操盘手亲述，华为品牌高端化全过程

9月，华为带着搭载自研麒麟9000s 5G芯片和鸿蒙OS4的Mate60再度归来，冲击5000万台销量，创国内手机品牌高端化之最。

高端化，这项可以称之为“艰难”的战略，是近年来不少国内品牌斥巨资追求的目标。从日用消费到高技术含量的汽车、智能数码，包括李宁、理想、蔚来、钟薛高、华为、小米在内的众多品牌，都希望通过产品研发、设计和营销的创新与升级，在高端市场占据一席之地。

但理想丰满现实骨感，在追求高端化的路上，不少品牌铩羽而归，除了数以亿计的高昂研发费用，品牌及营销体系构建也是一大难解的题。华为，在高端化之路上，无疑又成了众多企业竞相效仿的蓝本。

本篇案例为秒针营销研究院院长谭北平对话亲历华为品牌高端化全过程的品牌营销实战专家鲍圣霞（Amanda），由一线操盘手来讲述「华为手机品牌高端化的全过程」。

分享嘉宾｜鲍圣霞

编辑｜张慧

出品｜秒针营销研究院

鲍圣霞（Amanda），深圳知行咨询公司创始人、原华为消费者BG全球营销管理部部长。

亲历华为CBG从起步到腾飞的黄金十年：深度参与华为手机从贴牌到全球化高端品牌建设全过程；欧洲跨国管理经验，亲历海外单元从“兵营哨所”升级为“业务战区”的组织与管理升级；跨Marketing全业务领域、HR领域、质量运营领域。

融创华为核心成功实践：华为CBG消费者业务品牌顶层设计；作为核心成员深度参与华为2C研产销一体化流程 IPMS/GTM从0至1的建设和版本迭代；全球品牌营销体系运作：营销体系建设（流程、规范、IT系统建设；全球营销体系组织建设和能力培养：营销人力资源体系化、财务预算管控、战略经营。

跨行业头部品牌企业咨询顾问：千亿手机头部企业长期战略与运营顾问；千亿家电企业营销服体系化顾问；百亿厨电企业品牌战略顾问；百亿小家电企业战略顾问；百亿创新企业全球化管理顾问；Top互联网平台出海企业战略顾问。

从2007年进入华为到2017年离开，我在华为工作整十年，有幸见证并经历了华为从贴牌到建设自有品牌的全过程。作为营销人，前八年我在业务线作战，最后两年转身做公司整体营销服体系化建设与变革，而这也是华为很独特的能力。离开华为后，我一直以顾问的角色，帮助国内大型制造企业以及创新企业深度学习华为的品牌和营销体系，以及操盘流程和落地的咨询。

大家都知道，华为最初只为运营商生产手机，2007年我加入华为时，内部明确表示，手机业务的定位是提供低价值的硬件设备给运营商，帮助其降低运营成本并放号，所以一开始华为的手机战略就不是自有品牌战略。公司内部终端品牌的负责人无法决定品牌定位，它的定位取决于公司战略，而在2012年之前，终端在公司内部只是补充性业务，并不在主航道上，2008年曾一度到了被出售的边缘。

2012年，终端公司迎来了重要的战略转型，当时余承东发了一条微博，对外正式宣告了华为做终端的决心，我们称之为7大战略调整：

▪ 从ODM白牌运营商定制，转为 OEM华为自有品牌转型

▪ 从低端到中高端智能终端提升

▪ 放弃销售量大但不赚钱的超低端功能手机

▪ 启用华为海思四核处理器和Balong芯片

▪ 打开华为电商之路

▪ 启动用户体验Emotion UI设计

▪ 建立硬件世界的第一之目标

所以终端业务的战略转型，其实源于公司整体战略的倾斜。当时，华为看到了未来的云以及终端服务的市场潜力，内部称之为“云管端”的战略，这一战略保障下，消费者终端才进入了公司的主航道。也是基于这样的战略定位，内部才明确了要建设中高端自有品牌的决心。另外，2012年，中国的电商已经起航，华为同样也开始了从线下为主到线上线下全渠道经营的转型。多重公司及业务战略下，品牌战略才逐步清晰。

