作者 | 肖俨衍
来源 | XYY的读书笔记

创业前：顶级销售

弹钢琴和卖纸杯。Ray Kroc出生于1902年美国芝加哥地区的Oak Park，其父亲在西联汇款（WesternUnion）工作。Ray小时候就喜欢思考，但是觉得看书很无聊，他明显是那种更相信实践，而不是理论的人，他后来觉得工作就是玩。有意思的是Ray第一份工作却是在酒吧里面弹钢琴，虽然拿到一份收入，但是却一直不太得志。一战期间，十几岁的Ray谎报年龄成为了救护车驾驶员，跟他一起另外一位也夸大年龄的奇怪朋友——当其他人都在追逐女生时，他却把自己埋在画中，这个人就是Walt Disney（实际上，后来Ray还专门为了麦当劳进入迪士尼乐园找过迪士尼本人，但是没谈妥）。1920年代，Ray接触到了Lily品牌的纸杯产品，他敏锐感受到用纸杯装液体可能是未来消费趋势，于是他成为纸杯产品销售，白天卖纸杯，晚上弹钢琴，两份工作部分黑夜和白天。Ray的主要销售对象是饮料商店的老板，传统的玻璃杯尤其装热水时可能炸开，而纸杯就没有这个问题，纸杯也没有摔裂的危险，成本还更低。Ray逐渐成为一名出色的销售，尤其美国禁酒令后，饮料冰淇淋等市场提升。此外，他重要功绩就是说服连锁药房Walgreen使用他的纸杯产品，随着Walgreen的规模不断壮大，Ray的纸杯销量自然而然上升，他成为了公司里面的红人。再后来，Ray开始销售一种多用混合器（Multimixer，应该是做饮料必备），并且创立自己公司开始销售这款产品，多年在餐饮行业销售经历让Ray能够一眼看出什么模式有潜力，这也是其后来能够慧眼看中麦当劳模式，并且发扬壮大的重要积累。不过，日子一天天过，一转眼Ray已经52岁了，他还不过是一个普通的小创业公司小老板，历史车轮开始转动了。

遇到麦当劳

遇到麦当劳。其实Ray的第二次创业也是被逼的，因为他此前代理的那款混合器遭遇了强大的竞争对手，卖不下去了。正是此时，Ray在San Bernardino光顾了McDonald兄弟开的一家快餐Drive-in连锁店。Ray很快惊讶于络绎不绝的车流（开着车取餐），以及出餐的高效。此外，他发现餐厅很干净整洁，他跟顾客聊天，发现顾客很喜欢他家的汉堡和薯条。等到下午2点30不忙了，Ray和创始人McDonald兄弟打招呼，进入后厨餐馆又一次惊讶于整个加工流程的标准化——每一步都触及本质，易于掌握。Ray自己也表示对薯条的味道十分惊艳——大多数其他快餐店都会用炸鸡的油来炸薯条，但是McDonald兄弟的店不这么做（对顾客好）。他认为这种模式可以推广到全美，他和麦当劳兄弟坐下来激励他们应该把这个模式推广到全国，但是麦当劳兄弟表示他们安于现状，做大后太麻烦，Ray表示自己可以成为他们代理帮助他们推广。到这个阶段，Ray不过是类似混合器又接了个代理而已，只是历史证明，这个代理赚大发了。

