作者 | 李英羽
来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu)
摄影 | 张小色
【导语】在美国四年多来持续、精准打击和全球围剿下，华为何以仍然能顽强生存，没有被美国打趴下？
《华为三十年从中国出发的全球化》一书在不同章节、从不同角度，回答了这个问题。既有华为员工身上“坚韧性”的基因性素质，也有华为早期出海在俄罗斯市场经历出师不利，和在第一次整体性生存危机“华为的冬天”中，所历炼而成的内在的坚强生存意志，更是因为有华为从西方优秀客户企业学习建设的一整套“业务连续性”（BCM）管理体系在关键时刻发挥系统性作用。
《华为三十年：从中国出发的全球化》
李英羽 著
中国人民大学出版社
01
合益（Hay）对华为的重大贡献
是引入其素质模型理论
在与华为的合作过程中，合益公司也介绍了自家的“看家本领”素质模型理论，指导华为于 1998 年开发了自己的人才素质模型，应用于人员招聘甄选，这对华为 2000 年前人力规模快速且有质量的增长发挥了重要的历史作用。
素质（Competence）模型也称为胜任力模型，是哈佛大学心理学家麦克利兰（David C. McClelland）的研究成果。在与多家大公司长期合作研究后，他发现，传统的知识、技能测评并不能预测一个人的工作绩效表现和职业生涯的成功，真正在个人成长中发挥决定性作用的，是人格特质、动机和价值观这些深藏于一个人内在的“素质”，但难以测评。1973 年，他提出素质模型理论，认为对个人素质的测评、开发或改变，能够使一个组织更为有效，这一理论使对人才的评估标准从之前的智力测评走向对素质和能力的测评，成为“以能力为导向”的人力资源管理的基础。
此后，麦克利兰成为国际公认的素质模型理论权威，创办了一家公司来推广、应用自己的理论。二十世纪八十年代中期，麦克利兰的公司与合益合并，在合益的大力推动下，素质模型引领了人才管理热潮，大部分美国五百强企业都建立了自己的素质模型，比如华为此前在国内考察过的摩托罗拉，就将其素质模型应用于员工技能培训。
2015 年合益公司被顶级猎头公司光辉国际收购后，管理咨询业界曾悲叹 “一个时代的结束”，标志“素质模型理论的没落”。
2005 年，我加入华为后接受的第一项海外出差任务，就是以英文培训海外业务主管如何在面试考核中应用华为素质模型，招聘符合华为价值观、适应华为企业文化的优秀本地人才。
在最初拿到华为素质模型时，我是非常惊讶的。在国外学习人力资源课程时，老师重点介绍过素质模型理论，我清楚地记得他在课堂上说，只有管理成熟的大型公司，才有能力开发自己的人才素质模型，因为开发过程非常复杂，需要足够的数据积累，心理学理论知识要求也很高。而华为，一家并不很知名的中国公司，早在1998年还不到万人规模时，就已经有了自己的素质模型，并且已经实际应用许多年了。
华为素质模型开发，有其历史背景，体现出管理层的深谋远虑。
1997年，华为面临一个“跳跃式”大发展的局面。1998年，中共十五大后第一年，国家决定全面推进国民经济信息化，从1996年开始的扶持民族通信产业发展的倾斜政策在加速形成，国内通信设备业从“七国八制”，进入全国产“四大家”向准国产“五大家”全面开战的局面，中国民族交换机工业正在中国通信市场中崛起。而随着C&C08机大卖，华为占据了国产程控交换机优势地位，并陆续在交换机技术平台上开发出更多有竞争力的产品和技术，比如接入网、智能网、电源、光传输等。到1997年下半年，华为已经预见到， 1998年将是中国局用交换机市场的“华为年”。
面对千载难逢的大好机遇，华为需要增加人力，扩展队伍，抓住时机，扩张规模。1997年中，华为员工将近四千人，而高层管理者担心，这四千人承载的公司在短短十年里凝聚而成的核心价值观，将会被汹涌而至的新员工群体稀释，进而被冲垮。华为需要一个工具，在招聘新员工时，可以帮助公司识别谁是具备或至少认可公司核心价值观的人，入职后能够很快融入华为大集体，而非破坏已有的价值观体系。合益的素质模型理论正好适时地应对了这一诉求。
