中国跨境快时尚电商行业系列研究（一）文中，我们以Shein作为案例研究，详谈了该行业的概览与发展现状。本文我们将通过子不语和兰亭集势等案例研究带大家继续分析其他玩家的得失。
案例研究：子不语
案例研究：子不语
初创期：2008-2011年
创立之初，公司仍然主要从广东、福建代发高仿女装。凭借大学期间经营淘宝店铺的经验，加上华丙如善于营销，华丙如经营的店铺不到一年就挤进了淘宝周交易量排名前十。
转型期：2012-2014年
2014年，随着国内服装电商卖家竞争加剧，引流成本上升，以及女装快时尚风靡全国，公司开始寻求转型，从直接拿货转变为自主设计、工厂代工，迈上平价走量的快时尚路线。2014年也被称为跨境进口电商元年，子不语看到了机会，将产品放在国际交易平台“速卖通”进行销售，开设亚马逊网点，尝试电商出海，将目标瞄准北美、俄罗斯、巴西等市场。在双重转型加持下，2014、2015年子不语销售额分别破1亿和3亿人民币，2016、2017年分别破1亿和3亿美元。
巩固期：2015-2018年
意识到对第三方平台的过度依赖，2018年子不语开始建设自营网站，2019-2021年自营网站占总营收比例分别为7.7%、19.1%和11%。2021年至今，公司也逐渐减少Wish平台上低利润产品的销售，将战略重心放在消费能力更强的亚马逊上，2020-2022年H1来自Wish的收入分别为8.4亿、3亿和0.2亿，来自亚马逊的收入6.2亿、17.7亿和11.6亿元。
子不语产品竞争优势
多品牌：
公司累计孵化超300个品牌，包括87个年销售额超千万的爆款品牌，多品牌经营具有风险分散、更容易获得低价流量的优势，天然适合第三方平台电商卖家。
产品生命周期：
子不语以打造较高销售量、较长生命周期的爆品闻名，以微创新的基本款女装为主，定位中端客群。
截止2022年6月30日，公司设计及销售6473款热销产品，产品推出后3-4年拥有稳定销量，生命周期能维持5年以上。
价格优势：
较长的销售周期和超高的单品销量能够有效发挥规模优势降低生产成本，从而获得更高的毛利率。
子不语产品竞争优势的来源——数字化管理供应链
设计、供应商管理、运营是打造数字化管理的供应链的必要组成部分。
子不语一般产品设计流程：有序分工的设计团队是公司设计能力的底气来源。
与Shein类似，子不语并不单专注于线下设计，其设计环节的核心竞争力来自以线上市场数据分析和销售数据反馈为导向的自主设计能力。所有设计团队共享一个数据库，设计师在数据库现有信息的基础上，以标准化的流程设计后端产品，包括分析数据、收集互联网流行元素、绘制数字样板及选择面辅料到完成一个服装款式。
有序分工的设计团队是公司设计能力的底气来源。截至2022年6月30日，子不语的内部设计团队共有344人，分为前端时尚研究团队及后端产品设计团队。公司不同的产品类别（如毛衣、T恤及鞋履等）聘用不同的设计团队，以最大限度发挥每个设计师的专业设计技能。
子不语采取自主设计并委托OEM生产的模式。在完成产品设计后，公司会向OEM供货商下达小批量生产初步订单，在第一批时生产数10到1000件不等的新产品。从初步样品生产到首批产品推出通常需时7至10天。产品问世后，公司的数字化系统利用关键词搜索收集客户的反馈，生成报告供设计团队跟进。
基于对销售数据的分析及客户对产品的反馈，设计团队会继续优化产品设计，并与相关的OEM供货商协调以改进其生产技术。公司同时利用SCM系统进行内部评估以预测相关产品于未来三个月的销售表现。对于历史销售表现稳定且客户反馈良好的产品，向OEM供货商下达相对大规模的生产订单，并要求其采购指定面辅料。
子不语财务分析
受益于疫情催化跨境电商快速发展，自营业务的拓展及公司业务自Wish向Amazon平台的转型，公司营业收入稳定增长。
2019-2021年营收CAGR达28.2%。2022年上半年子不语营收同比增长。16.1%至12.8亿元，其中亚马逊平台营收继续高速增长，同比增长83.9%至11.6亿元。
从地区来看，北美洲是子不语最大的市场，且占比不断提升，2022年上半年占总营收比例96%，欧洲及其他地区占比则有所下滑，主要系公司战略重心转向亚马逊，而亚马逊主要专注于北美地区。
受益于Amazon以及公司自营平台定位中高端，销售产品价格较高，子不语销售毛利率持续提升，从2019年69.8%上升到2022年上半年75.8%。费用方面，由于客户获取、流量分配以及物流运输都十分依赖第三方平台，销售费用成为最大费用支出。2019-2022年期间，子不语的销售费用率约为60%且整体呈上升态势。
