题记：2023年9月6日，北大国发院传播中心、EMBA中心与中信出版集团联合主办北大国发院承泽论坛第17期暨EMBA论坛第84期，本期也是宫玉振老师新书《定力：变局时代管理的底层逻辑》新书悦读会。本文根据北大国发院管理学助理教授、剑桥大学博士侯宏的主题演讲整理。

如何更好地应对不确定的环境？不断学习是最根本的出路。在这个信息爆炸的时代，我认为关键点是理解底层逻辑，这意味着我们学习的内容也要更接近这个底层逻辑。

很多人容易把见识当成知识，这是不对的。在古文中，“见”与“知”两字之义有非常明确的区分。《韩非子·说林上》中提到：“圣人见微以知萌，见端以知末，故见象箸而怖，知天下不足也。”我们第一时间看到的只是信息，从事实中提炼出来的才是知识。西方的知识论也同样认为，经过某种框架进行提炼而得到的东西，才叫知识。培根说的“知识就是力量”指的就是这种知识，而不是简单的见识。

很多人觉得自己经历丰富，然而这只能说明此人见识多。如何把见识变为知识，这一点非常关键。我们来北大是为学习知识。很多人动辄就提“知行合一”，但很有可能是把见识和知识混为一谈，以为自己知道的东西就是知识。殊不知“从见到知”需要学术界和老师们的提炼，需要一个艰苦的过程。

一、卓有成效的高管需具备构建理论的能力

图1

现实生活中，理论、实践和经验的关系如图1所示。虽然有人强调自己是实践派，有人强调自己是理论派，但在我看来，这只是人为制造的对立。看书的人和不看书的人，学习的人和不学习的人，他们都在用个人经验指导实践。经验与理论的区别就是——经验是一个人的“理论”，真正的理论则是由学者通过研究、归纳和提炼而得出，相当于很多人的经验再加上很多人的研究和提炼。

我非常愿意与企业高管朋友们分享德鲁克的一段话。他说，卓有成效的高管是这样一群人——“在最高层面开展概念性思考，试图在情景中找出常量，想明白什么是战略性的和一般性的问题，而非仅仅解决问题，并不以决策速度取胜，而是关注在多变量中避免思维混乱。想要在思维层面影响别人而非技术层面，想做一个有意义的人而非聪明人。”

从这段描述不难看出德鲁克眼中“卓有成效的高管”所要具备的素养。比如，高管要开展“抽象性的概念性思考”而不是“一事一议救火式的具体思考”。具备上述素养的高管，应该说他是具有底层逻辑的。前面提到《韩非子》等中国古代典籍，描述的也是这样一种底层逻辑。

所以，高管要学的就是这种底层逻辑。

二、底层逻辑揭示事物运作规律，但做不到精准预测事件

有人可能会问，学了底层逻辑是不是就能应对不确定性？面对这样的问题，我更想说的是，学习了底层逻辑能让你更有定力，这种定力源自对局势的掌控能力和把握。如果说想要学一种包打天下的底层逻辑，指望它能帮你解决一切问题，这可能是对底层逻辑的误解。我建议大家理性看待底层逻辑。我们要不断地学习，但再棒的底层思维能力也无法消除开放系统固有的不确定性。

什么是“开放系统固有的不确定性”？其实读书就是一个开放系统，不同的读书人对同一本书往往看法不同，感受也不同。正所谓“你在读此景，我在读彼景”，大家见仁见智。

因此我常常建议大家要注意区分“事件”和“事物”。一家企业的成败，这是“事件”；事件背后的运作规律、内部结构，这是“事物”。拿《定力》这本书为例，读者的读后感可能千差万别，存在偶然性，但书的内部结构是相对稳定的，透过结构可以我们能够看到由内部结构决定的底层秩序。企业的高级管理者就是要学习这种相对稳定的、结构性的东西。

从战略研究的角度看，企业获胜取决于几点因素：一是产业定位，也就是看企业家是否真正了解自己所在的产业；二是企业家对组织、能力和领导力的把握；三是政治经济的变化。企业经营存在偶然性，企业家很难预知或左右这种偶然性。尽管如此，企业家仍可以通过系统的学习，比如学习财务、公司金融、人力资源等方面的知识，抽丝剥茧般地解剖知识，进而从“事物”的角度理解知识。这样的学习过程或许不会带来立竿见影的效果，但对理解事物的必然性大有帮助。

