2024年1月31日，由知室和上海创智组织管理数字技术研究院联合举办的「智能人才官·共生课堂」中，陈春花老师分享其最新研究成果——“增长战略”及其三种基本战略。面对复杂环境和未知世界，企业只要抓住增长这条主线，就会找到生存和发展的空间，而增长战略的本质，是战略和组织的高效契合。全文刊发于《哈佛商业评论（中文版）》2023年12月刊。

好文4427字 | 15 分钟阅读

过去几年，我们所有的企业都有一个困惑，大环境不够好，我们是否还要讨论增长的话题？我们会讨论生存，把生存变成一个特别关键的话题，但我想告诉大家：企业能不能生存，内在的要素是企业能不能保持增长。

因此，为什么今天我把增长战略作为最主要的话题，是想与大家交流和讨论在数字化时代，增长战略最根本的变化在哪里。这样，我们就可以了解企业生存与成长的基本选择。

首先，我们来看环境。不管我们怎么去理解企业，企业没有办法回避和环境的关系。今天的环境对企业最大的挑战在于，影响的因素太多了。

过去，我们讨论宏观环境和趋势就可以了，今天，宏观环境中有微观环境，微观环境中有宏观环境，还有政策、疫情、数字技术、全球贸易、地缘政治等等因素，以及变化的速度。我总结了三点，

各种影响因素叠加，
前所未有的复杂性，
各个维度展开调整。

有人说，陈老师，我们是做升维还是降维？我想告诉各位，今天没有升维降维的概念，因为各个维度都要做。所以，对所有人来说，我们最大的难题和焦虑来自，我们对增长和未来的不可知。

这是我们的环境，那么现实又是什么样的？很多东西确实改变了，因此，我们要有一些很重要的训练。

既要把战略与外部环境、产业条件联系在一起，也要把战略与组织、人联系在一起。
‍
战略是一个面对环境持续变化的动态选择，同时也是一个共生价值创造的过程。这意味着我们不仅要有自己的业务模型，还要有对生态的理解。
‍
核心变化：数据、信息和知识、技术变成了个人、社会与经济的主要资源。

以前我们讲土地、资本、劳动力和资金，今天的生产要素又多了数据和知识，因为多了两个生产要素，我们产生了市值万亿的公司。之后，我们还可能出现营收万亿的公司，这源于技术的广泛链接。技术、数据和知识本身会把各种边界、障碍打掉，形成的规模是巨大的。

最近在“与辉同行”直播间，仅仅4个小时，《人民文学》在直播间的成交共计8.26万套、99.2万册。以前我们是不敢想象一本期刊会在几小时内卖到几万册，但是今天这变为现实。

在这样的现实之下，我们就不断地思考企业到底如何获得增长？这也是我一直的研究方向，我发现基于战略制定与组织实现双重视角下管理者的选择，是可以找到有效答案的，这个答案就是“增长战略”。

也就是说，管理者既要有外部视角（战略维度），也要有内部视角（组织维度），去寻找增长不受环境影响的答案。因此，我总结了几个战略选择，让组织保持增长。

影响企业生存与成长的四种力量

今天影响企业生存和增长的力量，到底是什么？这是我要回答的第一个问题。

为什么我们说数字技术很重要，因为它把增长的空间由最原始的产业空间，扩大到了顾客价值，以及组织边界，所以，影响企业增长的力量变了，我把它称之为四种力量。

第一种力量，外部摩擦力，对组织的阻力和影响力。

第二种力量，外部驱动力，例如数字技术的推动。

第三种力量，组织重力，企业内部往下拉的力量，让我们没办法往上走。

第四种力量，组织驱动力，组织自己拉动的力量。

以前我们讲迈克尔·波特的五力分析模型，他从产业的角度讲五种力量，供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

