家族企业传承：面对这些挑战，你准备好了吗？

改革开放四十多年来，中国的创一代企业家普遍迈入“退休”年龄，中国的第一批家族企业也走到了代际传承的关键路口，“继承潮”正在来临。相关数据显示，在我国规模最大的民营企业中，50岁以上的一代企业家占比高达82%。福布斯中国统计显示，我国100强家族企业中，仍在担任董事长或CEO等重要职位的创始人平均年龄已超过60岁。对家族企业来说，传承是一个普遍的难题，巴菲特曾这样形容家族企业传承的不易：“如同让2000年的奥运游泳冠军，去赢取2020年的奥运金牌”。那么，家族企业传承到底会面临哪些难题？我们将在本文中讨论。

曾经有学者以西方国家家族企业的代际传承为例进行研究发现，企业主子女的数量越多，从家族内部选择接班人的概率越大；企业主子女数量越少，选择职业经理人接班的概率越大。但在我国这一结论并不成立，我国家族企业主要倾向于“子承父业”这一传承模式。这种情况下，生育政策就使得我国一些家族企业在代际传承时面临特殊的挑战。

曾经有学者对此进行调查，在生育政策之前，我国企业主仅生育一个孩子的比例仅有6.25%，生育两个孩子的比例为53.13%。生育三个孩子及以上的比例有40.63%；而生育政策之后，我国企业主生育子女数量有明显减少，生育一个孩子的比例上升到32.31%，生育两个孩子下降到49.23%，生育三个孩子及以上的比例仅有18.46%。子女数量的下降使得家族企业继承人的选择面临很大的挑战，家族企业在挑选合适的接班人时选择范围受限，严重影响了企业在接班人选拔上的多样性和灵活性。

子女数量较少的情况下，家族企业更容易面临接班人能力不足、接班意愿不强的挑战。力帆集团创始人尹明善2017年就曾宣布退休，但到80岁时仍不得不奋斗在企业一线，其子尹喜地虽然在力帆集团创立初期就在集团任职，但并没有接班意愿；其女尹索微虽然曾在集团担任职位，但最终也没有家族企业接班人；最终2020年，尹明善提出让尹氏家族的第三代——当时年仅25岁的长孙女尹安妮，出任力帆监事会股东监事，进入公司管理层。宗申集团的左宗申也面临子女无意接班的难题，70多岁仍在企业担任要职。其子梦想在美国做演员，进军好莱坞；其女左颖很早就出国留学，更喜欢休闲自由的生活方式，也无接班之意。

将家族企业交给职业经理人经营管理，而家族保有对家族企业的所有权也是家族企业传承的一种选择。欧美家族企业在传承时会比较多考虑职业经理人。我国一些家族企业也将职业经理人作为家族企业代际传承的一种考虑，最为人所知的是美的集团创始人何享健在2012年将家族企业交给职业经理人方洪波经营管理，但是将家族企业交由职业经理人继承也并非易事。

首先，培养职业经理人的时间成本非常高。一方面，职业经理人的专业知识和技能需要长时间的学习和培训获得弄个；另一方面，职业经理人也需要花费较长的时间来理解、适应和融入家族企业的核心价值观和文化。通用电气前任CEO雷吉·琼斯花了七年的时间培养杰克·韦尔奇，韦尔奇又花了七年多的时间才将杰夫·伊梅尔特选定为接班人。

其次，对于职业经理人来说，治理家族企业也并非易事。家族企业中家族成员与家族成员、家族成员与非家族成员的关系相对复杂，利益相对难平衡，这一定程度上增加了职业经理人治理家族企业的难度。以汇源为例，汇源是朱新礼一手打下来的家族企业，由于家族式管理浓烈，众多被聘请职业经理人短暂停留便黯然离开。据统计，空降汇源集团的职业经理人中，几乎没有一位任期超过2年。而我们看到美的集团的“去家族化”管理、职业经理人传承模式比较成功，这背后离不开何享健所付出的巨大努力，他所做的大量前瞻性的铺垫工作，为方洪波作为职业经理人的治理家族企业奠定了基础。实际上，何亨健2000年左右就在思考美的的传承模式，1997年就开始对内部裙带关系进行清理，2007年就明确对外表示不走家族式管理，他希望家族是一个股东，而不是经营者，更不是企业家。何享健还不断完善董事会的监督机制，以达到制衡的目的。在任命方洪波掌舵的同时，他提拔了两位极其信赖的亲密部属为副董事长，辅佐方洪波的同时，履行监督职能。

另外，家族企业与职业经理人的信任关系也相对难建立，尤其我国职业经理人市场不规范、相应法律法规不健全的情境下。欧洲百年家族企业捷成集团董事总经理Helmuth Hennig在谈及自己作为职业经理人如何在家族企业行使管理权时，首先提及了忠诚，忠诚是职业经理人与家族企业建立信任的基础。他认为，“对职业经理人而言，忠诚意味着你要在某些程度上克制一些利己的想法。一个称职的职业经理人绝不仅仅是为企业赢得漂亮季报、年报数据的人，而是一个以忠于基业长青为行为准则的管理者。更重要的是，忠诚不仅意味着你愿意在这个企业长期工作，更意味着你能够和这个企业一起做出成绩，愿意为这个企业的长足发展贡献自己的力量”。

