高质量发展看山西国企：晋能控股集团深化提升抓落实 提质增效稳增长

2024年是中华人民共和国成立75周年，是集团公司推动落实“十四五”规划的关键之年，也是电力能源公司实现提档升级的突破之年。

电力能源公司紧紧围绕“1116”总体工作思路，及时掌握政策规则走向，盯紧市场主体动向，认真分析市场形势，将电力营销作为拉动引擎，将市场需求及能力提升作为着力点，“一体两翼”全面布局综合能源服务产业，不断拓展新市场、新业务，提升企业核心竞争力，确保整体利益最大化。

按照集团公司“1158”党建工作部署，找准定位，进一步加强党的领导，在企业高质量发展中发挥好党委“把方向、管大局、保落实”的重要作用。常态化开展理论学习，坚决做到全面学习、全面把握、全面落实，将学习成效转化为工作动力和成效。坚持全面从严治党，深化标本兼治，压紧夯实“两个责任”，健全监督体系、增强监督效能，一体推进“不敢腐、不能腐、不想腐”，切实将“全面建设清廉国企”重大使命转化为纵深推进全面从严治党的具体行动，为公司健康发展提供坚强的政治保障。

安全是开展一切工作的前提和基础。电力能源公司深入学习贯彻习近平总书记关于安全生产重要论述和重要指示精神，坚持夯基固本，以“136”安全管理模式为统领，全面推进安全生产治理体系和治理能力现代化，把“136”安全管理模式与安全一号文件相结合，将底线思维、红线管理贯穿到安全生产全过程，确保各项安全举措落地落实。一是以推进“三基”建设为主线，通过实施“安全标准化”建设，规范安全生产行为。二是深入开展专项排查整治、反“三违”、周四安全活动日等活动，靶向施策，精准发力，真正做到把风险挺在隐患前、隐患挺在事故前。三是强化安全绩效考核，建立效益工资与安全绩效挂钩机制，将“安全就是效益”的理念贯穿安全生产全过程，调动全员主动抓安全、全力保安全的积极性。四是强化安全教育，加快全员从“要我安全”到“我要安全”的思想提升和行动转变。

一是电力营销已成为企业发展“生命线”。作为山西省代理电量规模最大的售电公司，电力能源公司充分发挥省内最大售电主体及省外售电市场开发成效显著的优势，争取成为集团公司层面电力交易平台，进一步提升集团公司在山西省电力市场的影响力，实现集团内火电、新能源、售电的电力交易集中统筹，充分发挥集团公司“发——售——用”一体化优势，在电力市场上协同作战，实现整体利益最大化。二是环保产业实现稳中求进。环保公司在完成年度催化剂产销任务的同时，新增废旧脱硫催化剂销售及药剂项目，并探索了非电催化剂生产，成功续约2024年塔山发电公司运维合同。圣科公司面对脱硫制剂业务在2023年矿产资源质量严重下降、主要供应单位进行外部招标、内部市场严重萎缩的严峻形势下，主动作为、寻求突破，争取到了集团内北部最大的火电单位同华发电2024年供应合同，年供应量22万吨。三是电力技术监督和服务水平进一步提升。电科院按照集团公司内部市场管理办法，完成了晋控电力所属发电厂技术监督服务项目招标工作。同时，完成了朔南、塔山等多家电厂机组检修后性能试验、一次风调平等20余项技术服务工作。

持续深入推行15字30条经营管理措施。在“增”字上铆足劲。坚持“量价兼顾、效益至上”原则，提高“有利润的收入，有现金流的利润”。认真分析“两部制”电价政策，力争售电利润最大化。在“降”字上出实招。通过进行单项控制、严密监控，实现了采购成本、生产成本、修理费、财务费、管理费等5项大指标、20项小指标全年压降530万元。在“割”字上动真格。坚定推行分灶吃饭、自主经营、独立核算。继续做好低效无效资产的剥离与处置工作，瘦身健体、轻装上阵。在“止”字上求实效。制定“一户一策”扭亏减亏工作方案，积极推进同运煤电出清工作，减少“出血点”，消灭“亏损源”。在“堵”字上下功夫。全面实施精益管理，扎牢织密制度笼子，堵住管控漏洞，消除管理盲区，确保各项工作和权力运行有章可循、有制可依、阳光透明。

