作者 | 时游

来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu)

任正非说：“我从小就理解到了‘活下去’这句话真正的含义。”

1987年9月15日：深圳市华为技术有限公司工商注册成立。任正非说，公司注册的时候，看到墙上“中华有为”标语，就取名“华为”。

1989年：任正非劝说准备博士答辩的郑宝用：“宝用，来吧，咱们一起干件大事，让中国人能用上自己的产品，把那些外国货赶出去！”

创业初期：代理出身的华为，对客户关系异常重视。公司里到处流传着任正非诸如“把笑脸朝向客户，把屁股对着领导”、“大家对客户再好一点，我们的订单就会多一点”、“客户是我们的衣食父母”之类的话。

1993年初：深圳蛇口小礼堂，华为1992年年终总结大会，全体员工270人。任正非在台上说“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水。

1993年：华为高薪从北京挖来的通信电源技术专家带队开发出来通信电源产品后，他立刻就带着通信电源的技术骨干离开华为，自立门户，在深圳开了一家通信电源公司。华为的通信电源开发部门只有重新来过。任正非说：“我们要尊重人才，使用人才，但绝不能依赖人才，放纵人才”。

1993年：华为食堂，一个头发乱乱的、脸上胡子拉碴、身上穿的衣服皱巴巴的、微胖的中年人站在队伍旁边，一边看着大家打饭，一边大声地叫着：“我看谁打肉多的，谁就是新来的”，这个人是任正非。

1993年：华为员工每个月只能拿到一半的现金，另一半只是记在帐上，任正非说：“我们现在就像红军长征，爬雪山过草地，拿了老百姓的粮食没钱给，只有留下一张白条，等革命胜利后再偿还”。

1993年：华为陷入生死存亡的危险境地，任正非被迫借高利贷去研发数字程控交换机。动员会上，五十岁的任正非对着窗外说了著名的话：“研发不成功，你们还可以去找别的工作，我就只能从这里跳下去。”

华为早期，后担任华为董事会秘书的江西生，拜访某县邮电局局长，推门进去后都不敢看对方，满脸通红地把材料放在桌子上，说：“局长，这是我们公司的介绍。”没等对方答话，就跑了出去。任正非这个时候提出“不要脸才能进步”。

1994年10月中旬：C&C08万门机第一个实验局在江苏邳州验收。某个晚上任正非和开局的工程师聊天谈到未来，任正非说“10年之后，华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立，华为要占1/3天下”。1993年华为收入2.4亿，聊天的1994年，华为第一次在城里安装交换机。而AT&T和阿尔卡特年收入几百亿美元。

1995年1月19日：新成立的中央研究部干部就职典礼，任正非说：

“搞好团结，首先要团结本小组、本部门的人。华为公司支持‘小集团’活动，只要不是对付别人，团结得越紧密越好。同时，应保持与其它部门、其它系统的良好的协调关系。”

1995年12月26日：在华为市场部整训工作会上，任正非把他手下的干才“郑宝用同志”称为一个胆大的搞激光的外行（郑大学学的是激光专业），而把自己说成是个“傻子”，两个人碰到一块，任正非自言，“他们多么像现代的堂吉诃德。历史上只有敢想才能敢干，只能敢于革命才能善于革命”。

感谢“强渡过大渡河，爬过雪山草地”的“默默无闻的英雄儿女”（早期员工）

“华为公司经历了多少困难，它摧残了一代创业者的身体健康，又在给一代年青人施加压力”。

1996年7月6日：任正非受央视的一个采访，央视采访的目的是拍摄“科教兴国”专题电视片。他谈到对企业文化的理解，他说：华为公司不能把希望建立在个别英雄人物身上，而应建立在企业文化上。华为文化就是团结内部员工来共同实行一种奋斗导向、团结导向的文化。华为的文化实际上是国家文化。因为我们不能离开一个国家文化去建一个与国家文化完全不一样的企业文化，这是没有生存基础的。

1996年：任正非发表了《培训：通向明天的阶梯》，任正非表示：“培训工作很重要，它是贯彻公司战略意图，推动管理进步和培养干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。”

1997年4月8日：华为与俄罗斯成立合资公司贝托华为,任正非出席签字仪式，回国之后任正非在《走过亚欧分界线》中说“一切拥有中国品牌的优秀企业，都应到俄罗斯市场上去一显身手，在优势互补的条件下，促进中俄友谊。”

1996-1997年：任正非说：“我经常给大家举郑宝用的例子，说郑宝用为什么会进步很快？就是因为他与客户交流多。”

1997年底：任正非说：“希望华为能够出现100个郑宝用……”

1998年：《华为的红旗到底能打多久》，任正非写到：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。”