今天，数字技术把产业边界打破了，我们光讲产业结构不够了，影响企业战略的影响因素就变了四个力。我简单向大家介绍下。

（1）外部摩擦力

竞争源于行业竞争力、陌生市场、陌生顾客，以及市场环境，各种宏观环境要素的挑战，甚至包括资本的短缺等。

举个例子，过去40年，家电产业淘汰了非常多的著名品牌，为什么曾经辉煌的品牌会被淘汰？因为这些品牌只是基于自己的产业逻辑去发展，没有看到整个家电行业和外部环境的巨变，从家电产品到消费类电子，数字产品，一路在变。如果我们不知道这个变化，只是看成一个摩擦力，企业就被淘汰了。

（2）外部驱动力

与外部摩擦力相反，产业发展、技术创新、人类福祉和向善而生，作为外部环境的正向力量一直是推动企业成长的驱动力。比如腾讯、京东、特斯拉这些企业，利用了互联网技术、数字技术成长起来。

（3）组织重力

企业为什么不能持续增长，其中一个原因就是组织重力。组织的惰性、组织懈怠、组织内部的复杂性，实际上就是由企业文化、管理制度、运行机制和员工行为习惯组成。组织重力好的时候是企业稳健的压舱石，不好的时候，就是企业固步自封走向没落的内因。

（4）组织自驱力

组织自驱力首先表现在企业家个人，其核心内核就是企业家精神。其次是企业累积形成的核心能力，保持在领域内的竞争优势。再次是企业危机意识以及自我变革的文化与能力，不断打破组织重力。组织自驱力不断引领企业克服困难，寻求增长。

三种增长战略

企业领导者所要做的，就是让四种力量所产生的合力作用是正向推动力量，我们把这种正向推动力量定义为“增长战略”。

我把增长战略确立为三种基本战略。

1.有效经营战略

2.顾客价值创新战略

3.协同共生战略

（1）有效经营战略

在有效经营战略中，你要聚焦在四个经营的基本元素上，并以计划管理贯穿经营的四个基本元素。

很多的中小企业，或者想高速成长的企业，我建议先做有效经营战略。

比如我在陪同企业过程中，如果想成长，我会把企业的月度经营计划定得很死，因为只有用计划管理去贯穿四个基本元素的时候，才能解决增长的问题。如果你希望这四个基本元素真正产生经营的效果，需要有效规模，有竞争力的合理成本，深具人性关怀的盈利，并且持续聚焦顾客价值的创造。

这四个元素只是理念没有任何意义，需要我们用计划管理的习惯，每个月每个月去做，就可以获得增长。

这是一家2011年创业的企业——智慧树网。2017年，他们覆盖了全国1000家高校，服务的学生超过500万，但是企业开始出现增长的瓶颈，更重要的是，企业很难获得更好的盈利。

2017年，智慧树确定“见树成林，百栈百胜”业务战略，在100多所大学里建立客栈，简化产品和服务，聚焦做好核心产品，做到了有竞争力的成本。同时，它取消省级分公司架构，经营重心围绕着500个核心客户展开，然后全员计划管理，每个月不断推进。

到了2019年，智慧树服务的大学超过2000家，选修课程的学生超过千万，更重要的是，它推动了中国在线学分选修课程，成为一个广泛的技术平台，帮助更多人获得优质的资源。它的收入和盈利水平提升到一个新水平，跨越瓶颈期。