船到中流浪更急，风正潮涌，自当扬帆破浪；人到半山路更陡，任重道远，更需快马扬鞭！电力能源公司紧紧围绕集团公司二届二次职代会确定的目标任务和“1116”总体工作思路，细化责任落实，深化改革创新，坚定发展信心，踔厉奋发、勇毅前行，将思想和行动统一到公司决策部署上来，共同谱写电力能源跨越发展新篇章！

2024年是新中国成立75周年，也是华越机械公司建企75周年。华越机械公司坚定落实集团公司对装备制造板块“促升级、提效能、增加产值规模”的发展要求，发挥山西省高端装备制造“链核”企业优势，大力培育新质生产力，不断提升核心竞争力。

“发展新质生产力是推动高质量发展的关键，提高核心竞争力是国有企业改革深化提升行动的重点。对我们来说，就是要围绕集团公司‘1116’总体工作思路，聚焦数字化建设、效率提升、人才队伍、品牌强企等方面，加大改革创新力度，加快补短锻长，结合自身特点塑造独特竞争优势，纵深推进市场化、智能化、创新型的现代化一流企业建设。”华越机械公司党委副书记、董事长、总经理任紫亭说。  

智能化、数字化是装备制造企业打破传统行业发展上限，实现转型升级的重要抓手。近年来，华越机械公司不断深化智能转型，加快推动企业数字化建设。推进产业数字化，围绕综采、综掘、运输等产品智能化方向，围绕智能矿山、智能化采煤、智能化掘进工作面建设，坚定不移走“四机一架”智能化发展道路，加快智改数转升级进度，通过产业数字化实现产品智能化。推进数字产业化，推动传感器融入公司产品，具备智能感知能力，逐步适应数字产业化发展趋势。在5G联网设备上，探索智能传感技术在传统产品上的应用；在内部供配电管理上，运用数智化手段，统筹整体用电和关键生产工序用电，打造更多无人值守配电室，推动供配电系统智能化升级改造。推进治理数字化，围绕制造工艺过程的数字化，典型引路，先进带后进，总结好华益公司数字化工厂建设经验，实施公司支架制造数字化升级，开展ERP系统升级，推动ERP和MES系统深度融合对接。进一步加大支架智能生产装备的倾斜力度，推动公司焊接机器人总量达到18套，关键工序装备数控化率超过60%。推进数据价值化，加快安防、安保系统整合和智能化升级，加快地面、井下违章智能抓拍、识别、考核线上一体化处置系统的推广力度，打造新的收入增长点。

坚定不移贯彻百年华越“三步走”发展战略，坚持年度人均效率提升10%目标不动摇，利用好国家一系列的设备更新和税收优惠政策，再购置一批焊接机器人工作站、激光切割设备、宽幅胶带成型机等先进、高效的高端设备，提高设备的数控化率，形成集群化规模优势，通过高端装备加持和数字化水平升级，力争在2026年～2027年实现人均效率比2022年翻一番的目标。持续推动工艺优化，引进激光切割先进装备，淘汰传统火焰切割工艺，钢板下料能力提升30%；切实提高焊接机器人生产能力和效率，2024年实现单组（双臂）结构件焊接能力每月70吨以上，液压支架生产整体提效30%以上；持续开展管理优化，提高先进设备投入产出比和单机设备利用率，力求2025年支架整体产能达到5万吨，争取在“十五五”期间年产能达到10万吨。坚定不移实行岗位绩效工资制度，坚持“分灶吃饭、以效定薪、薪效联动”，以计件工资为主要形式，落实“442”工资结构，健全完善工资总额与效益效率同向联动、职工收入与业绩贡献紧密挂钩的薪酬分配机制，规范工资分配秩序，全面提高生产经营效率效益。坚守操作工人比例不低于65%的红线要求，大力开展机关人员精兵简政，逐步减少用工，提高效率。

