8位出海人谈“新出海潮”：规律变化、出海优势与现实挑战

本文专访8位一线出海人员，从出海的规律、原因、挑战和机遇四个角度，总结他们对当下出海潮的理解。

• 出海模式从国家主导逐渐过渡到市场主导，出海人才的专业素养也有明显的提升，同时这一代出海人普遍认可树立品牌的价值。

• 国内太“卷”和全球产业链重组成为本次出海潮的重大驱动因素。长期来看，中企出海整体上有从减小成本驱动变成开拓市场驱动的趋势。

• 中企出海有三大优势：强大的制造能力、个别领域先进的商业模式和独特的企业家精神。

• 中企出海最大的挑战来自于“人”的调整：出海人本身需要从思想心态上“走出去”，管理方式上也需要与海外协作方磨合。

2023年以来，中企出海蔚然成风。据商务部数据，2023年非金融对外投资企业数和总金额分别同比增长23.1%和11.4%。

什么驱动了本次和历次中企出海？当下出海浪潮中，有哪些主要的挑战和机遇？在树立品牌的努力中，中国企业家遇到哪些难点和利好，又产生了怎样的巧思和新视角？

澎湃城市报告近期采访8位出海一线人员：安永华中区审计服务副主管合伙人、硬科技行业主管合伙人汤哲辉，出海全球化方向的新型智库Equal Ocean的创始合伙人黄渊普，罗兰贝格企业管理咨询有限公司全球合伙人兼大中华区副总裁江浩，美国户外家具品牌Outer总裁刘佳科，上海翼投智能科技有限公司董事长莫夏芸，禧壶（上海）实业有限公司总经理范宇，某大厂出海东南亚多年的“大厂”高管刘洋（化名），以及一位不愿具名的创新药企高管。

上述“出海人”凭借在跨国领域多年摸爬滚打的经验，从不同角度发表了对本次“新出海潮”的认识。

虽然2023年被认为是中企出海元年，但中国企业走向世界早已不是新闻。“走出去”战略在2000年正式提出，距今已24年。而且，不同时代背景下的中企出海呈现出一定的阶段性，有各自鲜明的特征。

首先，驱动模式在变化。安永华中区审计服务副主管合伙人、硬科技行业主管合伙人汤哲辉认为中企出海呈现从成本驱动到利润驱动的趋势。成本驱动指，随着中国东南沿海地区人力、土地等要素价格持续上行，劳动密集型企业为追求生产成本最小化，或迁往内陆，或走到海外，将产能转移到越南、柬埔寨、老挝等成本更低的东南亚国家。

相比之下，当下企业出海是以开拓市场为核心驱动的“走出去”。汤哲辉说：“目前中国制造的产出占全球总产出的近30%，但人口只占全球的17.5%，要消化产能，就得去全球找市场。”同时，中国的技术水平不断提升，不少产品在全球价值链中拥有了很强的竞争力，可以在全球市场中生存下来，发展壮大。

其次，出海主体也在变化。出海全球化方向的新型智库Equal Ocean的创始合伙人黄渊普表示：“以前出国做生意的主体文化水平不高，出去以后也没有什么社会地位，干脏活、累活以谋生计，很少考虑更多。但现在出海企业的经营管理人才掌握更多前沿技术和商业洞察。”

再次，出海背后的主导因素，也发生了转移。罗兰贝格企业管理咨询有限公司全球合伙人兼大中华区副总裁江浩则提出，十年前的出海浪潮以“一带一路”沿线国家和国企、央企为主，这些项目从经济角度讲是在扩大南南合作（发展中国家间的经济技术合作）和中国产能的输出，但也有区域政治方面的考量。而现在的出海浪潮更多是市场行为，是企业基于经营情况做出的战略决策。

市场主导的“出海”，又体现着不同行业的“潮起潮落”。江浩说：“21世纪初期就有一批制造业比较强的企业出海，比如华为、海尔、联想。2010年以后，随着中国企业逐渐有了资金实力，熟悉了资本市场的运作方式，逐渐出现了一波收购海外企业的‘淘金热’。再后来，互联网企业发展壮大，资金能力雄厚，有能力也有意愿去全球布局，如今中国的新三样（新能源汽车，光伏，锂电池）在海外并购和海外业务上的发展非常迅速。”

最后，市场也发生变化，从2B（面向企业）转向2C（面向消费者）。1990年代出海以2B为主，层层代理，远离用户。就算是货不对路，作为生产方也很难掌握信息。这在物质稀缺的时代有利可图，但随着物质越来越丰富，企业必须基于买方的需求和用户行为来完善产品才有利润空间。所以现在的企业出海都希望做2C，直接掌握终端用户，并不断通过消费市场的反馈来调整产品。