在这样的战略牵引下，华为实现了什么样的增长呢？

▪ 业绩倍增：8年时间，华为手机实现超16倍的增长，从300亿增加到4800亿；

▪ 产品单价大幅提升：平均单价从千元提升至万元，这也是企业重视品牌建设的原因，即从长期看，品牌能为企业带来实际的收益，同样的产品，消费者愿意为品牌力付出更高的价格；

▪ 品牌构建：它不仅把华为品牌推高，还创建并提升了荣耀品牌的品牌影响力。

回顾华为手机的业务成长及品牌能力构建之路，可以将其概括为：产品、研发和供应链能力在前，品牌策略在后。

2007年至2011年期间，华为虽然没有自建手机品牌，但拥有了在供应链端的整合能力，2012年在明确要建设自有中高端品牌之后，为了具备相应的交付能力，就要率先打磨研发能力，2011年，我从海外调回总部，明显感觉到公司的产品结构以及相应的要求和投入，都在从低端转向中高端。

2013年，市场上能卖到3000元的手机其实就可以被定义为是中高端手机，公司在这之前就以3000元档位为目标开始冲刺，重点投入在研发以及产品的打磨，于2013年发布P6并获得了商业成功，这也是华为内部公认的第一款获得商业成功的中高档千元机（华为内部对商业成功的定义标准：单产品发货不低于100万台），这个过程中我有幸作为P6的产品营销经理参与其中。

P6的成功让华为进一步坚定了做中高端的信心，随后发布的mate7进一步强化了这一战略。整个公司逐渐从3000元档位走向4000元档位，实现了产品系列化、精品化，并最终走向国际化。公司的能力布局，也从产品端扩展到了品牌及营销端。因此，华为手机业务的成长过程是一个不断积累和突破的过程，通过不断打磨产品、研发和供应链能力以及坚定品牌策略，逐渐走向高端市场并获得商业成功。

手机属于重资产投入，需要非常大的技术研发投入护航，品牌不走向高端，长远来看没有太大发展空间。作为一家非常注重商业导向的公司，华为开展任何业务，目标都是成为行业第一，因此，当终端考虑打造自有品牌时，老板明确提出必须在中高端市场取得成功，并赚取利润。公司从上到下开展业务时都以最高标准为目标，对标的一直是苹果和三星，后来主要是三星。

每个企业的高端化路径都不一样，发展过程中的灵活性和管理方式也有所不同。相比之下，华为选择了一条最艰难的道路，它不是一个灵活性制胜的公司，管理非常严谨，从To B严格推导过度到了To C。而那些电商、传统线下和消费品出身的品牌，它们本身就是一个C端起家的公司。手机业务受到的集团管束也较重，不仅需要赚钱，还要占据战略控制点，比如公司一旦认为要控制手机的系统和软件，就会加大投入来保障实现目标，它选择的，其实是相对艰难的重资产道路。

说实话，中国很多传统制造业企业其实并不真正相信品牌的力量。我虽然辅导了很多企业，但坦率地说，中国企业在品牌打造上还是比较欠缺，因为过去大家主要通过渠道为王的战略销售产品，认为只要能卖出去并维持企业生存，公司在品牌和营销端的投入就可以相对保守。相反，国外品牌在品牌的经营上更职业、更专业。

但华为的崛起，让大家看到了品牌确实具有很强的拉动力，中国的企业也开始慢慢信任品牌。

用什么方法判断品牌实现了高端化？华为内部遵循的其实是企业管理的逻辑，因为公司内部很多部门都要为高端化负责，包括营销部、产品部等都要有对应的衡量指标，高端化的达成需要多个部门、多个层级解耦，而非单纯只考核品牌或者产品部。

作为一家全球化的公司，华为如何定义产品品牌是否成功，以及在不同国家如何衡量品牌在当地获得了成功，其实是有一套衡量指标的。我将其总结为产品打爆、塑造品牌、阵地牢固和渠道健康。其中，前两者和产品强相关，后两者则和消费者交互强相关。