谈定合约。Drive-in的快餐店兴起于1930年代南加州，大萧条时期的产物，烤牛肉、猪肉和鸡肉都是常见食物，但是早期竞争很多都不是食品本身，而是谁拥有最漂亮的女侍者（carhop）等。而麦当劳兄弟则是1932年开始进军快餐行业的，他们的产品模式很受当时年轻人喜欢，1948年受制于原有店面规模，麦当劳兄弟重新开了一家崭新店面，其拥有最少的服务和食品SKU，将有限精力聚焦食品质量每个环节，逐步成为后来麦当劳标准店的模型，当Ray接触麦当劳兄弟时候，他们的模式其实已经授权了10家店。最终Ray和麦当劳兄弟谈成了独家代理合作，Ray的公司将获得授权店1.9%的收入分成，这里面0.5%（0.5/1.9）将分给麦当劳兄弟，此外，每家店要额外支付Ray公司950美元一次性加盟成本，每家店授权周期是20年（后来有人反抗），而Ray跟麦当劳兄弟合约只有10年，后来修改到99年。麦当劳兄弟要求Ray的店面每个细节改动都必须经过他们的认可。后来，也有人问Ray既然觉得麦当劳兄弟模式好，且其已经了解很多开店细节，为什么不绕过他们自己开新的品牌店面呢？Ray的回答是自己当时其实只是想通过店面扩张多卖点混合机器（他当时还两条腿走路），且出于销售天性（如果是产品天性估计就自己干了），他觉得麦当劳这个名字一定可比卖爆。博主觉得前者可能是主因，就是他当时绝对也没想到麦当劳能做那么大，但是开几十家店然后多卖自己的机器这个路径还是靠谱的。

标准化麦当劳，

从0到1

开样板店，招募合伙人。Ray首先需要找个地点自己开一家麦当劳样板店面，从而招募加盟商。然而，刚开始炸薯条时候就发现即使按麦当劳兄弟的秘方来操作炸出来的薯条味道还是没有那么好，Ray和麦当劳兄弟探讨，他们也没有发现问题。最后他找到当地一家专门研究土豆的协会，发现麦当劳兄弟加工薯条前有一道放在铁丝网中熟化工艺，当时可能是无心的，但是造成了去掉水分的结果。最终，Ray成功复制了麦当劳薯条的味道，且很快就成为了爆品，很多供应商甚至开玩笑说麦当劳不是汉堡生意，而是薯条生意（卖得太好了）。此外，Ray还花了2.5万美元回购了美国Cook County的授权（麦当劳兄弟卖出去的）。1955年，Ray遇到了“金融鬼才”Harry Sonneborn，后者成为Ray的合伙人，与Ray更多靠企业家直觉和创新精神思考不同，Harry是靠理性量化思考的，他们形成互补的文化。不过后来也发生了合伙人之间不可避免的争斗。

麦当劳不做供应商生意，而是和加盟商共同成长，为他们提供服务。Ray说自己早期做的最重要几个决定之一就是麦当劳不做供应商的生意，要知道早期很多特许经营餐馆本质是是做供应商生意，低价进货高价卖给加盟商来赚钱（今天也是），但是Ray觉得这样做就使得麦当劳无法保持中立，和加盟商也从伙伴关系可能变成博弈关系，从而无法实现生态效率最大化。和互联网一样，麦当劳也是C端思维，而不是B端思维。此外，Ray决定麦当劳不做流量变现生意——当时很多加盟店基于店里人流会开通付费电话，自动售货机等其他多元化变现模式，麦当劳专注于做餐饮服务，所有这些可能会给店面带来不聚焦流量（来麦当劳的可能不是喜欢汉堡薯条的），也会打扰其他顾客的体验。Ray认为麦当劳核心需要打造一套标准化、高质量的运营方法论（品质、服务、感觉和价值），能够保证每一家店的成功可复制，这也需要一个强大的研发和运营能力来支持。1956年后八个月，麦当劳开了八家新店，其中只有一家在加州（Drive-in故乡），不过每家店都是一开业就很火爆。

麦当劳的房地产生意。此外，从Dairy Queen等竞对经验来看，麦当劳要想积累这类经验，自营店面肯定不能缺席。要自己开店，初始资金少不了，这时Harry的金融鬼才就出现了，他首先建立了Franchise Realty Corporation，然后说服了那些地主自己变成第二顺位抵押者，Franchise Realty Corporation成为第一顺位抵押者，从而直接以房产抵押从银行那里拿到贷款，这种空手套白狼的方式让其仅用1000美元初始资金获得了1.7亿美元价值的房地产资产！Ray也好奇为何这些地主会同意这么干，后来觉得是当时竞争还不激烈，可能地主变现手段不多。这种手段一方面极大加速了麦当劳初始扩张速度和降低了扩张成本，另一方面也奠定了麦当劳深度投资房地产的生意模式。此外，麦当劳还获得了芝加哥本地有名的保险公司投资，进一步增强了自己融资的信誉。