华为的人才素质模型，本质上是对华为早期优秀员工职业成功要素的提炼和结晶，整个开发过程历时八个月。1998年，华为在合益的指导下，选取了市场销售、技术研发、技术服务三大主要职类中工作表现最优秀、职业发展最成功的数百位员工，由人力资源体系组织大规模访谈，原汁原味地记录、汇总这些员工所讲述的自己工作中成功或失败的经历，以及过程中他们的所思所想。之后，由香港科技大学一位在读心理学博士根据合益素质模型辞典中对各项素质的定义，将访谈故事中表现出的关键行为进行专业解码，提取出相关素质项，再基于不同素质项在三类人群中出现的频次进行排序，排在前六位的素质项，组合成为相应职类的人才素质模型。
由于这三大职类人群占了华为员工八成以上，总体就构成了华为的人才素质模型。具体展示如下：
这张表，可以说是华为早年三大员工群体的三张“脸谱”，一个经典的描绘是这样的：
技术研发员工：有一张皱着眉头不停地思考着问题的脸（思维能力），有一颗总想着整出个石破天惊的技术、惊掉世界下巴的激越的心（成就导向），出了问题会拼死相救（团队合作）。
市场销售员工：一张爹亲、娘亲不如客户亲的甜嘴巴，让你听了不得不信他（影响力）。两只听话会听音的耳朵，从你一句话能琢磨出七个长、八个短来（人际理解力），头一次见面就能跟你扯上几辈子的亲（关系建立）。
技术服务员工：客户面前骂不还口、打不还手（客户服务导向），面对网上问题，一边赔着笑挨着骂，一边脑子飞转定位问题，寻找解决办法（思维能力），不搞定问题绝不回家（坚韧性）。
华为素质模型主要应用于招聘面试考核。在华为早期三大职类面试考核表上，分别列明了各自前四到六个素质项的考察要求，每项素质分四级评估，每级有明确的行为指标说明。针对无经验、有经验、高端候选人群体，HR 对每个素质项都提供了典型面试问题，持续培训面试官使用行为结果面试法，探察候选人是否具备华为优秀员工的素质，并评估各项素质的行为表现之强弱，从中选择素质组合与华为素质模型最接近的候选人。
如果仔细研究华为素质模型表，可以发现，坚韧性，是三个员工群体中唯一共同出现的素质项，区别只在于出现的频次。可以说，坚韧性是华为员工的基因性素质。
合益的素质模型辞典中对“坚韧性”的定义是：能在艰苦或不利情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。一个具备高坚韧性素质的人，能够在艰难的工作环境下保持充沛精力，面对敌意时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划，坚持将事情做下去。“坚韧性” 背后是自我控制力、意志力和乐观主义精神。
当年我去海外授课，在讲解“坚韧性”这一素质特性时，常常会引用公司早期开拓海外市场的案例故事，其中所展示的乐观主义、自我激励，正是华为屡败屡战的精神力量。唯有如此，华为才能在任何艰难环境下，坚持、坚守，为客户服务，这是全体员工强大的精神基因。2019年后，面对美国一轮又一轮的强力打压，华为上上下下所表现出来的那种强健、沉着的气度和行为，显示出 “坚韧性”这一素质在华为一直没有消减。
在面试甄选之外，华为素质模型没有应用到其他人力资源管理实践上，比如培训与发展，但其实也在隐性地发挥作用。有一年我去巴基斯坦代表处“送课下乡”，授课结束后，一位本地主管站在旁边思考了好久，走上前来对我说，素质模型的培训不单让他知道招人面试时问哪些问题，怎么问问题，他自己也从培训中了解到公司对员工的行为期许，知道自己应该如何行为、做事，才能成为优秀员工，在华为获得好的职业发展。
2006年后，随着华为的全球化迅速推进，人员大规模增加，面对突然而至的海量招聘，HR 无法在短期内培训大批新增面试官学习、应用华为素质模型，而员工群体的多样化，也使得素质模型应用颇为尴尬：日益增多的平台职能类员工没有一套素质模型，应该如何在这个框架下考核？因此，素质模型在面试考核中的应用在华为迅速式微，只有那些资历很老的主管有时还会提一嘴，后来的主管也会跟着用，但大多数已经只知其名不知其义了。
