创业维艰：做事的8条极简准则
观点 / 霍洛维茨 主笔 / 蕉皮 责编 / 李桑
这是刘润公众号的第1894篇原创文章
今年，是我自己离开微软，创业的第10个年头。
最近，也重读了一本特别经典的好书，《创业维艰》。
感慨良多。
创业做一件事，确实不容易。我常想，如果当初有人早点告诉我这些，那就好了。
书的作者，是本·霍洛维茨，硅谷最令人敬佩的企业家之一。他的建议，常读常新。
我也自己梳理总结了书里的8点感悟。你也可以当作做事的极简指南，工具清单。
与你分享。
CEO，没有秘诀
创业，做一家公司，很多人都有伟大的愿景，宏伟的梦想。
这些愿景和梦想，就是我们的原动力。
为了让目标实现，我们会努力奋斗，睡办公室，吃方便面，一点点接近理想的样子。
但是在这个过程中，会伴随着很多的“事与愿符”和“事与愿违”。
对于CEO来说，一个重要的建议是，和自己想的一样时，别飘。和自己想得不一样时，别丧。
霍洛维茨自己吃过这样的亏。
他创业时，把拿到的钱拼命造，疯狂招人，扩大规模，还搬进新的大办公室。
更夸张的是，他花了500万美元，买了一栋新的，贴有玉色瓷砖的三层灰泥办公大楼，并且把它叫作“泰姬”。
嗯。雍容华贵，富丽堂皇。
但是，这些钱，都花在了刀背上。
大家常说，天晴的时候要修屋顶，有钱的时候，要想着万一没钱怎么办。
否则，就是危机。
果然，霍洛维茨的公司，因为经营等等问题，后来从炙手可热的云端，掉到了唯恐不及的深渊。
477名员工，等着发工资。
这就是创业。
你能体验到两种极端的情绪。欢乐，和恐惧。
这时，才是最考验CEO成色的时候。
你做的所有决定，都会影响到公司，影响到每一个人。
不要怪罪经济环境，因为你无法改变。不要抱怨身边的人，因为那是你自己招进来的。
公司怎么经营和发展，是留给你自己的问题。
这就是创业时，第一件要想清楚的事。某种程度上，你是“无限责任人”。
要有承担责任的能力和觉悟。
当好一个CEO，没有秘诀。
面对。想办法。解决。带领众人。
霍洛维茨花了很长时间领悟到这一点，为此他遭受过很多失败。希望我们可以少走一些弯路。
记住，没有秘诀。没有金手指。
只是沉浸，专心，冷静，同时还保持着热情。
要产品90分，不要营销90分
如果说，第一点是创业要做的心理准备，那么第二点，就是真刀真枪的认知了。
做一件事，需要产品、营销、渠道的配合。
尽管这3件事做好都能成功，但是，如果能挑，如果可以选，还是一开始先做好产品。
我经常会被问到这个问题，我在一个传统行业，现在过得太艰难了。
原材料价格高，市场竞争很激烈，人才还很难找，我要怎么翻身，怎么才能找到出路？互联网可以吗？抖音可以吗？你可以吗？
看到这样的问题，我会叹口气。
我也常说，商业世界有弱肉强食的一面，可对不少弱肉来说，他们的问题首先不是弱，而是根本不知道自己弱在哪里。
有这样那样的挑战，多半是你自己的产品不行。
产品不行，互联网没法帮你，抖音微信淘宝没法帮你，我更没法帮你。
根子太差，底子太薄，谁帮都没用。
但可怕的就是，他们常常会说，我的产品很好啊。
真的很好吗？
你的团队，是研发多，还是销售多？
你的客户，是因为你的产品太好，好到忍不住购买，还是你的销售太能喝酒，喝到他们根本无法抵挡？
你投资一家公司，是因为他的技术厉害产品先进，还只是因为他们市场规模大？
大部分公司，是60分产品，90分营销。但却认为自己90分产品，60分营销。
霍洛维茨在书中，也有一个场景，写得很妙。
总有人说，我的产品是目前市场上最好的，大家都选择我们。
他直接反问，可为什么竞争对手的收入是你们的5倍？
所以，快省省吧，别再找什么妙计了。
你喝下去的那些酒，是因为做产品时没有流过的那些汗。
什么样的人是会做产品的人？
产品，是人做的。
那么，什么样的人，是我们要找的人？
什么样的人，是真正做产品的人？
霍洛维茨说了很多细节和场景。说得非常好。
你可以比对一下，看看自己，看看身边的员工，是什么样的状态和表现。
看完你就会有感觉，人和人之间的差距，产品和产品之间的差距，就在这些细节里。
一个好的人，知道目标是什么，知道What和Why。一个坏的人，只知道How，而且想出了How，就表现出狂妄自大的样子。他心里没有目标，没有组织的意图。
一个好的人，知道把思路和方法用书面形式记录和分享。一个坏的人，只动口不动手，而且失败了，还事后诸葛亮。