和供应商一起成长，保证产品质量。1956年，后来成为麦当劳总裁的Fred Turner也加入了公司，后者本来准备开店当店长的，结果因为一直没谈拢反而将错就错加入了总公司。麦当劳跟着供应商一起成长，公司制定标准，推荐他们包装方法，而供应商则保证按质按量供应。一家麦当劳店仅销售9种SKU，仅需要30-40种原材料，虽然其采购总量不会多于旁边餐馆，但是采购足够集中，面包、番茄酱、芥末等，集中采购意味着可以降低成本，且更好管理库存。麦当劳的牛肉肉饼是全牛肉，不包括任何牛心等其他部位（很多其他餐馆为了降成本采用伎俩），且脂肪含量严格控制为19%。有一次，一位内部员工建议做一个类似甜甜圈的肉饼，Ray严厉驳斥了这种做法，麦当劳不应该欺骗消费者。标准化流程里面充满了各种细节，比如肉饼的摆放，如果摞得太高，下面的就会变形，所以公司找到了一个最佳高度，用这个量化指标来指导供应商包装。

房地产生意VS汉堡生意。一天，Harry打电话给Ray，说此前将房地产交给麦当劳融资的房东之一突然爆出不是房地产直接所有人，原来房东找过来了，麦当劳遇到了麻烦，需要40万美元解决。Harry提议找供应商借款30万（命运共同体）。在借款的过程中，开设自营店再次成为议程（加盟店现金流太少，也考虑麦当劳兄弟的违约风险）。Harry又和保险公司约定了150万美元融资，保险公司换取22.5%的公司股权（稀释后Ray持股54%），保险公司这些投资几年价值达到700-1000万美元。1960年代，有了足够资金的麦当劳开启了飞速增长，1960年，公司第一家自营店在Ohio开业。此时，Harry也开始将麦当劳严肃看成一个房地产生意——麦当劳的房地产抵押贷款都是10年，每个店面授权是20年，一方面只要贷款还清剩下店面租金收入就是公司的（自营店就没有租金成本了），另一方面，20年后公司就可以完全收回加盟店，全部变成自营。这个想法Ray就不同意，他觉得麦当劳核心还是汉堡生意，其成功关键取决于加盟店主们的热情，公司也会回购一些店面，但这个是严格基于公平标准的，麦当劳未来自营的店面不会超过30%（为了维持加盟商信息，也即授权到期后，不会强制回收。1970年代，麦当劳加盟店主由于怕公司到期后直接收回，成立反抗联盟，Ray淡定应对，重申公司初心）。Harry和Ray两位创始人，对于公司截然不同看法，其实奠定了麦当劳两种基因（房地产和餐饮），但是也埋下了两人后面冲突的伏笔。

广告拉新，回购IP。Ray认为广告本身不能看成一种费用支出，而是一种投资，最终是物有所值的，此外这种回报也不仅仅是金钱，还有用户的喜爱（情绪价值），比如一个在电视上看到麦当劳小孩带着奶奶来店里，这就获取了两个顾客。1963年，麦当劳开启了第一次电商广告投放，投放成本是18万美元，当时员工准备将汉堡从15美分涨价到16美分来支付广告费，Ray的意思是广告内容很好，但是不应该涨价。这次电视广告投放效果很好，麦当劳在加州店停车场很快挤满了顾客的汽车，金拱门也成为了很多顾客家喻户晓的标志。对待竞争对手方面，Ray认为不应该搞什么间谍等背地里操作，他只需要经过竞争对手的垃圾桶，就知道他们卖出去了多少东西。此外，面对竞争对手凶猛的价格战（10美分一个汉堡），麦当劳也选择不应对，选择给顾客提供更好的价值，从而长期赢得顾客。麦当劳长期存续重要基础是要解决基础IP授权问题，由于早期麦当劳兄弟拒绝同意任何Ray对门店改动（但是默许，还是有法律风险），Ray对此很焦虑。1961年，Ray和Harry和麦当劳兄弟谈IP买断出售，后者开价270万美元，这样两兄弟每人税后可以拿到100万美元。又是Harry出手带来了钱，他和纽约一位富人签订合约，通过从麦当劳收入中提成（分三个阶段，第一个阶段0.4%，直到付完本金；第二个阶段长度等于第一个阶段，分0.5%；第三个阶段拿到第一个阶段的四分之一的钱）。麦当劳原本计划是用30年才能还完这笔钱，但是实际上他们1972年就付清了这笔贷款。当时看起来巨款，跟麦当劳后来庞大收入规模，以及麦当劳兄弟原来0.5%的分成，这笔交易肯定是值得。不过交易让Ray有点不爽的是，麦当劳兄弟说最早的原始店面已经传给了员工，不包括在这次交易中（改名叫Big Mac），Ray于是在原始店面对面开了一家麦当劳，原始店面在1970年代就倒闭了。