（2）顾客价值创新战略

有效经营战略解决了高速成长的问题之后，我们如何获取新的价值空间，我们称之为顾客价值创新战略。

在顾客价值创新战略中，挖掘主营业务的确定性需求，同时探索新业务的可能性需求，我们需要有组织能力驾驭这两个业务。

今天任何一个企业面对如此变化、不确定的环境，都必须驾驭这两大业务，即主营业务的持续增长，新业务如何获得新增长。这取决于我们的组织能力是不是真正构建好了。

挖掘确定性，核心是满足顾客需求，有四个实现路径：

①　生产顾客需要的产品，

②　关注顾客购买的成本，

③　充分考虑顾客购买过程中的便利性，

④　实施与顾客之间有效的沟通。

探索可能性，核心是创造顾客需求，问自己四个问题：

①　你知道顾客的期待是什么？

②　你能给顾客带来想象吗？

③　未来有哪些技术进步能够对你所在的领域产生影响？

④　你有突破常规、应用激进技术的决心和能力吗？

东鹏饮料在这方面做了很好的探索，它的主营业务是能量水，大家熟悉的“困了累了，喝东鹏特饮!”这款主营产品贡献了差不多100亿的规模，但是它不会停留在100亿上，于是开始探索新业务。今年，东鹏饮料宣布了1+6多品类战略，比如有了电解质饮料“东鹏补水啦”、乌龙上茶，VIVI鸡尾酒。上市不到一年的时间里，“东鹏补水啦”就做到5亿的规模。为什么东鹏饮料的1+6多品类战略会很好实施，因为它有很强的组织能力。东鹏饮料不断打造的组织能力，让它做好短期服务业务，长期服务能力，并围绕着个人和组织的价值共生，把组织由个人英雄变成结合智慧的平台。

（3）协同共生战略

协同共生战略是指，企业从提供顾客价值的唯一载体，转变为企业与产业伙伴、顾客在多个顾客价值连接节点上共创价值。在这个过程中，战略空间变得越来越大。

在生态空间的三维模型中，除了在顾客价值创新战略中提到的主营业务和新业务，协同共生战略多了一个新模式创新。

领域（宽域）：在主航道之外，探索新的业务组织；
位域（深度）：线上线下打通，“实”与“虚”相融合产生新价值；
时域（长度）：更新商业模式，跨越非连续性变化。

我们看到整个生态空间在变大，我们还可以通过整个组织的运营效率去获得增长的空间。为什么越是艰难的市场环境中，越是效率优先的企业会取胜，效率是指你触达顾客的点，是你能不能与产业伙伴、业务伙伴更快地触达顾客。当你完成了组织的三维结构，我们原本只有一个业务的顾客价值，现在就有了数字化运营产生的顾客价值，产业活动的顾客价值，我们的价值空间在变大。

从生态空间的拓展到组织的三维空间，我们怎么做到？就需要一种组织文化，我们称之为共生文化。共生信仰就需要我们，

自我约束
中和利他
致力生长

这是居然之家的案例。过去几年，我们都知道大型建材卖场的挑战是非常巨大的，线下的客流已经很少了，所以，居然之家知道它必须拓展它的空间。在主营业务里面，居然之家做了线上线下打通的动作，叫“洞窝”，在线上给大家提供了一个更大的建材卖场。接着，居然之家开始做产业服务平台，让更多的供应商跟它在一起，这样顾客也更愿意在这里，它就从运营“场”的一个价值，变成了运营“人”和“货”的两个新增价值空间。接着，它把组织结构也改了，围绕“S2B2C”模式的“B”“C”“S”三个方面构建组织结构，也就是组织的三维结构。居然之家在所有的大型的建材卖场当中，走出了自己的路，它的增长也是很明确的。

结束语：唯有增长可以应对变化

最后，我想告诉大家：唯有增长可以应对变化。因为增长可以帮我们解决这三个问题，

（1）以有效经营战略解决生存问题，

（2）通过顾客价值创新战略获得成长性，

（3）再通过协同共生获得持续成长的价值空间。

所以，我一直对我们的伙伴说，我们要用确定性面对不确定性，确定性就是你本身具有的能力和对增长的信仰。

今天我们讨论增长的概念，贯穿始终的是组织与战略的高效契合。

有效经营战略要求计划管理；
顾客价值创新战略要求组织能力；
协同共生战略要求组织三维结构和共生文化的能力。

因此，增长并没有想象中那么难，如果我们抓住了有效经营战略和顾客价值创新战略，企业的生存和成长就没有问题，加入协同共生战略，企业就可以持续增长。

今天，战略不再是一个资源模型，更是一个能力模型。以前，我们拥有钱、资源、一堆人就可以，今天，时代变了，拥有增长能力企业，会获得持续成长的空间。我想这也是人力资源在今天变得如此重要的原因，关键是你是否真的做到与战略的高效契合。（本文完）

陈春花：增长的本质，是战略和组织的合二为一