一个好的人，知道好的产品要付出艰苦卓绝的努力。一个坏的人，会把失误，甚至错误，都推卸给对方，说营销不行，技术不行。
一个好的人，懂得把想讲的故事，交给专业的媒体去写，知道如何向媒体提问。一个坏的人，总是希望面面俱到，还要指指点点，还想着回答媒体的所有问题。
一个好的人，心中有一条时间轴，知道产品进入市场，要实现怎么样的占有率和收益。一个坏的人，以为做完产品就是全部，不知道交付的价值。
等等，等等。
做产品，不仅是一个技能，更是一种思维。
这些好和坏，你可以在大家的工作状态中，在大家的会议讨论中，在每一次的纪要周报中，发现哪些人是可用之才。
就像我经常和团队的小伙伴说，每一篇文章，每一场直播，都是一个“产品”。
要不断打磨，修改，迭代。
我们可以做到80分，85分，90分。
但是，优秀的人，至少都是98分。
机会，属于99分的人。
而做到120分的人，也许可以拿走全部。
那么，你做的事情，是不是一个“产品”？你自己是不是一个做“产品”的人？
信任、授权、开放
让我们继续往下。
如果你的公司，做出了优秀的产品，得到了市场的验证，那么可能会迎来快速的增长。
但是，不要洋洋得意。
因为管理问题，很快会成为让你头疼的事情。
看看有多少公司，生于产品，死于管理。
管理乱了，公司也就快死了。
这也为什么，管理是永远的蓝海。
可是，要怎么管？
信任，授权，和开放。
什么意思？
第一，信任。
信任，可以降低人和人之间的交易成本。
在人类的所有交往中，沟通量和信任程度成反比。
如果大家完全信任，我就不用担心你听不懂我的话，我也不用为自己的行为多加解释，照顾所谓的玻璃心。
如果大家互相猜忌，那在组织里就是灾难，每个人的心里，都藏着一把无形的刀，用来自卫，或者，用来攻击。
霍洛维茨说，在公司里，这一点十分重要。
因为随着公司的成长，沟通会成为最大挑战。如果员工完全信任CEO，效率就会大大提高。
而信任，就是要做到实话实说。
你有被信任的能力，你有信任别人的能力，是公司与公司的区别。
第二，授权。
授权，是什么权？员工要的权，又是什么权？
有的时候，能让大家充分说话，自由坦诚地沟通，就够了。
公司是由人组成的，而且大家都是聪明人。
聪明人，有自己的想法，要表达自己的想法。
如果你浪费，甚至扼杀了大家的聪明才智，那对公司是巨大的损失。
要有足够多的眼睛，才能让问题浮出水面。
要有足够多的头脑，才能让问题得到解决。
第三，开放。
没有什么好藏着掖着的。
霍洛维茨，非常崇尚透明的力量。
我也特别赞同。
能和员工说的，尽量都说，能和大家分享的，都尽量分享。
这会给大家一种安全感，掌控感，参与感，主人感。
这样也才会胜则举杯相庆，败则拼死相救。
如果一家公司不够开放，那么也就自然而然走向锁闭。
锁闭的组织，常常公司政治横行。
大家不再看业绩和贡献，而是看关系和手段，看谁哭的大声。
你的公司有这种现象，那么是极其需要警惕和处理的。
1对1清单
在管理活动中，非常重要的场景就是，开会。
开会，我们每天都在开会。
但是，我们以前相对更关注的，是“大会”。一群人集中在一起，讨论一件事情。
可除了大会，霍洛维茨还提醒，有“小会”，就是定期的1对1会议。
我在微软工作的时候，也被要求要每个月和下属进行一次1对1谈话。
了解大家的工作和生活状态，帮助大家解决问题。
1对1的状态，更私密，更安全，也更能倾吐真话。
好的1对1会议，是可以转化为生产力的。
那么，1对1会议，要谈什么呢？
你可以提问，然后静静听着，在心里记下来员工的心声。
好的问题，就是一把利斧，能劈开员工的困惑，也劈开组织的迷雾。
这里有一份问题清单，你可以参考。
如果我们还有进步的空间，你认为从哪些方面着手？
部门最大的问题是什么？为什么？
公司里谁最优秀？你最佩服谁？
假如你是我，你会怎么思考业务？会做哪些调整？
我们的产品，哪些方面不如人意？
我们错过了哪些重大机会？
什么事情是我们应该做，但却没有做的？
你对这里的工作满意吗？
什么事情让你感觉到不愉快？
希望这些问题，对你有帮助。
开除员工，是管理者的成人礼
这个话题也许有点残酷，但却很真实，也很必要。
在创业的路上，我们不可避免会迎来告别，甚至是“挥泪斩马谡”。
霍洛维茨在书里，也专门分享要如何解雇一个人。
我也说过，开除员工，是管理者的成人礼。
组织也有自己的生命，组织也需要吐故纳新。
可是，解雇一个人，做得不好，会有非常恶劣的影响。怎么样才可以尽量对双方都更好呢？