汉堡学校。向加盟店的员工提供一系列培训服务是Ray在Fred加入时就想做的事情，但是早期忙于扩张，直到1960年代才真正落地，这就是汉堡大学，资深员工例如Fred Turner等都会给加盟店主授课，亲自教授各种技能，而到晚上，店主们就会进行实操演练。汉堡大学首期总共有18名员工，培训完后会拿到汉堡大学薯条专业的“本科毕业书”。Ray一生更推崇实践出真知，他一直对纯理论高等教育有些看法（他自己没上大学），而他认为像汉堡大学这种教育形式才是值得推崇的（职业技能教育）。1960年代初期，麦当劳有160家门店，其中100家只收1.9%服务费，60家是自营或者有超过服务费收入店面（比如房地产属于麦当劳，要支付租金），汉堡累计销量达到1亿个，客单价66美分，但是由于现金要投入收购房地产等投资，公司没有自由现金流，公司有45名员工，不得不把工资从每周支付改成了半个月支付。

模式化麦当劳，

从1到N

拓展加州，和供应商一起成长。1961年到1967年，麦当劳在加州中零星几家店，发展成为重要市场，但Ray说至少花了他3年时间才搞定各种障碍，其中包括传统的供应商体系充满了腐败，那些供应商习惯通过返点等体系贿赂采购方获取合同，而通过偷工减料等方式获取利润。但是Ray明显不吃这一套，他只能找原来熟人来逐步建立麦当劳的供应链网络，比如麦当劳纸杯供应商就是Ray当年卖混合器时老熟人，跟着他们一起成长。在圣地亚哥，一位供应商还成为麦当劳独家代理，当地Jack in the box有30多家店，Ray觉得这个市场前景不明朗，但这位加盟商开的5家店最后都表现很好，麦当劳最终用股票回购这5家店。此外，麦当劳公司员工发明了“一站式配送方式”，一辆卡车可以运来一家店面所需要的所有原材料。1963年，麦当劳经过了房地产早期纯投入阶段，开始见到回头钱了，这时候公司成立了研发部门，考虑引入更先进机械和电子设备帮助餐饮生产线进一步标准化和提效，第一个项目就是用计算机来精准控制炸薯条的时间，此外还精准量化了每个牛肉肉饼应该加多少番茄酱和芥末。麦当劳牛肉肉饼脂肪含量19%的要求此前很难严格执行，但有了设备后，也可以更精准检测。

麦当劳IPO。1963年，麦当劳新开了110家店，1964年公司营收达到1.3亿美元，净利润达到210万美元（利润率有点低，房地产摊销？），公司准备上市了，上市动机之一也是创始人们可以变现。早期，Harry准备说服已经上市公司和麦当劳合并，但是没人看得上麦当劳。在确定Arthur Young&Company 会计事务所后，麦当劳的会计准则发现有问题，而这距离上市日期只有2周。临近上市，承销商建议麦当劳卖价15倍PE，但是Ray坚决不同意，觉得太便宜了，他坚持少于20倍不卖。1965年，麦当劳上市价格22.5美元/股，当天收盘价30美元，第一个月就涨到了50美元。不过麦当劳股票早期在OTC市场交易，Harry希望登陆纽交所。1966年，麦当劳的营收规模突破2亿美元，累计销售汉堡数量超过20亿，当年麦当劳的广告首次登录了超级碗黄金时间（有钱）。此外，当时麦当劳有600多家店面，Ray认为是时候公司开始下放权力，采用更去中心化的架构了（太多了管不过来），于是开设划分管理区域，总共划分五个区域，首先独立出去的西部15个州，因为在总部芝加哥管理不过来。