一是产品打爆，主要看产品上市后是否上量，产品单价是否能持续提升，这是内部视角；二是品牌塑造，是从品牌角度看企业的整体能力，包括品牌资产的溢价能力、品牌第一提及率，以及净推荐值(NPS)，这些指标是衡量品牌成功的重要标志；三是阵地牢靠，用来判断品牌跟零售端线上线下消费者的私域阵地是否牢固；最后是渠道健康，包括渠道机构和渠道通路是否健康，合作伙伴是否是战略伙伴。

这几类指标协同衡量品牌是否在一个区域取得成功，这些指标之外，公司还认为在单一市场取得成功不算真正成功，还要“具备可复制的组织能力”。接下来我们对几个指标逐一展开进行分析：

产品打爆指不仅某一两款产品或者某一品类卖得好，而是实打实具备实现品牌高端化的能力，这也是操盘能力的体现，即必须拥有操盘各类产品的能力，手机之外，还有智能手表，包括未来可能出现的其他创新终端，如果这些产品都能卖得好，那就说明品牌确实走向了高端化。

此外，在高端化的塑造过程中，一定要给到消费者升级的体验。品牌和产品升级，单价在提升，同时就要给客户创造更好的体验，否则在客户界面就会产生不好的事件。所以，余承东说的遥遥领先背后，其实是各项技术、客户体验的提升，而不仅仅是华为品牌的领先。

例如，mate系列特别推出了保时捷限量版，它其实不仅多了保时捷的授权和设计，而是在产品ID的工业设计上实现了很多细项的领先，消费者拿到以后会获得愉悦的体验，而这种产品体验同时也会提升其品牌体验。实际上，保时捷产品每卖一款都是亏钱的，因为它涉及到ID的改进，而产品本身又不能大规模量产，没法上规模，但前端的硬件开模成本其实很高。

塑造品牌其实是很难的，因为在企业内部需要对品牌的定义以及如何塑造品牌达成共识。

我们内部花了5、6年的时间才在公司战略层面达成了衡量指标的共识。现在我辅导的很多企业进行品牌和营销体系建设时，都会被问如何衡量品牌是否成功，我的答复一般都是：这跟公司发展阶段相关，每个公司需用的指标都不太一样。

以华为为例，公司内部在战略层面最终确定了三个指标来衡量品牌力。一是产品单价提升，也就是ASP的提升；第二个是产品结构的规模提升，特别是旗舰机和中高端系列的占比提升；第三个是无提示品牌第一提及率的提升。这三个指标是公司从战略层面考核营销部门的核心指标，每年度都会进行回顾和评估。

▪  产品平均单价：它反映了公司经营的结果和品牌部的表现，公司会关注年度内这一指标是否达到预期要求。

▪  中高端产品占比：第二个指标是中高端产品的内部占比，这个占比比较高时，我们就可以认为品牌对整个销售起到了较好的支撑作用。

▪  无提示第一提及率：这是纯品牌指标，因为在战略管理体系中不能考虑过多因素，所以目前使用的是无提示第一提及率TMO，这个指标对于品牌来说是非常关键的。

这三个综合性指标，是我们在实际业务中每年需要向公司进行述职和汇报的，管理全球品牌和营销团队也需要使用统一的语言，让大家理解做到什么程度算是好的。

关于第一个指标，早期，我们比较关注的是两个品牌排名机构：Interbrand和brandZ。这两个机构作为外部权威机构会做品牌价值排名。华为很长一段时间会引入这两个排名评估公司的品牌价值是否持续提升。这是一个非常重要的指标。

第二个指标的测量，华为一直使用的是品牌漏斗模型，这也是传统公司目前广泛使用的。品牌漏斗覆盖从知名度到最终的购买转化等一系列指标，是一个完整流程。华为重点关注知名度和考虑度这两个定量指标，公司每年都会对其进行全球性跟踪。

部分国家如果知名度和考虑度已经非常高，例如中国和意大利，我们就会向无提示第一提及率上继续努力。

我们非常关注调研问卷的设计维度，团队也会深度参与，目的就是得到更精准的、与业务更相关的结果。很多公司做类似调研时，习惯完全交给第三方，但华为对所有第三方营销代理机构的要求都比较高。