企业自动化和智能化技术的快速发展，给全员素质带来了新的挑战和机遇。加快全员智能化意识提升。统一数字化转型共识，深化智能化管理思维，以意识转变推动智能化管理、智能化操作、创新型发展。加快技术人才向创新型升级。围绕企业智能化发展方向，统筹人才引进与培养，加快自主研发队伍建设和自有人才成长，重点培养数字型、智能型研发人才、服务人才，提升企业自主创新能力。加快操作人才向智能化方向转型。打破公司传统沿用的“师带徒”模式，突出智能化导向，通过专业化培训机构，采取课堂与现场相结合的培训方式，实施工厂化培训，注重新设备、新工艺、新技术的学习培训，重点进行焊接机器人的快速编程、离线编程及等离子坡口机器人等项目的对标学习，既讲理论，又讲实践，还要理论与实践相结合，使更多职工在短期具备一专多能的能力。推进管理人员末位调整，以“竞”选优人才，以“赛”淘汰落后，对连续两年未完成人均效率提升10%指标，且排名倒数单位的主要负责人，坚决调整，明确各级干部“下”的通道，加快激发“鲇鱼效应”，防止小成即满、不求上进。

品牌建设是支撑，华越机械公司将2024年确立为“质量提升年”，坚持质量立企、品牌强企，实施品牌战略。出台公司全层级质量责任制管理办法，健全第三层次管理制度，优化制度流程，明确不同岗位人员质量职责；围绕“三按三检”工作标准开展管理考核，强化质检人员管理权、考核权。践行公司“两万小时无故障”质量承诺，优化出厂检验项目、流程，开展出厂产品质量追溯，统计、汇总、分析出厂产品在使用过程中的质量状况，提出、制定后续产品质量改进方案并实施，确保承诺到家、服务到位；开展产品质量“一季一重点、一月一攻坚”专项行动，全方位对标审视公司质量管理差距，制定季度主题和月度工作重点任务，制定质量短板专项提质方案，切实解决公司质量控制实际问题；将A类支架作为华越支架的品质“标配”，持续开展A类支架领证，稳步提升各类煤机产品品质，打造以高质量高可靠性为标志的华越品质，真正打响公司“山西精品”品牌。

集团公司二届二次职代会报告明确提出，要坚持突出实业、做强主业、做优辅业，引深煤炭与煤电一体化、煤电与新能源一体化发展，提升能源稳定供应保障能力，加快建设现代化产业体系。同时，要求制造业板块在促升级、提效能、增加产值规模上持续发力。光伏制造业要重点抓住提效能这个关键，积极对标行业一流，不断提升电池产品性能和光电转换效率，助力我省提升制造产业链整体竞争力。

作为山西省第二批光伏产业链“链主”企业，潞安太阳能公司紧紧围绕“1116”总体工作思路，精准把握自身定位，科学分析研判市场，在效能提升上持续发力，在转型升级上力求突破，将企业发展与集团公司战略发展规划深度融合，推动企业改革发展始终沿着正确的方向前进。

深入落实集团公司国企改革深化提升行动部署，提升公司治理科学化、经营机制市场化和内部管理精益化水平，着力打造发展方式新、治理成效新、经营机制新、产业布局新的全新发展局面。

一是对照集团公司层级管理权责划分标准，优化调整管控架构，按照“公司化、法治化、市场化”思路，进一步细化管控流程，持续推动整章建制工作，着力构建权责清晰、运行高效的管理机制，通过把管理建在制度上、制度建在流程上、流程建在系统上，实现制度管人、流程管事。二是坚持“调结构、增活力、降成本”原则，充分发挥财务杠杆作用，全面实施预算化管理，进一步优化资金结构，严格控制非生产性支出，进一步调动各单位主动降本增效的积极性。三是强化“经营质效”考核力度，紧密围绕全年工作规划，重新构建经营绩效考核评价管理办法，细化目标任务分解，充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用，以契约化为抓手，提高精益管理能力，建立自上而下的工作目标考核体系，实现全方位、全过程、全覆盖、穿透式管理。四是实行全面风险管理，加快健全合规风控体系，建立重大风险识别预警报告机制，强化源头合规把控、过程合规管控、结果合规监控，全力打好防范化解重大风险攻坚战。