这一结果，一度让我颇感遗憾，在华为工作日久，也越来越有点“林子大了什么鸟都有”的感慨。但后来学习任总的“耗散”理论后，我想明白了。素质模型在当时的应用，为华为巩固了承载其核心价值观和集体精神要素的人才 “大坝”，素质模型开发完成后，员工数量在一年间增加近一倍，达到九千人，结果证明，这种人员的翻番增长并没有冲垮华为的核心价值观。
但是，如果一直强调华为素质模型这个“模子”，用这个“模子”去筛选人才，最终华为会成为一个高度同质化的人才聚合体，这会抑制创新。创新一定是在多元、异质的群体中，在边缘地带产生。任正非提倡“喝咖啡”，就是让具备不同素质的员工能够在彼此的边缘产生碰撞或连接，激发创新。
华为素质模型的历史价值，就是起到了凝聚核心的作用。只有凝聚核心，才能放开周边。
02
出师不利俄罗斯遭遇第二击
坚持就是胜利
1998年8月，在俄罗斯立足未稳的华为，又遭遇了第二个打击：金融危机。
1996年参加完俄罗斯通信展回国后，任正非即决定在莫斯科开设代表处，派出梁国世担任首席代表。1997年，华为在俄罗斯布良斯克州签下了一单商业合同，销售的产品是光传输，金额数万美元。但在此后，再无斩获。
1998年初，华为派出市场得力干将李杰来到莫斯科代表处，加大力度开拓俄罗斯市场。半年之后，俄罗斯债务危机爆发。
这场危机源于1997年7月开始的亚洲金融危机，10月份蔓延至俄罗斯，股市大跌，国家经济陷入混乱，国际投资者开始清算和抛售俄罗斯资产，俄罗斯政府宣布卢布大幅贬值，延期债务支付，禁止银行兑现外汇承诺。
这是走出国门的华为第一次经历全球化场景下的金融危机，对危机从金融到经济、从市场到投资的跨国传导效应，完全不了解，被打了个措手不及。
刚刚为卖出三十八美元的几个电源模块而高兴的俄罗斯代表李杰，突然间看到大地冰封，市场一片败走莫斯科的狼藉，各处的消息，是“有多少运营商即将倒闭，某某对手退出市场争夺，有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马灯似地在眼前晃来晃去”。李杰形容自己由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊：“我不光失去了嗅觉，甚至视线也开始模糊了……眼前的所有景物都变得迟缓起来，除了那些正在极力挽救自己储蓄的人，似乎都在等待着什么。”
1998年，三十八美元之外再无所获，1999年，仍然一无所获。一些早期招聘的本地员工也离开了。在这一年的日内瓦ITU展会上，任正非对李杰说：“如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰说：“好！”
其实，当时在深圳总部曾经展开过激烈辩论：继续往俄罗斯市场投钱，还是撤离？但是任正非告诉李杰：海外市场，拒绝机会主义。在ITU展会上，华为也向俄罗斯客户郑重宣告：我们不仅还在，还要继续加大在俄罗斯的投入。
为了不至于在机会到来时自己去跳楼，李杰提前结束了“冬眠”，着手为 “冬天”的结束做准备。代表处在俄罗斯继续招聘本地人才，送回深圳培训，这批人后来成为本地市场的中坚力量。代表处组建了正规的本地营销队伍，培训后派往各地区，打造了俄罗斯全境的营销网络。而李杰则带着团队，不停地拜访客户，结识运营商管理层，建立相互间的了解和信任，形成后来主要的客户群。虽然他们清楚运营商此时没钱买设备，但也如堂吉诃德一般，日复一日进行产品推广，寻找华为的“知音”。
为打开市场，李杰鼓励团队：“海外的业务就像一个人到了一个大草原，没有路，在没有任何经验和条件的情况下，你可以选择一个方向冲，冲错了，回到原点，再找一个方向继续冲，直到成功。等待只有死路一条，工作都是在摸索中前进。”
“俄罗斯大地辽阔，可我们已无退路，后面就是莫斯科！”此时的华为俄罗斯团队，用苏联卫国战争期间本地军民广为传诵的名句，来激励自己。
进入 2000 年，俄罗斯经济缓慢复苏，经济改革进入实质性阶段。一直在那里的李杰和他的团队，终于守得云开见月明，一俟俄罗斯市场重启，立即抓住了机会，迎来坚守的收获。
