作者 | 刘嘉悦
来源 | 心声社区、蓝血研究（lanxueyanjiu)
踏上回国航班那一刻，在美国7年时光的点点滴滴快速从眼前闪过，有意气风发的高光时刻，也有心灰意冷的低谷期。如今，我将带着这些经历投身到国内云业务的发展中。从沉思中回过神儿来，飞机在颠簸中完成爬升，逐渐平稳，阳光透过舷窗洒在身上，明亮而温暖。
01
从0到1，一个月完成“不可能的任务”
2021年4月26日，对我有着非凡的意义。这一天，我正式入职华为成为一名软件教练，接到了第一个工作任务：在2021年5月30日完成云服务产品IaC（基础设施即代码）V0.0版本的开发交付工作。
IaC（基础设施即代码）是通过代码而非手动流程来管理和置备基础设施的方法。利用IaC，我们可以创建包含基础设施规范的配置文件，从而便于编辑和分发配置；此外，它还可以确保每次置备的环境都完全相同。通过对配置规范进行整理和记录，IaC有助于实现配置管理，并避免发生未记录的临时配置更改。通俗点讲，就好比你想要喝橙汁，需要自己切橙子然后去榨汁，但如果在咖啡厅，你只要跟服务员说我要橙汁即可，他会帮你完成剩下的一切工作。IaC云服务就像是咖啡店的服务员，它可以统一并自动化基础设施的发放，降低手工错误与P事件发生概率。由于代码化，可以审阅并且有版本控制，进一步提升服务的可用性，同时还提升运维效率。
主管见到我开门见山的第一句话：“终于把你盼来了，这个项目已经万事俱备，就差你来写了。”
我有点犹豫：“V0.0计划交付6个 Api（应用程序编程接口），我们完全从零开始，涉及到很多底层的构建、搭建、调试等，在只有两个人力的前提下，要求我们在一个月内完成，这在业界是不可能完成的任务啊。”
主管摇摇头：“你们不是两个人，还有一位教练马上到位，相信你们的实力。“
时间有限，也没有讨价还价的余地，我和陆遥两兄弟，开始了前期的准备工作。好在主管说话算话，一周后，他承诺的第三人刘睿如期到位。三人刚聚齐，就赶上北京疫情暴发，我们被隔离在酒店，动弹不得。开发过程中也是磕磕绊绊状况不断，比如底层工具缺失，原本以为可以一键搞定的工作变得复杂；再比如知识经验沉淀不足，很多信息都得靠口口相传，无形中浪费了很多时间。幸运的是，我们三个人背景相同，工作习惯和理念一致，配合起来柔顺丝滑。更令人惊喜的是，在最艰难的时刻，主管又给我们带来了两个小兄弟，董勇和程锁亮。就这样，疯狂开发了大概三周左右，我们如期写完了代码，从零开始，完成了6个API的开发、测试、上线，用户从原先连夜手动部署一百多个小站，变成了一键式部署，极大提升了效率。
百闻不如一见。通过交付产品的过程，我与华为云软件开发的全流程有了一次亲密接触，这也促使我开始思考：过往在北美工作的经验中，有哪些实践是适合国内软件能力现状的？有哪些理念和工具是能切实帮助软件能力提升？
02
让30个人像3个人时一样工作
V0.0版本只是万里长征第一步，接下来团队计划用1.5年的时间，即到2022年12月30日，完成V1.0版本的商用上线。V1.0版本要交付30个Api（应用程序编程接口），包含UI、测试流程的自动化，同时要提升可靠性，将V0.0版本Api中存在的小概率问题全部解决掉。
想完成这一目标，即使我们三个教练配合得再天衣无缝，也是无法达成的。于是，我们开启了新的工作模式：边写代码，边招新人。
在公司政策的支持下，团队很快发展到十多人，有刚毕业的应届生、有从其它团队转过来的同事、也有社招的软件精英，各路人马被整编到一起，每个人都有自己的做事风格。甚至有人到团队后提的第一个MR（合并需求）被改了126遍才被允许合入，我也因此被同事们打上了“苛刻”的标签。
在清华大学讲课