自下而上开发新产品。相对于新鲜土豆还要经历削皮等动作，麦当劳最终选择了冰冻土豆，有些员工还对新鲜土豆有一种莫名的亲睐，但是Ray觉得这种亲睐其实并非理性（想想预制菜）。麦当劳也在不断尝试研发新产品，当然提议的人主要来自加盟店主，实际上，鱼肉汉堡，超级汉堡（Big Mac），热苹果派，鸡蛋玛芬等产品都来自自下而上员工建议（先测试，再普及）：早期比较有名的是鱼肉三明治，提议者来自辛辛那提，那里有很多素食主义者，星期天麦当劳可以提供素食餐。Ray说自己的第一反应是抵抗，他才不介意这种次要需求。但是提议者不屈服最终说服了Ray尝试一下，最终收获成功，麦当劳从此有了鱼肉三明治。大薯条也是来自一位爱吃薯条的麦当劳外部股东的建议，结果成为麦当劳销量最高的产品。当然，也有失败案例，比如HulaBurger（1963），就是菠萝汉堡，也是素食的，Ray认为比鱼肉三明治有吸引力，结果反响平平。还有麦当劳迷你店铺MiniMac的尝试也不成功，Ray初期就不喜欢这种小气的搞法。1960年代，麦当劳还从完全Drive-in升级兼具了堂食，主要是顺应顾客逐步不想在汽车吃饭，而是想坐下来吃饭的习惯。1972年，麦当劳开始提供早餐。

Harry辞职，Ray低谷期坚定扩张。1959年，Harry由于搞定了生死攸关的资金（保险公司150万美元），升官成为麦当劳CEO，而Ray则成为董事长，Harry主要聚焦公司管理和财务，而Ray则负责零售运营，供应商关系等。但是随着Harry话语权不断增加，他和Ray之间决策的分歧引起的矛盾越来越公开化，公司里面甚至分成了Harry派系和Ray的派系。很多时候Ray要提拔一个人，Harry也必须跟着提拔一个自己的人。两人矛盾爆发在对房地产态度上，1967年，Harry听从来自一些华尔街专业Banker建议认为马上要迎来衰退周期，他认为麦当劳应该存储现金准备过冬，而减少店面的扩张，于是下令停止了所有新店面扩张。Ray明显不同意这种看法，他从加州回到芝加哥，结果就是Harry宣布辞职（他卖掉了所有麦当劳的股票），Ray重新担任公司总裁和董事长，他说：年景不好的时候，反而是扩张的好时候（扩张成本低），本质是对麦当劳的模式充满了信心，此外Ray对房地产持续增值充满了信心，他觉得地产永不会跌价（麦当劳这个时候已经有4架直升飞机来查看选定房地产地址）。之后，Ray和Fred 谈心，后者因为内部斗争几乎要离开麦当劳，但是Ray许诺他一年后将总裁位置给他留住了他。Ray重新管理位置后，最重要工作就是回购早年卖出去的地区特区经营权，实际上早期的加盟店都是按地区授权的，这样好处是简单省事，但坏处则是无法做到精细化管理，而麦当劳的创新之一就是推行了单店授权模型，这样能够更加精细化管理，真正做到了标准化，连锁化，可复制化。