首先是错过了国内 2G 市场的 GSM 产品“墙内开花墙外香”，在这里获得一系列突破。
2001 年底，华为工程师叶树等人带着本地员工，将中国产的GSM设备安装在西伯利亚两座俄罗斯城市，其中一座城市位于北纬七十三度的北极圈内，安装过程极为艰辛，叶树后来写下了华为历史上著名的《北极圈内的华为 GSM》一文。
2003 年中，华为与俄罗斯通信运营商Megafon签订金额为五千六百万美元的GSM设备合同，到年底，华为GSM产品在俄罗斯应用突破五百万线。
在中亚市场，华为GSM设备也全面开花，签单不断。2000年底突破乌兹别克斯坦，2003年再获近四千万美元的扩容合同，同年底，华为在乌克兰签订近三千万美元的GSM网络建设合同，为其建设全新的、完整的GSM网络。
到 2002 年中，华为在莫斯科开通了第一个海外3G实验局。年底，光网络传输产品再次中标俄罗斯国家干线项目，获得了大规模应用。
在 IT 泡沫逐渐破灭时，俄罗斯和中亚市场的收获，为在“冬天”的华为送去了一丝暖意和曙光。俄罗斯是华为在海外拓展的第一个大市场，虽然到 2003年后，很多国家的销售都超过了俄罗斯，但俄罗斯为其他国际市场积累了宝贵的市场突破经验。而其中最有价值的心得，就是“坚持”，不管环境多么恶劣，即使别人都撤离了，华为依然与客户同在。
在以后的日子里，无论是为度过IT 泡沫破灭后的“冬天”，还是面对战乱、疫病、天灾和各种经营困难，“坚持”这一信念，都为华为员工提供了大的精神力量，支撑着“以客户为中心”的价值观实践，帮助华为在海外市场取得一个个胜利和成功。
03
“华为的冬天”国内市场受压
转向海外“自救”
2001年初，任正非发表《华为的冬天》，解析其2000年10月底提出的《2001年十大管理要点》，开篇即以“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”这样的严峻提问，提醒全体员工要居安思危，警告“冬天”的来临不是危言耸听。
2001年3月，从美国开始的 IT 行业泡沫破裂，使得大量互联网企业倒闭，引发行业危机，被称为“ IT 的冬天”。此后，IT 行业危机进一步向通信行业传导，最直接的影响是出现产能过剩的光传输和数据通信领域。光传输领域的强势厂家加拿大北电开启破产之路，数据通信厂商巨头思科市值由一年前的五千六百多亿美元缩水至一千四百多亿美元，CEO 钱伯斯不得不做出裁员三千人的决定，声称“我从未想过在我一生中竟然要做这样的事”。
与此同时，在 IT 泡沫中掀起的欧洲通信业 3G 牌照高价拍卖，使欧洲主要移动运营商在巨额负债下艰难经营，但 3G 移动网络建好之后，因一时没有出现苹果智能手机这样的“杀手级”消费应用，业务未能如预期快速发展，交叠着 IT 泡沫的破灭，进一步压缩了通信运营商在移动通信网络的整体投资。
因此，一般认为，《华为的冬天》是在世界 IT 与通信业还一片歌舞升平时，预告了 IT 行业泡沫破裂而带给整个信息通信行业的“冬天”，任正非对行业大势准确的感知和判断令人佩服。
但确切地说，“华为的冬天”是华为自己的“冬天”，其发生，更多是源于自身，只是在时间上，两个“冬天”有所重叠，但行业的“冬天”对华为自身的影响并不直接。因为，IT 泡沫破灭时，华为的主体经营尚在国内，海外销售收入只占整体 10% 左右，而国内通信行业还处在固定通信网络的大发展时期，受外部整体行业变化的影响其实有限，还迎来了小灵通数年的热火朝天。
“华为的冬天”的根子，埋在华为对技术标准的“误判”。
1999 年中国电信业改制，分拆出来的中国联通将引入高通CDMA，这是中国当时“入世”的谈判筹码。对于联通将具体采用CDMA何种制式，华为认为将是技术更先进的 CDMA2000标准，但 2000 年底联通宣布的却是 IS95。这导致仅开发了 CDMA2000 产品的华为在联通 CDMA 一期招标中，几乎全局覆没，唯有广西两个局点幸存。而“猜对”了这一结果的中兴则成为最大受益者，在国内市场得以快速增长。这一案例，显示了标准在移动通信产业中的决定性影响。