第一，知道为什么要解雇，解雇的目的是什么？
霍洛维茨说，不要在解雇员工上，传递错误的原因。
如果裁员的目的，是因为个人绩效，那么这可能比较正常。
可是，有时候真正的原因，是公司业绩欠佳。
我们要传递的信息，不应该是裁员非常必要，我就是要裁员，通过裁员的方式，借此考核大家的绩效。这会让人很害怕。
正确，而且真实的信息，也许应该是，公司经营不善，为了继续发展，不得不忍痛辞掉优秀的员工。
第二，当机立断。
这一点，很好理解。
当断不断，反受其乱。
心要慈，手要快。
第三，亲自开人，别交给HR。
对管理人员的培训，有一条原则，自己的员工，要自己亲自辞退。
不能推给HR，或者其他另一个看起来更严厉的同事。
为什么？
因为大家不会记住在公司工作的每一天，但一定会记得离开的那一天。会记得每个细节。这些细节，对他自己的影响，对公司的影响，都极其巨大。
而且员工也会想，你有勇气欢迎我来，也要有勇气亲自让我离开。
离职面谈时，好好解释目前的局势，这是公司的经营问题，与个人表现无关。
而且，也需要明确指出，这是公司的决定，无法更改。
最后，需要提供的补偿，也都要给到。
第四，向公司全体员工发表讲话。
这一点，常常被大家忽略。
大家的心里会有猜疑，不安，需要一个解释。
而且留下来的人，更需要给予足够的尊重。
第五，让大家看见你。
是的，这是给创业者，管理者们的一条非常重要的建议。
一定要让大家看见你。
看见你还在努力改善，真的有在倾注时间和心血在事业上。并且让他们感受到，你还在在乎他们。
霍洛维茨说，跟大家交谈吧，帮他们把东西搬上车，让他们知道你的感激和心意。
这5点，同样希望你记住，并收下。
要不要转让公司和业务？
是的，这也是个现实的问题。
创业的过程，要不要转让公司和业务呢？
是自己继续发展，还是卖给别人，让其他人带领业务继续向前走。又或者是自己单纯为了赚钱而退出？
这些问题，也需要考虑。
霍洛维茨建议，有两个很好的问题，问问自己。
1，我是否在很大的市场占得先机？
2，我是否有把握成为头号种子选手？
他举了两家公司的例子。
一个是谷歌。
谷歌在搜索引擎的市场，明显占得先机，并且有很大机会，成为市场上最优秀的公司。
既然如此，当然是继续自己经营。
据说在创业初期，谷歌收到过很多公司的收购邀请，出价超过10亿美元。
但是，谷歌都没这么做。
无他，因为自己发展，有更大的收益。
而另一个完全相反的例子，叫Pointcast。
这是第一波引起互联网应用程序浪潮的公司之一。当时也是一家热门公司。
同样，有人开出了10亿美元的收购条件。
然后，他们拒绝了。
再后来，这家公司因为产品架构中的缺陷，客户停用了产品，公司一落千丈。
最后，被低价转让。
可是，这一次的转让，不是胜利者的退出，而是失败者的退场。
所以，你一定要知道，你现在占领的市场，是不是比之前大得多？并且，能不能做到第一，至少是头部？
如果任何一个答案是no，你都要小心。
而且这给我们另一个启发是，你看Pointcast最后衰败的原因，还是因为产品。
看看外部的环境，也看看自己的实力。
挣扎，是成就伟大的竞技场
最后一点建议，是关于创业者自己。
创业不是一件容易的事，会有很多人泼冷水，会有自我怀疑，会有困苦和失败，也会有想放弃的时候。
这些都是挑战。
创业，某种程度上就是来迎接挑战，享受挑战，克服挑战的。
过去的，就成了。过不去的，就败了。
可是，怎么样能让自己过得去？
创业者，也要自我修炼。
比如，多交朋友。
朋友，能让你不孤独。
更重要的，他们相同的经历、经验，会给你很大帮助。
比如，阅读写作。
阅读，是结交那些更广泛的朋友。一本书，一本书的作者，是跨越时空的朋友。
而写作，能帮你理清思路，能抒发情绪，能帮助思考。
比如，运动锻炼。
创业是体力，脑力，心力的综合游戏。
身体是革命的本钱。
这话没错。
比如，不抛弃，不放弃，不罢手。
我听过一句很好的话，创业很累，创业的失败率很大很大。创业者都是疯疯癫癫的多一点。
这种疯疯癫癫，就是一种劲儿。
一种不服输的劲儿，一种认死理的劲儿，一种爱拼才会赢的劲儿。
最后，还是用霍洛维茨的话，作为收尾，分享给你。
与其将所有的心思用来哀叹自己的痛苦，还不如努力去寻找一种看似不可能的出路，令自己摆脱目前的困境。
不要花时间去懊悔过去，要将所有的时间花在自己可以做的事情上。
挣扎，是成为伟大的竞技场。
祝，伟大。