货物运输方面，亚马逊要求卖家提前将货物运输到FBA仓，后续从FBA仓到客户处则全部由亚马逊负责。由于亚马逊平台要求卖家提前备货，且断货对平台卖家流量分配会产生极大不利影响，加之疫情导致物流速度变慢，子不语一般会提前备货，导致存货周转天数较长。2022上半年，由于预计下半年黑五等节日将收到大量订单以及亚马逊平台订单规模扩大，提前备货导致存货周转天数激增至442天。
子不语——公司未来发展战略
公司依托较强数字化优势，凭借长生命周期爆品+优秀的产品及供应商管理能力+电商平台运营能力，形成爆品持续孵化的正向增长飞轮。
受到北美宏观经济、亚马逊FBA物流模式和平台服务费的影响，公司业绩和库存周转受到一定冲击。未来有望通过加大自营站投入、拓展欧美市场、降本增效实现持续增长。
案例研究：兰亭集势等
经过十年发展，兰亭集势一度成为中国跨境电商第一股，但2018年遭遇退市警告。
2007年，曾任谷歌中国首席战略官的郭去疾、创办博客中国的文心、卓越前副总裁刘俊、当当和卓越供应商张良，共同创办了兰亭集势。
上线第一年，收入就超600万美元；2009年2月，兰亭集势上线婚纱产品线，当年销售额达近3000万美元；2010年兰亭集势完成了对欧酷网（黄铮创办的数码线上商城）的收购；2008年至2010年间先后经过3轮共计5000余万美元融资之后，2013年兰亭集势在纽交所上市，成为中国跨境电商第一股。
然而好景不长，2015年以后，兰亭集势公司营业收入一直停滞不前，2018年还因股价过低收到交易所“摘牌”警告。从2013年成为中国跨境电商第一股，到2018年遭遇退市警告，兰亭集势都有哪些我们值得警醒的地方？
兰亭集势的劣势
供应链管理
跨境电商规模做大后，对商家管理水平提出了更高的要求，体现在供应链成本管控能力和商家反应速度上。兰亭集势虽然通过SEO搜索引擎关键词优化和多站点运营拥有较大的流量池，但却没能解决好供应链问题。
兰亭集势早期虽然充分利用了中国制造ODM/OEM的成本价格优势，但在供应商的管理上却过于严苛，曾导致不少供应商流失。2015年，兰亭集势曾被曝对供应商强制压价、拖欠钱款、收缴杂费、3倍采购价罚款，再加上持续性的亏损和高额的营销投入这种“烧钱”模式，导致大量供应商流失。早期兰亭集势的确利用这些超低进货价的竞价商品增加流量并实现成本控制，换取了相当亮眼的业绩，但也因此激化了和供应商的矛盾，并不是持续长久之策。双方共赢，建立持续良好的伙伴关系才是可行之路。
沉淀品牌资产
品牌是消费者的认知符号，是供给端竞争日益激烈下商业生态的演进。在商业认知形态进化的过程中，兰亭集势却并没能成功积累品牌资产。一方面供给端还在跟1688合作拿货，另一方面过快扩张品类SKU，跟风跟卖炒货。没有形成品牌定位，基本无法建立自己的品牌认知，自主品牌、品牌认知、用户粘性方面十分匮乏。
兰亭集势是多站点运营，即用建站工具快速建立许多网站，每个网站只销售一类商品，并在Google或者Facebook上做测品，爆了之后再加大投放预算，实现SEO的优化，本质是玩流量赚快钱。平台不注重消费者体验，甚至有很多灰色玩法。但随着Google算法的调整，兰亭集势一直在玩流量的旧套路，并没有沉淀品牌资产，2018年标品复购率不到40%（同期竞品环球易购复购率~57%）。
随着第三方平台的迅速发展，兰亭集势又被打乱阵脚，从最初的独立直营到跟风第三方平台变成商家进驻平台式。兰亭集势所面临的市场竞争对象不单单是独立站，也包括第三方电商平台的众多商家，这使得依旧售卖白牌货的独立站很容易被市场和消费者所淘汰。
此外，除了前文提到的与供应商的矛盾，兰亭集势也被曝出拖欠员工工资导致大量员工离职的丑闻。2018年以8000多万美金收购濒临倒闭的ezbuy和创始人郭去疾的辞职，以及面临摘牌风险，也对公司品牌声誉造成了极大不利的影响。
Club Factory
2014年，楼云、李嘉伦，何梓轩一起创建了一家主打出口电商的大数据选购服务平台——Club Factory公司。
在创立初期，这家公司的核心产品是“爆款易(Baokuanyi.com)”，是一家针对出口跨境电商B端客户的第三方大数据平台，为小卖家们筛选有市场潜力、高毛利的单品，为他们提供了一个优质、方便的选品平台。
2016年8月，Club Factory转换了战略，由To B的模式改为To C，并在年末进入印度市场并且深入发展。截止2019年6月，尽管由于印度政府对在印度运营的外资电商企业实行了严格新规，立志做“印度的淘宝”的Club Factory应用安装量就已经占到了印度安装份额的30%，可见Club Factory在海外市场发展极其迅猛。