“误判”的根源，华为后来总结为其对技术领先的情结。2004 年底，孙亚芳在其首届董事长任期工作报告中写道：“我们是国内企业中最崇尚技术创新的公司，崇尚技术驱动大于市场需求驱动的主观主义左右着公司的决策，因此遭受的打击也最大。” 而这一技术情结，也是当时华为决定不做“小灵通”的原因，从而错失了小灵通带来的短期但高额的利润收益。这本来是一个让华为在“冬天”可以过得暖和一点的机会。
被称为“无线市话”的小灵通，用的是日本已淘汰的 PHS 技术，华为认为其作为移动通信系统在技术上存在缺陷，3G才是未来移动通信技术的主航道。但在当时的中国，移动通信资费还比较高，且双向收费，缺少移动牌照的中国电信看准了大量城市用户的移动通信需求，于1997年将PHS技术引入，嫁接到其固定网络上，在有限范围内实现移动通信，单向收费，一时间带火了通信市场。虽然小灵通的市场表现是“快上快下”，证明华为的判断在长期的技术演进上是对的，但在其短期财务收益上却是错的。
2006年，华为一位财经高管总结这一时期的各种决策失误造成的损失说：“由于对市场形势和发展判断失误，我们错失了很多可以获得收益和利润的市场机会；由于没有准确判断泡沫带来的低谷，对局部市场和产品盲目乐观，造成了五亿元的器件库存和积压；NGN 至今亏损超过十亿元、3G 至今亏损超过四十亿元，不知道什么时候才能收回投资。”
造成“华为的冬天”的另一叠加因素，是其开发的2G移动系统——“中国自己的 GSM”。一方面，初期产品性能不稳定，入网后问题频出；另一方面，西方厂家吸取了 C&C08 机在中国推向市场后的教训，及时降价阻击，华为 GSM 在国内市场未能得到大规模应用。
由于移动通信市场有很强的“圈地”效应，即设备商产品进入通信运营商网络后，随着用户增加，网络需要扩容，除非运营商对现网设备的质量、性能、服务等方面极不满意，一般不会更换另一厂家的设备，以免浪费现网初始投资。这就好像我们买手机，内存不够用，以前是买个存储卡，现在是买云存储，并不会为扩容去换个手机，是一样的道理。
所以，华为 GSM 在国内失去了最初的规模进入机会，后续就很难再成为主营 GSM 网络的中国移动的选项。
由此，华为对 CDMA 标准的“误判”，在中国联通的招标上一脚踏空，而在 GSM 市场上的“错步”，又让华为在中国移动这里失去未来，整体上，华为在国内通信业从固定网络向移动网络转型的大好时局里，基本出局。
华为在固定网络时代以 C&C08 程控交换机开启的一段国内辉煌时期，就此结束。
2000 年前，到华为参观、视察的国内代表团，可见记录每年至少有五个，最盛时的1996 年，多达二十四个。而在 2001 年至 2002 年两年间，这个记录为零。在此期间只有尼日利亚、卢旺达和埃及的三位总统，以及俄罗斯的一个代表团到访华为。直到 2003 年海外市场有所起色，国内代表团的访问量才又有所增加。
而在此期间，华为持续投入大量资源开发 3G WCDMA 产品，也没有中断已经启动的IPD等管理变革，坂田基地还在建设中，开拓了四年的海外市场出多进少。此外，“冬天”来临之前，华为也跟着热潮“盲进、盲动”了一些， 2000 年扩招了数千人规模的应届毕业生。这些都为华为带来极大的资金压力，增加了华为“冬天”的严酷性。
这场危机持续时间很长，发展至2002年时最为严重，这一年销售收入较上一年降低 7%，在遭受美国连续打击的 2021 年之前，这是华为历史上唯一的一次负增长。
在“华为的冬天”那几年里，人心动荡，员工流失。不少人离开时，带走核心商业机密信息，或者用于自己“创业”，或者有偿售卖给他人进行仿制，在市场上与华为正面竞争。而李一男、黄耀旭等多位研发高层主管则集体出走，自立门户，在北京成立港湾网络和钧天公司，成团、整建制地挖走华为大批研发技术骨干，并借助风险投资力量迅速做大，后来还成功合并，一时对华为构成市场威胁。
