如果把企业战略比作“大脑”，组织架构比作“骨骼”，那么金融就是其“血液”。
经历两次递表后，KK集团于7月31日三度征战港交所“潮流零售第一股”。招股书显示，截至2023年3月31日，集团共有696家门店；期内实现营收14.46亿元，同比增长47.8%；净利润为0.86亿元，同比扭亏。
据天眼查，2015年成立至今，KK集团累计获得7轮融资，吸引了包括阿里巴巴（eWTP）、京东集团、经纬创投、华人文化资本、深创投等明星投资方。
商品交易总额（GMV）是零售企业核心业绩指标之一。招股书援引弗若斯特沙利文（Frost & Sullivan）报告称，以GMV计，KK集团是2022年中国三大生活方式消费品潮流零售商之一，也是增长最快的生活方式消费品潮流零售商，2019年至2022年GMV复合年增长率达88.6%。
在规模扩张过程中，企业如何保证资金充足与财务稳定？对此，《巴伦周刊》中文版与KK集团CFO张力维进行了对话。在他看来，公司成功融资一是得益于消费赛道整体向好，二是企业自身高成长性获得了投资者认可，三是企业不断提高效率，持续迭代进化。
2021年初担任CFO后，张力维主要围绕公司融资战略、上市流程推进、财务系统升级等方面开展工作。本次对话中，张力维还分享了CFO在企业财务管理中扮演的角色，以及从投资银行家转型为企业CFO的心得。
以下为经过编辑和删减的访谈实录。
《巴伦周刊》中文版：您此前在投资银行工作超过10年，也从事企业财务工作10余年。您认为投资银行家和企业CFO两个角色之间有怎样的共性和不同？
张力维：大学毕业后，我进入罗斯柴尔德银行投资银行部，之后来到中国香港，分别任职于花旗银行投资银行部、汇丰银行投资银行部、麦格理集团投资银行部等。期间，我主导完成多个中国大型国有企业和民营企业在香港和美国的上市项目。
正是基于对不同企业的了解，我转型成为上市公司CFO，任职企业涉及传统制造行业、TMT（科技、媒体和通信），以及新型零售行业等，负责上市、财务、投资及并购、投资者关系等职能，并且牵头推进多轮全球路演以及多项股权、可转债、公司债券的融资。
两个角色的不同在于，投行融资部门聚焦“广度”，可能同时为8家到10家企业服务，完成它们上市、并购、发股发债等多种融资诉求；而CFO专注“深度”，围绕一家公司所处不同阶段（例如早期、增长期、成熟期），进行针对性服务。
《巴伦周刊》中文版：对于不同行业和企业，它们的资金需求、投向可能会有所差异。作为CFO需要区别对待吗？
张力维：中国企业快速增长的需求比较明显，通常希望在较短的时间完成国际对标企业在更长的时间才能够完成的目标。因此，绝大多数企业都需要大量的资金支持，从而快速实现规模化、抢占所处赛道的市场份额。这背后既有宽松的政策环境引导，也有国人奋进的民族特点推动。
在此过程中，无论任何行业或是企业的成长，都离不开金融条线的支持。如果把企业战略比作“大脑”，组织架构比作“骨骼”，那么金融就是其“血液”，每家企业都少不了财务工作者以及CFO这样的角色。
《巴伦周刊》中文版：如您所说，资金对于企业发展至关重要。过去三年，全球市场投资热情低迷，而您带领团队进行资本运作，有哪些成功经验可以分享？
张力维： 主导公司上市流程中，我主要负责牵头国际投资银行、律师、审计师等多家中介机构，完成招股说明书撰写、尽职调查流程以及审计报告等诸多工作，并且带领高管团队进行国际路演，最大化提升投资者的转化效率。
在上市前融资中，公司成功引入了京东集团作为领投者，同时包括鸿为资本、嘉实基金、中信等，完成融资约3亿美元。此外，我们在银行贷款项目中引入汇丰银行等头部国际商业银行。