如今很多家族企业创始人年过花甲仍在企业担任要职。“退而不休”的现象在中国家族企业中十分普遍。《中国家族企业传承研究报告（2021）》统计结果显示，家族企业一代创始人绝大多数仍担任重要职位，约67%的创始人股权占比超过51%，一代创始人仍普遍拥有企业的绝对控制权。他们中的一些不认为自己年迈，一些不愿意承认自己的年迈，也不想失去控制权、话语权乃至社会地位，因此迟迟不愿退位；或即使退位了，仍牢牢掌握企业的所有权和控制权。

在我们访谈调研过程中，很多正在接班或已经接班家族企业的二代都表示，上一代企业家不放权是他们在接班中面临的最大的挑战，也有二代表示上一代企业家表面放权，但实际并没有放权。就像尽管李嘉诚在家族企业的传承上做了很多年规划，但现实中，李嘉诚在90岁高龄时才正式宣布退休，由长子李泽钜接任。这表明尽管李嘉诚对传承做了长期规划，但实际放权的时间点仍相对较晚。

很多上一代企业家不放权是出于对下一代信任不足，他们认为下一代尚不具备接任家族企业经营和资产管理的能力。因此，他们不能放心地将企业交接给家族后代。对此，也有一些一代企业家采取分阶段的放权方式。比如，方太集团茅理翔采用了“带三年、帮三年、看三年”这种渐进式的权力交接。

家族企业的传承不仅关乎创始人与继任者，更是一个牵涉到企业内部和外部多方利益相关者的复杂且敏感的过程。家族成员可能对企业股权和财产的分配有不同的期望和要求，尤其在没有明确继承规划的情况下，这种冲突可能会加剧；家族成员也可能对谁应该接管企业的管理权持有不同意见，尤其是当有多个有能力且有意愿接班的家族成员时……当家族规模扩大，成员众多时，利益冲突有可能升级为“继承之战”，激发家族矛盾。

香港百年家族企业李锦记在20世纪末，就曾因家族内部矛盾，遭遇两次“家变”，导致企业陷入财务危机，生产停滞长达半年。杉杉创始人的突然离世也掀起了家族内的夺权风波。杉杉创始人、董事长郑永刚意外离世后，杉杉股份董事会会议全票通过了由其长子郑驹（郑永刚前妻之子）担任公司董事长的决议。然而，郑永刚现任配偶周婷，却突然于股东大会当日现身指责董事会擅自审议议案，声称董事会的做法对她和她与郑永刚的亲生子女应该合法继承的财产及权利造成了损害，违背了郑永刚先生的遗愿，基于继承关系，她应当是杉杉股份的实际控制人。杉杉股份不得不在26日再次发布公告确认郑驹当选的事实，以平息风波。

绝大多数子承父业的家族企业传承过程中，往往容易出现新老代际分歧，新老代际间的分歧往往难以避免，特别是在经营理念和管理方式上。一方面，对于大多数接班的子女来说，创始人的历史业绩和权威往往成为他们不易走出的阴影，对于他们来说往往不甘心止步于父辈的成就，因此更愿意追求突破传统的经营理念和管理方式。另一方面，教育背景、人生阅历、社会环境和价值观的不同，也容易导致新老两代企业家在经营理念、产业方向、管理模式方面存在不同，甚至是难以调和的“代际差”。

新老两代企业家的分歧，也往往源于他们对于市场和消费者需求的不同理解。以现阶段为例，创一代企业家往往依赖于自身的经验和直觉来做出决策，而新一代的企业家则可能更加注重利用数据驱动的方法来制定策略，以寻找新的市场机遇和增长点。这种不同的视角和关注点，使得两代企业家在决策过程中容易产生摩擦和冲突。此外，管理方式上的分歧也是新老代际间常见的分歧。创始人可能更注重人情世故和家族关系，强调个人权威和集权管理；而新一代企业家则可能更加注重制度建设和规范管理，更倾向于通过科学的管理方法和手段来提高企业的运营效率和竞争力。这种不同的管理风格和理念，往往会导致企业内部出现不稳定。

方太集团茅忠群在最初进入家族企业帮忙时，就跟父亲茅理翔提了三个前提条件：不要接点火枪的班，选择新项目；不要在老厂接班，要换到开发区筹建新厂；不用老的人员，自己创建一个新班子。以此来避免潜在的新老代际分歧。

家族企业的传承一直是一个备受关注的重要议题，特别是在当前这一传承交接的密集期，其重要性更是凸显无疑。经过初步调研，我们发现大多数家族企业虽然认识到传承的重要性，但至今仍没有制定相对完善的传承计划。可见，家族企业传承仍面临不少问题，家族企业的传承所面临的挑战将远超过我们的预期，是一项既复杂又艰巨的任务，需要企业在早期就进行充分的预备和规划。