下面的数据，是我们从品牌调研中抽取的关于华为品牌形象的定性描述。2012年左右，全球调研显示的品牌关键词，基本是“低价”“买得起的”，再后来，公司开始关注产品是否有创新性、是否值得信赖，以及是否国际化、高端化。2018年左右的品牌调研，华为品牌形象已经演变为“值得信赖”“创新”“高端”“设计感”“艺术感”等等。

总结一下，品牌层面，华为主要通过三个工具衡量是否实现了高端化。一是外部权威机构的品牌价值排名；二是定量的品牌漏斗；三是定性的调研。

阵地包括公域、私域、外部电商和自有电商，还有线下的终端门店。

华为将终端门店定位为品牌殿堂，这也是大家看到的华为终端门店形象好，品牌调性强的原因。华为从做体验店的第一天开始，就对标苹果，门店不是纯销售终端，而是50%服务销售，另外50%服务于品牌体验。

渠道健康，实际是针对全球市场而言的。每个国家的渠道、通路和发展阶段都不同，公司内部在管理上需要有很多对渠道的分层分级管理。公司能给予经营单元的，是产品和市场操盘手法，渠道则与当地的商业及营商生态环境相关。每家公司的品牌和渠道结构相对稳定，但公司与渠道之间的合作方式和交互内容则不同。华为追求的是比较健康的渠道结构，会对渠道的账期、合作形式和预测能力等提出能力要求。

以上四个方面就是华为认为构建中高端品牌的必要因素。观察是否在一个市场建立高端品牌，要看产品是否打爆，品牌指标是否好看，是否在当地建立了与消费者良好的沟通阵地，以及销售渠道是否健康。只有这四个方面都做好，才能在当地建立良好的高端品牌形象。

对外讲课，我经常说在华为内部，我们做营销是比较悲催的，因为它的消费者业务是在toB业务的管理体制下成长起来并最终证明了C端产品必须要做品牌。整个论证过程中，我们必须与业务紧密关联，否则就难以在组织体系内发展。

华为公司战略的核心，叫品牌战略服务于业务战略。如果没有公司大的战略牵引，品牌和市场是没有办法往前走的。

公司的品牌框架结构要服务于业务增长。华为的核心产品，比如核心产品mate系列、P系列等，都要实现规模化售卖。例如，mate60行业预估出货量可能达到两三千万台，甚至五千万台以上，7000元价位段能达到这个市场规模，已经没有国产品牌能和它相提并论了。整个公司在产品和品牌上都构筑了比较强的护城河。

公司最大的投资主线是产品。包括研发端和市场端，最大的投资都是针对产品的。研发端，华为的IPD流程大家都很清楚，华为在产品和技术上的投资巨大。鸿蒙OS和麒麟芯片都是为了产品商业化的巨大投资。营销端，投资主线也围绕产品展开。

强大的品牌组织和体系建设保障。实际上华为一直在向苹果和三星学习，并最终学习了三星的整套逻辑来服务于整个品牌和营销体系。

需要强调的是，华为的营销投入并不是外界所想象的，投入大量资金去开展营销活动。实际上，公司一直非常注重精细化管理，营销投入也是其中一部分。在华为公司的营销投入中，人力基线和营销投资基线是非常清晰的。从2011年左右，华为的营销费用不足 1% ，如今持续稳定在5.5%左右，其中，产品营销投入一直占大头。

公司的营销投入需要和公司的战略吻合，并且与主航道业务紧密相连。华为认为产品是与品牌最贴合的主航道业务，因此，公司的营销投入也主要集中在这个方面。

▪ 被动投入期：早期，营销投入主要集中在产品上市营销的建设上，以此来帮助产品销售。这个阶段，公司的营销投入主要以产品为主体进行。

▪ 主动投入期：随着时间的推移，产品营销的打法成熟之后，开始一些纯品牌营销的探索。不过，这一时期的探索并没有得到公司太多支持。

▪ 加大长期投入：随着公司对品牌资产重视程度的提高，在战略层级，公司提出了加大长期品牌资产投入的想法。这一时期，华为开始学习阿迪、耐克等企业的全球性品牌营销，并尝试做全球性的、标志性的、高端化的营销活动。