危机的另一个可能对华为而言不堪设想的后果，是后来才为人所知的，任正非一度患上了抑郁症。
2019年8月，任正非在接受美联社记者采访时，提到自己当时的状态：“几乎每天都会收到高管的报告，催促支持小灵通业务，因为越来越多的资金被投入到 3G 开发中。”“这（3G）是在科学技术上押赌，有可能赌错。”“万一华为公司真的由于我判断失误栽跟头，死掉了怎么办？”“我每看到一次报告，就是一次内心的纠结折磨，痛苦得无以复加，可能抑郁症也是那个时候变得严重的。”
直到 2009年初，中国政府在2008年全球金融危机中对三大通信运营商迅速发放3G牌照，任正非说“我们的心才真正放下来”，“幸亏赌对了，压力就释放了”。从中可见，他应该经受了相当长时间的心理折磨。但从后来华为一系列的自救行动来看，任正非的抑郁症没有演化为华为的整体危机。
将自己从抑郁症的泥潭里“拔”出来，需要一个人心理上超乎常人的强大内力。药物，只能使人产生长期的依赖性，陷于其中而不能自拔。
华为采取的自救措施，首先是为人所知的过冬“小棉袄”，2001年，以七亿五千万美元卖掉华为电气，成为中国管理界经典的危机应对案例。
其次，华为及时对 2000 年扩招学生进行了有章法的处理，其后几年里一直缩招，到2005年海外市场大发展，人才招聘才逐渐放开。
然后是华为历史上著名的高管集体主动降薪。2002年底到2003年初，由财经干部体系首倡，任正非、孙亚芳等高层领导响应，公司总监级以上行政干部三百多人集体申请自愿降薪 10%。这一行动，不涉及业务专家和骨干员工。
此外，在 IT 行业的“冬天”里，华为进行了“反周期投资”，从美国低价买入光技术厂商 OptiMight，开发出长距离、大容量无电中继的光传输产品，成为其“冬天”后撬开海外大国市场最有力的武器。
但“冬天”对华为发展最为重大的影响，是其加快了出海步伐，从受挫的国内市场迅速抽身，踏上海外征程。
2000 年底，华为组织“欢送海外将士出征大会”，号召员工“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”，去开拓海外更为广阔的新市场。
“华为的冬天”，是华为发展历史上的第一场生存危机，内忧外患，内外交困。近二十年后，华为面临第二次重大生存危机，世界上最强大的国家向华为发起定点、精准打击。两场危机，都对华为的全球化具有重大的标志性意义，前者加速了华为的国际化，后者则是对华为的“逆全球化”。
但从华为在两次危机前积累的业务体量、组织规模和华为锻造已成的内在生存意志、精神力量来说，第一次危机对华为的杀伤力，远比第二次要严重得多。
04
入选英国电信“短名单”
在高端市场登堂入室
进入 BT“二十一世纪网络”项目供应商短名单，是华为国际化发展的一个里程碑事件。其意义，不仅在于跨国大 T 们对华为产品与技术的认可，更在于他们对华为作为一个国际化公司的承认与接纳。这是因为，成为 BT 的战略供应商，不是仅通过其严格的产品技术考察就可以的，而是需要首先获得其全面、细致的供应商资格认证。
BT 是全球第九大电信运营商，2002 年，受 IT 泡沫破裂影响，经营压力增大，其 CTO 马特·布罗斯（Matt Bross）提出“二十一世纪网络”项目，计划把 BT 的传统电信网络转移到 IP 平台，以节省一百亿英镑的投资和运营维护成本。这一计划，在当时被称为“最具革命性的下一代网络改革方案”，整个项目为期五年，BT 董事会授权马特牵头执行。
项目关系重大，BT 需要为此选择战略合作伙伴，此时，马特将目光投向了亚洲，优选日本公司，也关注中国企业。当他在深圳考察一家公司时，经人介绍，决定到华为顺便看一看。当 BT 一行在华为发现，一家中国公司竟然有 IPD 这样的国际化研发产品开发流程，ISC（集成供应链）流程也在推行之中，惊讶之余，也感到欣喜，在他们看来，华为在企业管理上已经会说“国际语言”，可以和 BT“对话”了。华为就此进入了 BT 的战略供应商考察范围。
