今年夏天，电影《奥本海默》备受关注。著名导演克里斯托弗·诺兰在影片中讲述了二战期间物理学家奥本海默，领导曼哈顿计划，研制出第一个原子弹的故事。
曼哈顿计划开始于1942年，至今已经过去了81年，但它仍有很多地方值得回顾。“曼哈顿计划”被认为是第一个运用现代项目管理而获得成功的大型项目，它是科学管理的里程碑；作为外行人成功领导内行人的美国陆军上将格罗夫斯，和非诺奖得主领导一群诺奖得主的顶级科学家奥本海默，这两位的故事常常被人津津乐道。
今天新增长100问，我们就来聊聊：
1、这个绝密的、超级复杂的计划是如何被成功管理和实施的？
2、今天的项目负责人和企业管理者，可以从曼哈顿计划中汲取哪些重要的经验？
拥有丰富人生故事和感情经历的奥本海默更适合作为大荧幕的主角，而整个曼哈顿计划的负责人格罗夫斯的传则更适合从事领导和项目管理工作的人来阅读。在他的自传里，格罗夫斯用非常平实而准确的语言详细介绍了他是如何成功管理当时世界上规模最大、最危险的工程。曼哈顿计划的成功，也为二十年之后另一项大工程“阿波罗登月计划”提供了坚实的基础。
莱斯利·理查德·格罗夫斯 （Leslie Richard Groves ，1896—1970）
关于曼哈顿计划如何推动现代管理科学体系发展，我们总结了三个关键。
一是打造全新的组织架构和流程模式。在世界大战的紧迫形势下，武器制造和航空航天业，学术界和政府重新调整了工作方式，为此建了一个前所未有的联盟，将工业界的资源、学术界的智慧和政府的领导力汇聚在一起。曼哈顿计划的另一个独特之处在于，由于时间紧迫，项目采用了非常规做法，即研究、开发和生产阶段同时进行，而不是按部就班按顺序进行。根据任务、目标和团队进行的分工简化了项目的复杂性。这也是为什么，短短三年，原子弹可以在从一个概念变成战争的终结者。所以特别时期打破常规，可能就会带来创新和发展。
二是决策权下放与超级小团队打造。为了加速完成曼哈顿计划，美国政府以前所未有的规模招募和调动人力资源。光是1942 年，美国政府就秘密动员了约 15 万人来实施这一计划，到 1945年，美国 37个秘密实验室共雇佣了 60 多万人。面对如此大规模的人员，如何精准高效的管理绝对是一个重大问题。曼哈顿计划的成功之处在于决策权被充分下放，同时有明确的反馈渠道直达高层。格罗夫斯说“权力下放可以有效防止我卷入过多细节”。
权力下放会带来另一个好处，整个大项目需要被分解成为众多小项目，这样就可以通过打造高度互信的超级小团队，然后让这些小团队之间紧密互动，从而形成由无数个超级小团队组成的大团队。得益于曼哈顿计划，这些项目管理工具如今已成为主流。比如海尔所奉行的“人单合一”，一定程度上也是这种思路。这些项目管理模式的核心就是让人的价值最大化，赋能小微组织，激活大组织，达到四两拨千斤的效果。
三是“双头管理”。这是外行领导内行获得巨大胜利的关键。 “两王”同出，便是王炸。格罗夫斯是这个项目的总指挥，军人出身的他绝对是核物理领域的外行，但是他有过人的慧眼，选择了在当时并不被看好的奥本海默作为技术部分的负责人。两人私下关系并没有那么亲密，但是在工作上的配合却非常默契。格罗夫斯负责技术之外的全部工作，他因为督建五角大楼和军方的很多基建工程，所以他对项目管理有了比较清晰的认识，他为曼哈顿计划创建了一个管理系统，负责按时、按量、按成本推进工作，同时他还非常擅长化繁为简，这个能力帮助他能快速清晰地与每个利益相关方沟通，并获取关键信息。
现代管理课题中，并不缺少外行领导内行的案例，带领IBM走出困境的前CEO郭士纳就是IT行业的技术外行,空降IBM前他是一家食品企业的高管; 马斯克也是研制火箭的门外汉，作为SpaceX的“总机械师”，马斯克更善于解决工程和财务问题。
当然，比商业世界更残酷、也更戏剧性的是，曼哈顿计划能够成功其实还存在着一些侥幸。格罗夫斯就坦言，原子弹其实没有经过真正的实测，它的第一次爆炸就是在广岛和长崎，而且由于不确定哪种原子弹一定会爆炸，所以两枚原子弹是两种技术路线。但我们庆幸的是，你和我有幸在和平年代回顾这段历史，把它变成商业世界的宝贵经验。
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