一是按照“统筹推进、巩固提升、总结提炼、典型推广”的原则，深入开展对标一流管理提升行动。全方位与标杆企业对标找差，启动一批挖潜项目，组织开展攻关、竞赛，与集体和个人绩效挂钩。二是充分结合公司产业规划，积极探索分布式光伏多场景的应用与设计，通过市场调研、现场论证等方式，对平面屋顶、坡面屋顶、垂直墙体以及钢架结构顶层等多场景的光伏安装制定标准化施工方案，同时，紧跟行业技术发展趋势，不断优化完善施工方案，更好满足市场需求。三是以参与行业标准化制定进一步提升企业形象，赢取更高发展平台，牢牢把握参与行业标准制定这把“利剑”，积极主动对接行业机构，争取参与更多国家、地方、行业及团体标准制定工作，为企业赢得更多行业声誉。四是持续推动组件产线技术全面革新，集中精力专注于组件产品开发。针对大尺寸、高功率等市场需求，开展矩形硅片、N型技术、210技术、0BB技术等一系列研发项目工作。通过技术创新、多种技术叠加等方式，推动600W+、700W等超高功率组件产品的开发工作，充分将技术优势转换为产能优势。

创新工作是企业经营管理的一项重要内容，是决定公司发展方向、发展规模、发展速度的关键要素。创新工作的开展必须贯穿到每一个部门、每一个生产环节，实现全方位、多层次覆盖，同时，要坚决摒弃孤立地考虑某一方面的创新做法，而是要全盘考虑整个企业的发展，加强创新工作的关联度，最终实现产能提升、管理高效、协同联动的目的。

一是强化创新意识。要用科学的理论武装头脑，增强工作的主动性、预见性、创造性，在实践中探索、在实践中创新，真正提高自身的创新意识和创新能力，要在改革中不断“求新”“求变”，不断推陈出新、突破桎梏，打破固有僵化思维，用“闯”的精神、“创”的劲头、“干”的作风，抢抓更多生存发展机遇。二是深挖创新潜力。把创新工作与降本增效、技术研发、生产组织、经营管理进行深度融合，在体制机制上创新、在技术革新上创新、在产能提升上创新，通过创新工作使生产组织更加高效、经营管理更加科学，要使创新工作深入一线，下沉基层，激发全员创新的主动性、积极性，让创新真正转化为实实在在的生产力。三是搭建创新平台。以国家高新技术企业、省级众创空间、光伏技术及应用山西省重点实验室、山西省光伏制造中试基地等创新平台为依托，推动一批省级、市级重点项目立项，努力争取更多财政专项资金及配套奖励。同时，加大与国内优秀高校、科研院所的产学研合作力度，着力推动创新平台建设取得新成果。

新蓝图鼓舞人心，新征程实干为要。如何全面贯彻落实集团公司二届二次职代会精神，助力集团公司开创高质量发展新局面？金鼎公司党委副书记、总经理安晋松表示，将按照集团公司“1116”总体工作思路，紧紧围绕“深化提升”工作主题，锚定全年目标任务，坚持“开局就是决战，起步就要冲刺”，早谋划、精安排、严落实，全力推动各项工作取得新成效。

从根本上说，推动高质量发展要靠改革。集团公司二届二次职代会报告中提到，深入落实国企改革深化提升行动部署，提升公司治理科学化、经营机制市场化和内部管理精益化水平，加快打造发展方式新、公司治理新、经营机制新、布局结构新的现代新国企。金鼎公司始终坚持“企业发展每前进一步，改革就要跟进一步”的理念，将改革作为公司长远发展的内生动力，蹄疾步稳、纵深推进，各项改革工作取得了明显成效。

安晋松说：“今年是国有企业改革深化提升行动落地实施的关键之年、攻坚之年，我们将紧紧抓住这一‘窗口期’，加快制定金鼎公司国企改革深化提升行动方案，健全工作推进机制，贯彻落实各项国企改革决策部署。持续推动‘六定’优化改革，完善管理架构，厘清职能职责，优化业务流程，择优配置人员，打造精简高效的总部机关。同时，坚持有所为有所不为，支持同类资源向优势企业集中，对处在亏损边缘、主业不突出的资产与业务，进行整合重组，不搞‘大而全、小而全’，集中精力打造主责主业更加聚集、业务结构更加清晰、核心能力更加突出的优势企业，实现做精做优、提质增效。纵深推进绩效考核与薪酬制度改革，优化形成多维度、差异化、精细化的绩效考核体系，健全完善管理、技术、技能多序列薪酬分配机制，真正向改革要动力、向改革要活力。”