IP形象，进军加拿大。1967年1月，麦当劳建议零售商对汉堡涨价，从15美分涨到18美分，坚持了超过10年的价格终于不得不考虑通胀。有人建议直接涨到20美分，这样顾客付钱也方便，但是Ray不同意，他觉得从顾客角度讲还是应该越划算越好。涨价后，麦当劳的人气先是上涨，然后下滑，经过差不多1年的时间才恢复，但是1967年公司盈利很好，因为多出来的钱就是利润。1967年，麦当劳再次开启全国营销战役，并且成立了OPNAD（广告基金），从加盟商总收入里面抽1%用来打广告，Ray认为这么做很值得，而独立小店根本没办法这么干。此外，麦当劳还推出自己的IP形象，Ronald Macdonald（如下图），其拥有和麦当劳一致的配色，顾客们都很喜欢，进一步促进了顾客对于麦当劳品牌的好感。1968年，Ray准备交班给Fred Turner（他没有小孩，他有点把Fred看出自己儿子），麦当劳此时准备回购加拿大的特许经营权，加拿大后来成为麦当劳增速最快的市场之一，单店年收入很快突破100万美元，超过美国平均水平，且竞争比美国少。

麦当劳成功秘诀。1974年，一家研究机构发布了麦当劳1999年展望，研究报告说道：麦当劳的核心基础是给顾客提供了低价划算、价值导向、快捷、高效、干净、令人愉快环境。直到1970年代早期，麦当劳仍然主要在郊区拓展，不过随着其广告营销力度加大，其在城市知名度提升，当时麦当劳在市区店面已经超过100家，且经营状况良好（农村包围城市的案例），报告预测到1979年麦当劳每年开店数量将接近500家。随着时间推移，麦当劳开店成本越来越高，1955年是950美元授权费，到1965年美甲店成本8.2万美元，到1970年代要超过20万美元，申请加盟的店家先交4000美元押金，然后加入等待列表，期间需要花500小时在麦当劳其他店面积累工作经验，然后参加汉堡大学拿到毕业证，最后才能开店。麦当劳为这些加盟店主提供一条龙的广告营销、培训、教育、供应链服务（不靠这个赚钱），持续咨询等服务，商家需要总共上交11.5%的总营收给麦当劳。1970年代，麦当劳店面增长到5000家（在日本），很多新模式也显现，比如芝加哥大厦里面，不同楼层可以开3家麦当劳。

结语：标准化全球饮食

标准化才是公司化的价值所在。Ray和麦当劳的核心价值在于将美国饮食（汉堡薯条）等标准化了，且开创了麦当劳特许经营权体系，且凭借自身企业家精神保证了这一套体系高质量执行，和加盟商一起成长，和供应商一起成长（1987年有2000家供应商公司）。市场经济的根本还是标准化带来的成本和规模效应，麦当劳面对一个极度非标的饮食市场，完成了一系列标准化动作，建立起了庞大的护城河。此外，房地产投资也是麦当劳区别于其他公司的地方。现如今，麦当劳在全球有4万家门店，是全球规模最大连锁餐厅，其所有店面总收入超过1000亿美元，公司收入超过200亿美元。近年来，麦当劳逐步降低了自营店面占比，增加了加盟、授权等模式占比，自己更加轻运营，转变成了平台生态模式（很像互联网，麦当劳建立一个平台，然后抽佣，只是他这个是实体资产，壁垒更高），虽然收入有些下滑，但利润率持续提升，从2005年13%提升至2022年26%，主要营收来自房租（互联网公司的抽佣模式一样）。随着投资周期逐步下降，麦当劳拥有强大股东分红能力，当下麦当劳股息率2.2%，分红支付率53%,2022年它还回购了差不多30亿美元，很好的生意。

最后再说两句麦当劳中国，2017年麦当劳以20亿美元价格出售了80%麦当劳中国经营权给中信集团等投资者，当时麦当劳在中国店面是2500家。2023年，其宣布回购28%股权，价格差不多也是20亿美元，也就是这笔投资即使不算分红，也有5年翻倍的收益。现在麦当劳中国仍然是中信等投资者控股（52%，中信员工麦当劳国内可以85折），预计到2028年开店到10000家，这个计划其实不激进，隔壁肯德基在中国有1.4万家店（下沉市场渗透率远高于麦当劳），也再次证明生意模式优秀。

有人说麦当劳是房地产生意，这背后是什么逻辑？