作为世界级老牌电信运营商，BT 极其注重合作伙伴的选择。其将供应商分为四类：普通投标者、供应商、战略供应商、战略合作伙伴，对每一层次的供应商都以数据或衡量指标来评估。除产品质量和性价比，BT 对战略级供应商特别关注其持续服务能力，背后就是企业的整体管理水平。
为选择长期合作伙伴，BT 制定了一套严格、全面的资格认证制度，对战略供应商的认证是四十个小时，对最高等级的战略合作伙伴则是两百个小时，有着极高的门槛，2002 年时，BT 在全球只有三个战略合作伙伴。
但一旦成为其战略级以上的供应商，就意味着获得了相对排他性的供货资格，后续业务合作和市场空间有比较稳定的保证。比如，华为 2005 年 4 月进入 BT“二十一世纪网络”项目短名单后，与日本富士通双双成为其接入领域优先供应商，和美国公司 Ciena 共同作为其传输领域优先供应商，华为获得订单的竞争程度就大为减小。
因而，成为 BT 战略供应商，对华为来说，就像一个穷小子追求贵族名媛一样，整个家族拿出全部家底，付出全部精力，以成就这场“英伦之恋”。华为成立了由董事长孙亚芳为总指挥、常务副总裁费敏负责的 BT 认证筹备工作小组，按照认证内容，工作小组成员包括了销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门成员。
2003 年 11 月，BT 采购认证团对华为展开为期四天的认证，内容涉及华为业务管理十二个方面，从商业计划、客户关系管理，到企业内部沟通的纵向管理过程，和从需求获得、研制生产到安装的全过程。BT 认证团甚至还与华为工作组成员一起走访华为二级供应商，对他们进行评估。
这让华为管理层大开眼界，他们从来不知道，成为一家供应商，客户会对自己有这么多方面的关注。比如，BT 认证中，有“道德采购”一项，其中一条是关注供应商对员工的人身安全防护，为此 BT 认证官甚至跑到员工食堂和洗手间察看，当他发现一段路面有一片水迹时，告诉华为工作组，这可能会导致员工摔倒，是安全隐患。BT 在具体认证过程中也不与华为工作组事先沟通，会按比例随机抽查各层级员工独立访谈，并到业务部门工作现场观察，进行交叉验证，看看华为说的和做的是不是一回事情。
在考察华为流程质量管理时，BT 认证团队来到生产现场，正在此时，“偏偏”就有一位“勇敢”的华为研发员工走进来，没有采取任何防静电措施，从正在调试的机架上硬生生地拔出一块电路板，揣在腋下扬长而去。这一完全不遵守安全生产规范的行为，发生在 BT 专家眼皮子底下，让陪同的华为工作组人员尴尬不已，恨不能当场找个地洞钻进去。
经过一番细致、认真的“体检”，BT 给出了华为认证结果，综合得分刚刚及格。在基础设施、硬件指标上，华为得了高分，业务整体交付能力等软性指标上，分数较低，而在战略管理、道德采购两项上，不及格。
这一结果让最初对 BT 认证还比较自信的华为颇为汗颜。当时华为已经有了中国企业鲜有的企业管理规范《华为基本法》，也学习、引入了一系列西方企业先进管理实践，进行国际化管理变革，但经过 BT 的一番究问详察，华为认识到，这些管理优化依然是局部的、零散的，并不系统，自己在管理、流程、产品开发、服务交付等方面与业界一流还有很大的差距。和 BT 的合作，让华为懂得了什么是帮助客户实现商业成功，“以前华为可能觉得做出了一个很牛的技术就算成功，但那其实只是技术成功”。
考察认证通过后，华为对 BT 指出的问题进行了改进“急行军”，以“让硬件的国际化变成整体能力的国际化”作为努力方向。为此，深圳机关成立了一个名为“ BT业务支持部”的组织，由董事长孙亚芳作为赞助人，将各项企业管理活动按照 BT 的逻辑进行梳理，逐条分析，制订改进计划，并成立了各类专项工作组，负责具体落实。
2004 年 5 月，华为迎来 BT 由 CTO 带队的产品技术交流团，双方朝着正式开展市场合作，迈出至关重要的一步。其后，经过几个月高强度答标，2005 年 12 月 22 日，华为正式宣布与 BT 签署合同，为其“二十一世纪网络”项目提供综合接入网和传输设备。