眼看人多了，效率不见提升，SL（服务组长）沈鹏飞很着急，专门从杭州飞到北京，拉着我们商量对策，“来，大家一起出出主意，看看咱们团队的问题出在哪里？怎么改进？“
我想了想，说了自己的看法：“我们每位同事都很努力，只是不知道往哪个方向使劲儿。“陆遥接道：“很多时候员工并没有按我们的要求去做，也许是我们没说明白，也许是员工没有理解到位。”
沈鹏飞问道：“你们的意思是不是说，咱们需要有一个团队的标准和原则？“
我兴奋地答道：“其实公司软件文化八条就不错，只是有些宏观。咱们可以在此基础上结合部门的情况以及亚马逊、谷歌、微软、 Facebook等顶尖互联网公司的实践，再进行下细化。”
沈鹏飞若有所思的说：“能不能再具体点？”
我接着说：“首先要对一名‘好的软件工程师’应该做好的“最重要的事”进行明确定义，然后再针对每件事给出分级的评价标准。以我们当前最棘手的‘输出效率’为例。我们要告诉所有人，成为好的软件工程师第一条就是要保证‘高效输出’，即‘高效输出’就是我们的一条工作准则。但是工作输出的过程中，一定会碰到时间线和工作量不匹配的情况，这个任务我觉得要两个月完成，但项目进度只能给一个月，这个时候怎么办？我们推荐做的方法是什么？各种做法我们会如何去评价？“
我顿了顿，看大家听得来劲儿，便继续说：“举例说明。第一级也就是最优解：通过思考，找到了一些更好的办法，将原来需要两个月的时间缩短到一个月。但是你会说：‘不一定所有的事情我都能找到这样的方案，有的事情可能就是已经经过很多轮的重复迭代，它的流程已经达到最优了，我做不到。’那我们还有第二级：通过排列优先级砍掉了一些低优先级的任务，并且不影响主线功能。如果达到这一级，我们依然认为你是一个非常好的工程师。”如果这个也做不到，就是第三级：准时做完。所以准时做完并不一定是最优秀的，而动脑子了才是最优秀的，这就是我们推崇的方向。依此类推，直到最后一级。”
沈鹏飞频频点头：“听起来不错，虽然对执行效果我有点儿怀疑，但我觉得咱们可以试试看。”
就这样，根据部门工作的优先级，我们一条条梳理，一步步推行。到2021年底，从核心产出和周边协同角度，确定了9条标准，32条自评细则，这套属于华为云RSF团队的 “卓越自评表（9条）”正式定稿；并于2022年年中，通过在互评与集体评议中的应用，指导员工绩效考评。
经过一段时间的使用，团队全体成员都成为了全栈工程师，版本发布也从原先的3个月降低为每周一个版本。同时沈鹏飞也感觉到，团队同学进步飞速，很多同学从不知所措，变得打法整洁、战术精良。
软件开发有一个特点：前人栽树后人乘凉，前人砍树后人遭殃。同样是做完一款软件，怎么做有很大的差别。我可以把代码写得非常完美，让别人很容易读明白，很容易维护；也可以把代码写的全世界只有我自己才看的懂，很难维护。站在团队的角度来讲，我们更希望是前者。因为前面挖的坑越多，后边就要花更多的时间去填坑，其实对于团队来讲总体的效率是很低的。而卓越自评表的好处就是它不仅讲结果，更讲过程。在过程中大家能更好的理解软件文化，养成良好习惯。
03
聚沙成塔，将技术知识沉淀成文档和工具
还记得刚入职的时候，我要配置一下电脑，没有人知道要怎么做，一切都要靠自己连蒙带猜和搜索，好不容易找到了参考资料，结果资料又很老，里边的配置很多都是错误的。随着部门进人越来越多，每一个新员工的环境搭建，都让我重温一次入职“噩梦”。终于有一天，忍无可忍的我决定，无论再忙，我都要先把新人入职Wiki（指导文档）做出来，而且它要详细到把新员工前两个月的每一天、每一个小时要做的事情都写出来；假设新员工只会复制粘贴，他都可以把这个事情干完。比如“先打开git bash，然后要敲cd”，这样的步骤都会写在里边，而不是简单地写“回到原始目录”。