好景不长，印度政府以“国家安全”的名义禁止了59款中国APP在印度运营，其中也包括已成为印度第三大电商平台的Club Factory，这让该公司在印度的业务被“扼住”了喉咙，后续也几乎没有融资或者业务扩张的新闻消息。
Club Factory的运营打法
在2014年Club Factory创立之后，到2019年其印度市场的月活用户就突破1亿，快速进入海外市场的Club Factory有什么可借鉴的运营打法？
从市场定位看：
Club Factory清楚了解到拼质量或者拼物流绝对无法比过亚马逊等电商巨头，于是借助了中国成功的本土打法以及凭借着该公司在江浙沪地区优厚的中小厂商资源积累，通过轻自营的模式快速下沉印度电商市场。以非品牌、时尚和低价三个特点快速得到印度消费者的青睐，不仅受到了印度二三线城市的欢迎，在大城市的表现也可圈可点。
从供应链模式看：
Club Factory平台是不存货的轻模式，这种模式更加适应于该公司刚进入印度市场的打法。与京东的运营模式不同，Club Factory并不需要自己备货，而是首先审核上游中小型厂商以及批发商的资质、产能和过往历史，在卖家下单后系统将会自动匹配最优的卖家和价格，经平台之手进行质检和打包运至海外。虽说Club Factory立志做印度的淘宝，但是与淘宝的全平台化有异，Club Factory的统一定价、一件代发的模式可以更加方便地把控供应链和物流。
从用户体验看：
对于印度的卖家，Club Factory的优势是不向商家收取佣金，这也大大降低了入驻该平台的门槛。截止2019年，多位印度卖家在其平台收入过亿，日活用户突破了1亿，这是印度本土电商Flipcart所望尘莫及的。对于买家，与国内的“猜你喜欢”类似，Club Factory会综合用户的喜好、搜索购买历史对买家进行针对性的推荐，利用精准的信息提高转化率。虽然这一技术在国内已经司空见惯了，但是在印度却是独一家，这也大大提高了用户在购物的体验感，促进印度消费者在该平台进行消费。
从流量获取看：
Club Factory 的市场总监张鸣认为通过品牌化营销可以帮助平台突破流量瓶颈。于是，“潮”成为了Club Factory的核心心智定位，这也是驱使年轻人购买的动力之一。确定了品牌的定位，Club Factory的下一步动作就是邀请巨星为品牌进行代言，同时也在运营策略中加入了国内市场常用的用户裂变手段，比如好友分享、拉取新用户等，获得了大量年轻用户的关注和下载。
Zaful
Zaful是一个全球快时尚购物品牌和潮流聚集地，其一直致力于为全球年轻人提供引领潮流，高性价比的时尚类产品。2014年，Zaful在创立初期就从泳装入手，背靠着其母公司环球易购所打造的自有物流专线服务体系，在欧美市场上斩头露角。
2019年，ZAFUL的注册用户接近4000万，90天的复购率为42%，在中国电商类出海品牌中位居第三。
随着在泳装品类的市场规模不断扩大，ZAFUL逐渐将其产品线拓宽至女性时装品类，与SHEIN的定位相似，ZAFUL凭借着买断式采购和自主研发的模式提高上新速度，成为比快时尚更快的的超快时尚品牌。
2021年，ZAFUL以子公司的身份独立运营，平台由设计师和买手组成，善于借鉴潮流元素，更受Z世代的青睐，成为海外时尚品牌一匹黑马。
几乎相似的市场定位，ZAFUL与SHEIN有什么不同之处？在ZAFUL迭代的过程中可以从SHEIN成功经验中借鉴到什么可优化之处？
在供应链方面，与SHEIN相似，ZAFUL的市场定位为超快时尚，因此需要通过买断式采购和自主研发的方式快速提高上新的速度，这让ZAFUL从设计到上架的平均周期为1-2周，保证每日100-200款的更新频率，领先于ZARA。但是我们在上一篇文章《中国跨境快时尚电商行业系列研究（一）》中提到的SHEIN的单日上新数在3000-4000件，从打样到生产的时间缩短至7天可见，目前ZAFUL与SHEIN还有一定的距离。这可能是由于SHEIN的设计速度以及依靠小数量订单为基础定量补货，借助大数据的反馈，大大提高了上新速度。
剥离路径依赖，准确评估行业目前存在的痛点难点和未来发展趋势方能把握更多新机遇。
这些服装跨境电商的成功与失败有何共性经验教训？
他山之石，可以攻玉
供应链：要有打造供应链的坚定决心，长期资金投入+数字化管理系统+供应商筛选磨合构筑了坚实稳固的壁垒，需要技术、资金和时间的沉淀。
流量运营：一方面，国内互联网巨头流量运营经验丰富，出海玩家可以进行借鉴；但成功出海需长期的本土化探索和磨合。目前流量红利期已过、流量成本飞升，后发者需投入更高成本才可获得同等规模的流量。另一方面，在市场选择上，前期深耕单一区域市场打开知名度，后期进行市场多元化拓展分散风险也是一贯做法。