、维护客情关系，具有较强的人际连接和客户拓展能力；
3、具备一定的企业管理知识；
4、工作地点：深圳、上海、北京……
岗位三：行政经理
1、负责企业内部运营，具有一定的沟通能力，执行力强，认真细致；
2、具有一定的文字表达能力和学习能力；
3、具备新媒体运营经验者更佳；
4、工作地点：厦门。
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