三、战略制定归根结底是要把握好形势

图2

底层逻辑有时近乎常识。图2中三个圆圈间的逻辑关系很容易理解。

首先要有战略思维，也就是“我能(competences)”。无论客观环境如何变化，只要我有能力，就能从变局中捕捉机遇。

其次是人的因素，也就是“我欲（I would）”。我们知道，市场机遇一旦出现，大家都看得到，蜂拥而至的现象也可能随之出现。在这样的背景下，企业家若无法找到有利的产业定位并提前抢占，则应审慎行事，贸然冲上去可能成为炮灰。然而在“我欲”这个层次，人可以发挥主观能动性。高明的战略家通常擅长造势，即率先创造一个有利的定位，持续保持战略优势。

战略制定归根到底是要把握好形势。关于这一点，我认为迈克尔•波特和孙武似乎也达成了某种跨时空的“不谋而合”，从底层逻辑的角度看，这两人间存在一种“波孙共识”，即要在能打胜仗的地方战斗。波特认为“抓住行业、价值链等要素，持续保持竞争优势”“要在有吸引力的地方去竞争”，孙武则认为“转圆石于千仞之山者，势也；决积水于千仞之谷者，形也”。不难看出，波特的“五力模型”和孙武的《孙子兵法》都抓住了战略研究的底层逻辑，从“道”“法”“术”展开阐述。从底层逻辑的角度看，这两者存在共识。想要成功，必须做到内外结合，势与形结合。比如找到了“千仞之谷”但是却没有“蓄水”，这意味着个人能力尚有欠缺，要不断积蓄培养，否则就无法充分利用“势”。

四、常见误区

现在商战的形势就好比冲浪，可能遇到各种不确定性。有人因此认为波特的“五力模型”已经过时。不确定性意味着理论不再有效——这是一个常见误区。

不过在我看来，“五力模型”清晰地指出，任何产业定位都受到至少五种力量的影响，其影响结果体现为该定位的盈利性。因此我认为“五力模型”最有价值的部分不是“五力”所列出的种种因素，而是其背后的思维模式：企业需要选择有利可图的利基市场，而非追求不具盈利前景的规模和市场。这要求企业和企业家针对行业特点精准定位，针对某个行业的具体区域、细分市场和客户群进行“五力分析”。在对行业的规模和具体盈利前景尚未清楚之前，盲目的扩张是不可取的。

不确定性有两个维度：一是变化速度快。在冲浪式快速变化环境下，“五力模型”还有用吗？在我看来，冲浪是一种只知起点和终点，中间过程充满不确定性的过程。冲浪者需要根据形势的变化，结合海浪、风向、体能等情况迅速判断并做出应对。做到这一点就需要在高度模糊的信息下沉淀自己的思维框架，培养自己的理论直觉，锻炼从各方面信息中提炼精华的能力。从这个角度看，“五力模型”仍然有帮助，不确定性只是对应用“五力模型”的人提出了更高的能力要求。以前用“五力模型”做出的战略规划，起码可以指导三年内的实际工作，现在则可能只够用一次。对于战略家而言，每当出现一种新变化，都要重新做一次判断，从更深刻的角度再次理解不确定性的特殊内涵。

第二个维度是复杂程度高。面对各种复杂变量，“五力模型”允许战略家在对五种力量的洞察和若干可能定位之间开展动态迭代，最终得到有创意的、有吸引力、可防守的产业定位，进而指导价值链设计。在上述背景下，战略家需要一个总体的框架将各种变量和因素整合起来，只有充分理解各种“力”之间的基本交互模式，才能驾驭更多变量。

所以“五力模型”是否还有价值？我的答案是不确定性不可等同于“五力模型”已经失效。

毕竟企业可以没有战略规划，但个体不能没有战略素养。这也是另一个常见误区，认为不确定性意味着战略不再需要。

最后，我希望大家未来都有机会成为像德鲁克所描绘的那样，成为有能力构建自己理论的企业家。这种企业家必须具备三个能力：

1.理论审美能力。至少要知道哪些是表层，哪些是底层。要做到这一点就要多研究底层逻辑；

2.批判能力。要有能力在大脑中容纳并行不悖又看似矛盾的思维；

3.构建抽象的能力。

整理：文展春 | 编辑：王贤青白尧

侯宏，北京大学国家发展研究院管理学助理教授，学术领域是数字化背景下的商业生态演进和商业模式创新。

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侯宏：管理者如何构建自己的底层逻辑？