创新是引领高质量发展的第一动力。安晋松说：“技术创新对于装备制造企业至关重要，对于公司能否赢得市场至关重要。2023年，我们紧紧牵住技术创新这一‘牛鼻子’，重启‘师带徒’机制，组建液压、电气、机械、材料（工艺）四个专业技术组，一次性通过省级企业技术中心认定，搭建了技术创新平台，畅通了人才发展通道。”

搞好技术创新，人才是关键。今年，金鼎公司大力实施研发能力提升工程，完善创新激励机制，强化项目攻关，加快工艺革新，切实提高企业核心竞争力。充分发挥四个专业技术组的引领作用，加大技术培训力度，不断充实技术力量，提升技术人员整体素质。目前，已经开展了八期专业技术人员“人人上讲台”活动，不仅使技术人员充分展示了自身能力水平，也为他们提供了技术交流与提升自身业务能力的平台。今后，公司还将不断加强技术培训覆盖面，加大技术培训奖励及学习调研力度，真正做到以讲促学、以学促干。

在项目攻关方面，公司瞄准市场需求，通过自主研发、合作研发、委托研发等方式，在加快智能化综采工作面、智能化掘进工作面、充填液压支架、顶管机、盾构机等装备、产品上下功夫，在发展新质生产力上勇争先、善作为，做强做优“金鼎智控”品牌。

集团公司二届二次职代会报告中提出，坚持追求“有利润的收入、有现金流的利润”，深化提升15字30条经营管理措施，推动效率效益核心指标稳步增长。金鼎公司聚焦高质量发展，将15字30条经营管理措施细化落实，以全面预算管理为主线，以计划管理为抓手，多措并举降成本，对标挖潜增效益，全力以赴拓市场，在经营管理数智化、生产管理精细化、质量管理标准化上苦练内功，企业经营管理水平不断提升。

安晋松表示，谋经营是经理层的重要职能。我们将突出价值创造导向，重点围绕“一利五率”，在利润总额、人均利润、全员劳动生产率等效率效益指标上想办法、出对策，确保有质量的经营效益。突出一个“降”字，加强制造类单项产品主材定额管理，实施年度集中批量采购，减少材料及产成品积压，全过程管控压降生产成本、采购成本，降低储备资金占用，推动“人财物、产供销、料工费”全方位降本增效。突出一个“增”字，通过厂房优化、设备升级、工艺改进、人员培训等手段，提高生产效率，提升自制能力；通过技术创新，智能、高新加持，增加产品附加值，提升产品品质，增加收入，提高效益。突出一个“稳”字，加强应收账款清收，优化融资结构，规范资金支付，确保资金平稳，降低经营风险。

针对如何促升级、提效能，增加产值规模，安晋松表示，金鼎公司将加快布局优化和改造升级，合理划分业务，分类打造基地，稳步提升数控化率和智能化水平，推动煤机装备提质升级。

今年，金鼎公司紧跟新型工业化方向，以山西省建设智能制造试点示范企业为契机，坚持聚焦制造、再制造主业，进一步优化产业布局，合理配置资源，加快推进液压支架智慧工厂项目，全面提升液压支架整体制造能力。

2024年《政府工作报告》提出，推动各类生产设备、服务设备更新和技术改造。金鼎公司以此为契机，通过数智赋能、“万物互联”，加强数字化场景开发，加快装备工艺智能化升级，实现制造协同化、生产智能化、流程自动化、产品绿色化，做强支架制造、刮板机制造、皮带机制造等制造产业，推进“智能金鼎”升级，打造竞争优势。按照“专业化修理、工程化服务”的思路，加快检修工艺再升级，做优液压支架、综采综掘设备、高端电气装备等再制造产业，提升检修品质。以产量达标、增产达效为目标，加快生产线、关键工序自动化、数字化升级改造，最大程度释放圆环链、精密锻造等特色产品产能。瞄准绿色低碳方向，积极培育布局洗选、新能源等装备制造产业，增加新的经济增长点。

“今后，我们将认真落实集团公司各项决策部署，以风雨无阻的心态，风雨兼程的状态，深化提升强管理，真抓实干促落实，朝着建设国内一流现代化煤机装备企业目标坚定前行，全力开创金鼎公司高质量发展新局面！”安晋松表示。

通讯员：仝婕 王志鸿 王睿 刘莉芳

编辑:周全