从大环境来看，全球市值排名前列的公司多数处于TMT赛道、医疗赛道和消费赛道。而潮流新零售恰好是消费赛道中增速最快的细分领域之一。根据弗若斯特沙利文报告，2022年中国潮流零售市场的GMV为2244亿元，预计到2027年达到5260亿元，年复合增长率18.6%。
2019年至2022年，KK集团GMV年复合增长率为88.6%，也是潮流零售细分赛道中增长最快的企业，因此能够获得投资者的信赖。
《巴伦周刊》中文版：除了对外融资，您在公司财务管理方面做了哪些推进工作？
张力维：如果把融资上市比作“外功”，那么打造现代财务管理体系就是一种“内修”，两者缺一不可。由于公司SKU（在售商品单位）接近两万，并且更新频率很快，这背后所需财务处理系统容量是非常庞大的。
系统升级方面，公司首先将全国700多家门店的财务系统进行统一处理，包括会计记账和凭证、核算标准化及自动化等；同时建立了全面预算管理系统，对所有业务线、供应链等都运行严格预算；此外还进一步完善资金管理系统，将全国子公司的资金全部纳入统一的管理系统之中。
数字化变革方面，我们完成了数字化系统转型升级，连接前中后台的数据，使得运营系统和财务系统的数据壁垒得到打通，能够每天看到实时交易数据、每家门店情况、每个品类销售等，以保证我们对于潮流趋势具有强敏感度。
《巴伦周刊》中文版：成立之初，KK集团的门店主要以加盟为主、自有为辅；而近三年间，加盟店迅速缩水，自有门店逐步扩张。这种转变是主动行为还是被动为之？
张力维：转变主要是集团战略调整。2015年成立初期，公司需要建立自己的品牌势能，因此联合加盟商推广零售渠道品牌，实现快速扩张。到了2020年左右，我们已经拥有广泛的受众人群和线下门店，此时聚焦自有门店模式，可以提升利润率，且便于规范化管理。
今年一季度，自有门店收入占总收入比例为80%，毛利率达到50.7%；加盟店收入占比13%，毛利率达到14.8%。未来，KKV、THE COLORIST、X11三个品牌都会以自有形式推广，KK馆是比较早期品牌，仍由自有门店和加盟商共同运营。
《巴伦周刊》中文版：2020年至2022年，KK集团一直处于亏损状态，直到2023年一季度实现扭亏。期间公司做了哪些战略调整？
张力维：集团亏损主要由于疫情冲击线下门店，以及历次融资发行的可转化优先股的公允价值变动的影响。随着今年放开管控，线下流量恢复正常，企业的真实盈利能力得以体现。截至2023年3月31日，公司收入同比增长48%，经调整后净利润为0.86亿元。
疫情期间，我们一方面关闭部分亏损门店，完成了门店网络优化；另一方面重点加快市场下沉战略，目前超过40%的门店位于三线和四线城市。此外，公司还开辟了东南亚市场，在印度尼西亚布局22个城市，开设了23家门店。
《巴伦周刊》中文版：中国潮流市场前景广阔，同时也不乏有力竞争者。在此背景下，集团如何在产品战略、资金规划等方面进行差异化布局？
张力维：从品类来说，KK集团会推出更多自有品牌产品，提升毛利润率和净利润率。同时，作为普惠型企业，我们聚焦15岁至35岁的年轻人群。他们的消费增长快，喜欢尝试新鲜、潮流事物。这就需要我们加快产品推陈出新，提供更具性价比的化妆品、家居、食品、饮料、潮流玩具等。
从区域来说，目前公司在一线城市、二线城市、三四线城市的门店比例相对合理。未来，我们针对目标受众消费力，还将加大下沉市场布局。此外，品牌出海也是集团下一个阶段的目标。
文 | 《巴伦周刊》中文版撰稿人 曹妍
编辑 | 喻舟
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