华为通过 BT 认证的消息，迅速传遍整个通信界，震动各方。对供应商要求如此严格的 BT 将华为纳入自己的供应商短名单，相当于给华为的产品技术和国际化管理水平做了一个背书，让欧洲大 T 客户对华为有了信心和信任。2005 年后，欧洲通信市场向华为打开了大门，沃达丰、西班牙电信、法国电信等大 T 陆续成为华为客户。
这意味着，华为这个从中国走出的“穷小子”，穿上了燕尾服，成为上流社会的“绅士”，拿到了欧洲电信“豪门俱乐部”的入场券。
2006 年底，华为产品与解决方案服务于全球运营商五十强中的三十一家，到 2008 年，这一数字是三十六家，2009 年底，定格为四十五家，除美国之外，华为进入所有跨国大 T 的供应商之列，跃升到世界通信运营商的第一阵营。
华为在 BT“二十一世纪网络”项目的成功，因其初具国际化企业管理水平而入BT“法眼”，而 BT 项目本身又为华为带来了国际化管理的进一步提升。
为了进入 BT 的短名单，华为用了两年多时间，花费数亿元资金，用以改进管理，达成 BT 的要求。一位华为高层评价 BT 的认证，“这已经不仅仅是为了 BT，而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平……所以华为被认证的过程，其实比认证的最终结果对我们更有意义”。BT 认证通过后，由费敏等人执笔，撰写了一份六千多字的《对华为的一次“体检”》报告，在其中，华为这样认识此时的自己：若将华为放到国际竞争的背景下来观察，从一个本土公司转变为一个国际性公司的立场来看，从满足国际主流运营商的要求这个视角，我们还很幼稚，还不成熟。此后，华为继续坚持在管理上持续改进，BT 也每半年都来看看华为在其关注的领域是不是有进步。
在 BT 认证中，华为获得的一个具有深远影响意义的管理提升，是树立 “业务连续性管理”（BCM）理念，华为成为中国较早具有 BCM 管理和布局准备的企业。
BT 认证时提出要求，华为在提供设备的同时，还要把所有设计文档和源代码放置在他们可获取的第三方公司，即使因为不可抗力因素，华为公司不存在了，BT还能拿着设计源代码，找别的厂家生产设备，以保持其业务持续运营。
这种“底线思维”带给华为强烈的震动。其实早在1998 年的《华为基本法》中，华为就已提出“危机管理”的理念，并以“危机意识”和“预警与减灾”两个条目进行简略表述。此后的 2000 年 3 月，通信行业史上发生一起著名的 BCM 事件，飞利浦芯片工厂的一场大火，导致使用其芯片的爱立信和诺基亚两家手机制造厂商的不同命运，前者因缺乏 BCM 意识，对大火后可能造成的芯片短缺问题应对迟缓，而后者则反应迅速，积极督促飞利浦灾后供应和生产，保持了业务连续性。大火后，诺基亚从爱立信那里获得了更多手机市场份额，最终致后者剥离了手机业务。华为当时也关注此事，在内部转发学习，任正非要求“整个公司都要引入危机管理”。
但在 BT 认证之前，华为并不了解 BCM 是一个具备完整体系的标准化管理动作，也没有具体的落实责任部门和系统方法。
BCM 概念由英国人提出，相应的国际标准体系也已推出，BT很早就在其供应链执行了这一标准。与 BT 合作之后，华为开始逐步建设自己的BCM体系，目标是提高企业的风险防范能力，在“黑天鹅”事件出现时降低不良影响，保证业务持续进行而不受破坏。早期华为的 BCM 管理主要在采购、供应链等部门有具体部署，比如建立分布在不同地域的生产线、器件的双供应商策略、数据中心的两地三中心备份等。BCM 运作机制在后来的地震、疫情等灾情中启动、运作过，2011年，华为成立企业风险管理部，对 BCM进行了系统的部署和演练。
2019年5月，美国实施一系列打压后，BCM成为华为管理的一个核心词，为全体员工所熟知。通过采取一系列异常艰难但卓有成效的应对措施，从采购到研发、生产、物流，公司大部分力量都投入 BCM，华为确保了对主要客户的供应保障，客户在经历了最初的犹疑不安之后，很快从实际合作中获得了对华为持续服务和合作的信心，华为在美国的严厉打压下，稳住了市场阵脚。