任正非后来还在文章中澄清过，说“网上曲解了华为的狼文化。华为提狼文化强调是敏锐的嗅觉，不屈不挠及团队合作精神。”“公司现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。我们发展很快，问题很多，管理不上去，效益就会下滑。现在当务之急是要向国外著名企业认真学习，我们聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提供顾问服务。如我们的任职资格评价体系，是请的美国HAY公司来作顾问的。”

1998年：任正非在《基本法》审定会上说：“《基本法》通过之时，也就是《基本法》作废之时，因为定稿输出的只是一个文本，而其精神内核已经3年的内部大讨论中根植于华为人的头脑之中，而能在96年-98年参与讨论的华为员工都是后面20年华为发展的中坚力量。”

1999年：在中国有星火燎原之势，华为再次搁置小灵通项目。任正非说“我认为，战略是要从长远来看问题，到底这个社会的需求是什么，这点是很重要的。”任正非接受美联社采访时说，“小灵通是一个没有前途的产品，会消耗大量精力，将来怎么把战略力量聚焦到有希望的领域？”

1999年：任正非去华为北研所视察，问时任所长刘平：“你这里怎么才这么一点人呀，不是叫你多招吗？”刘平解释说害怕人多了没事儿干。任正非生气地说：“我叫你招你就招。没事做，招人来洗沙子也可以。”

1999年：深圳五洲宾馆咖啡厅，有位学者认为香港、东南亚华人企业家的家族管理模式是东方商人的成功之道。任正非说，我不关心李嘉诚、郑裕玲他们怎么做，反正华为的接班人是打出来的，谁有本事、服众、头脑开放，谁就是未来的领导者。

2000年：李一男离职创业。任正非曾说：“因为当时我没有把郑宝用和李一男管好，他们两个闹矛盾，作为主管领导有责任。”

2001年4月：任正非访问日本，参观完气势宏伟的松下博物馆，同行的华为管理顾问、中国人民大学教授吴春波提议华为以后也要建一个大的博物馆，任正非不假思索地脱口而出：“华为不需要历史！”

2001年5月24日：艾默生7.5亿美元收购华为圣安电气，华为在寒冬来临之前已经穿上棉袄。任正非在多次讲话中说：“我们现在帐上有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣给我们的，我们怎么能在穿着棉衣暖和的时候，忘了做棉衣的人呢？在市场上每个主任都要认真帮助安圣的工作，要坚决帮助他们，帮助他们销售，人家送了我们一件大棉袄，这个棉袄够我们穿二年的啊！”

2001年5月29日晚：主题为“贴近客户，奔赴一线，到公司最需要的地方去”的大会在华为深圳总部及全国31个国内办事处和研究所同时举行。任正非再次告诫大家，华为的冬天即将来临，各级干部，各位员工，一定要裹紧棉衣，更重要的是苦练内功，增强“体质”，公司各个部门加强管理，只要齐努力，相信我们能迎来春光明媚的春天。

2002年：华为创立以来首次出现收入下降。一次工作会议上，任正非引用了著名军事战略家克劳塞维茨在《战争论》里面的一句话：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是在茫茫的黑暗中，用自己发出的微光，带领着你的队伍前进”，接着又用希腊神话来进一步阐述高级干部的作用“就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路”。

2002年：华为出现了第一次负增长，在内部会议上，员工张利华建议华为立项3G手机。任正非一口拒绝：华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁又在胡说八道！谁再胡说，谁下岗！

2003年初：市场大会，任正非做了《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》的讲话，再次强调“关键历史时刻，一个队伍的组织不乱，队形不乱，就是最后的胜利的基础”。

2002-2003年：华为人多次建议立项做手机，但一直没成功，任正非甚至说“谁敢再提做手机，就给我走人”

2004年10月18日：华为成立海思半导体。任正非对何庭波说“给你2万人，每年4亿美金的研发经费，必须要站起来”。何庭波后来回忆说，第一次见到任正非时，老板说，“你们要对客户好。对客户好，华为就好。华为好，你们就好。”

任正非在《我的父亲母亲》中提到的，“华为今天这么成功，与我不自私有一点关系”。

任正非对于3阶段的投资有一个非常通俗易懂的比喻：“先开一枪，再打一炮，然后范弗里特弹药量”。“先开一枪”，就是在不同前沿技术方向研究，当感觉到有可能会研发突破时候，那就“再打一炮”，当觉得有点把握的时候，就密集地投入，就是“范弗里特弹药量”。

任正非常说：“我要的是成功，面子是虚的，不能当饭吃，面子是给狗吃的。”

媒体夸任正非：“离开体制，创业是明智之举。”任正非说：“40多岁创业，是因为活不下去，不得不找条活路。”

记者：“离开体制，创业是明智之举。” 任正非：“40多岁创业，是因为活不下去，不得不找条活路”