Wiki一经面世，大家好评如潮。首先它节省了导师大量的时间；在入职前两天，新员工可以在不问问题的情况下把环境搭建起来，并做好工作开展前的所有准备。其次老员工们偶尔也会遇到电脑卸载重装的问题，直接照着这个步骤走一遍就好了。
另人欣慰的是，大家举一反三的能力很强，部门掀起了Wiki写作热潮。但看着因写作水平不同而导致的质量参差不齐的文档，我又开始担心热情褪去后，这些Wiki可能会变成一堆“废纸”。
我再次找到沈鹏飞，一起商量对策。
“大家现在心气很高，咱们可以抓住时机，把文档质量提一提？”我试探性地问。
“入职Wiki确实对大家帮助很大，在咱们部门例会上，你给大家传授下写作经验，怎么样？” 沈鹏飞十分支持。
“我觉得光分享经验可能还不够，以后咱们开会，能不能尝试下先看文档，再讨论形式？”得到首肯后，我大胆地往前迈了一步。
“这个提议倒是不错，但肯定会影响效率吧！” 沈鹏飞有点担心。
“咱们可以先实践起来，前期浪费的时间，我们几个软件教练多干点儿，把进度追回来。”虽然我也没有十足的把握，但觉得还是值得一试。
万事开头难，一开始的几次会议几乎就没开成过。因为我会要求大家会议的前20分钟，一句话都不能说，所有人只准看文档。看明白了，可以开始讨论；看不明白，可以问问题，但作者不准解释和回答，回去改文档，直到大家能看懂为止。
经过几次反复，大家逐渐上手了，会议效率显著提升。大家又自发总结了一套写Wiki的标准：刚入职的新人能看懂，为及格；计算机专业大一在校生能看懂，为良好；外行人（比如老奶奶）能看懂，那才是优秀。
随着Wiki数量的不断增加，它所展现的效用越来越明显。当前团队Wiki 存量一千六百多篇，这些文档不但使组内拉通少了很多——不知道怎么做先去看Wiki，而且连外部客户的很多问题，也可以直接看Wiki解决，大家被打扰的时间呈几何级数下降。
以此入手，我们加强倡导部门的学习氛围，并专门拿出绩效考核10%的权重来鼓励技术知识的输出和积累，并形成9条准则中的“为他人赋能”，尤其会关注赋能的效果是“加法”还是“乘法”。举个例子，团队新人加入，他问了1个问题，你给他讲了1遍，来10个人讲10遍，这是加法。如果写了Wiki，谁问这个问题就直接发给他，这是乘法。
那写流程写文档就是最好的方法了吗？当然不是。众所周知，即使再完美的流程，再完整的文档，也不能保证每个人的执行是最完美的。所以，我们提倡将知识流程自动化，让工具代替人工操作。我们推崇“任何可以节约团队1秒的事都是被鼓励的”，用工具最大的解放生产力，才是“乘法”的最好体现。
再向前一步，工具不仅要解决有无，还要考虑体验。可以将所有的经验知识流程自动化、一键化、无脑化、不感知化。我们的“哆啦A梦工具箱”里就有很多这样的工具，包括：无代码集成测试框架、一键创建MR工具等等，累计节省团队工作量50人/月。这样的工具越多，整个团队的效率就越高，大家释放出来的生产力就越多，开发交付就会变得更快。
日常工作远比这些要多得多、细致得多。每天早上15分钟的晨会、每周跟自己辅导的员工每人30分钟的面谈，每两周一次的Sprint（项目管理模式）……在一个又一个往复循环的日子里，管理者只有用真心去关注每个员工的成长、用坚持去夯实每个必选动作；践行先进软件文化，养成良好习惯；做好经验传承，重视工具和基础设施建设，持续学习提高技能，不断提升效率，才能实现从优秀到卓越，才有希望收获一颗枝繁叶茂的大树。
种树，是一件很长远的事。
04
后 记
华为软件教练组是在公司“全面提升软件工程能力与实践，实现为客户打造可信的高质量产品”的大背景下成立的。从2019年开始，累计从业界引入软件专家两百二十多名。这些专家入职后以软件教练的身份投入产品线的项目中，将业界的先进经验和优秀实践引入到产品线中；同时双手粘泥，与团队一起攻关解决问题，很好的起到了“传帮带”的作用。