在走品牌路线上，起步于浙江工厂的美国户外家具品牌Outer总裁刘佳科认为中国企业正迎来重大“窗口期”。以美国为例，认为中国制造是个贬义词的美国人主要是baby boomers (生于1946-1964年“婴儿潮”）这一代，他们对中国有一些偏见。但近几年美国的消费主力军已经变成了千禧年（生于1981-1996年）和Z时代（生于1996-2012年）。其消费力比上一代有5倍甚至10倍的增长，更重要的是，这两代人看到的中国是科技和商业强国。

刘佳科说，这两代人日常用TikTok，玩《原神》，甚至用的手机电脑，都是中国产品。同时，在美国主流文化中，华人也争取到了更多的地位，比如漫威出了中国英雄，奥斯卡也颁给了华裔女演员。“对出海人来说，这是一个意味深长的变化。某个窗口终于打开，有一代新的人群，他愿意接受你做的产品。”

无论从哪种角度看待出海浪潮，几位受访者对促使当下企业出海的原因达成了共识。

首先是全球产业链重组和地缘政治的冲击。汤哲辉认为三年疫情加剧了贸易保护主义和去全球化，欧美以“制造业回归、再工业化”战略为主导，推动中高端供应链回归本土或转移日韩等地。江浩也认为“中国加一”（China plus one）战略再次甚嚣尘上，该战略呼吁西方企业不要将供应链全部集中在中国。中国企业为了应对这些挑战，不得不重新布局自身产业链，在“存量”基础上寻找新买家。

其次，在这个外部环境下，国内太“卷”，“不出海就出局”。汤哲辉认为，国内企业竞争加剧，盈利水平下降，发展遇到瓶颈，不少企业出于“无奈”出海，寻求新发展空间。以出海热门行业医药和游戏为例，一位创新药企高管告诉澎湃研究所研究员：“国内太卷，卷到最后大家都没有多少利润，或者很难做”。上海翼投智能科技有限公司董事长莫夏芸深耕游戏行业，她认为现在如果一个游戏企业，没有把海外市场作为发展战略之一，那它很大概率是活不下去的。基于以上的营商压力，也让出海成为企业的生存策略。

总结中国企业出海的优势，至少有三点：制造能力、商业模式和企业家精神。

“中国制造”20年，首先是制造能力和供应链上的优势。汤哲辉认为，中国企业即便出海，根基仍然是中国制造。

例如，中国新能源车出口量已居全球第一，一方面，中国制造成本优势，产品品类齐全，物美价廉；另一方面，中国在应用程序方面也有优势，这与中国应用场景丰富，发展数字经济拥有得天独厚的条件密不可分。

刘佳科对此深有共鸣：“很多国外的媒体问我在中国制造是因为便宜吗？我说靠便宜那是十几二十年前了，现在只有中国能造出这个质量的沙发。”中国目前是全世界唯一拥有联合国产业分类中所列全部工业门类的国家。在此基础上，各个行业还形成了中下游产业协作和关键领域产业集群的优势。

中国的制造工艺和科技含量也有优势。“Outer的藤编椅子，需要一个工人编织11个小时，我们在东南亚和墨西哥都试过，但只有中国的工人能生产这些重手艺的产品。”刘佳科说。同时，中国技术发展日新月异，也越来越能生产出高科技含量的产品。一位了解国际生物医药产业环境的业内人士向研究员称赞了中国工程师的高效。“高强度训练”“天天做实验”，锻造了“能力最强”的工程师和蓝领。

在强大供应链的基础上，中国一些行业的商业模式也趋于成熟。江浩说:“中国的一些商业模式是非常领先的，比如互联网和电商的一些玩法，效率非常高。”以极兔为例，它作为物流公司在中国快递业没有明显竞争优势，但是出海东南亚和中东以后扩张非常迅速。

上海禧壶（上海）实业有限公司在墨西哥展开电商业务，总经理范宇也有类似观察：“可能国外一个互联网行业从业者的互联网思维，比不上国内一个不做互联网的互联网思维”。他说，中国的跨境电商模式在拉美是“降维打击”，尤其是第一波“吃螃蟹”的电商，靠着国内的“基本操作”在拉美获得了巨大的利润。

最后，从企业家精神的角度，中国企业和企业家的高效、灵活和进取也是一种优势。黄渊普认为：“中国企业的优势在纪律性和执行力上，而且中国人崇尚成功。所以虽然很多人刚出国会遇到各种不适应，但咬紧牙关克服了以后，执行能力和商业上的创新优势还是很明显的。”汤哲辉也认为，中国企业家独特的气质和精神，在出海中可以继续发扬光大。

有优势，也有挑战。中国企业家出海过程中遇到最多挑战，是源于“人”。

黄渊普认为，最难的是出海人思想心态上的“走出去”。中华民族是相对内敛和保守的民族，安土重迁。而且中国是一个大国，有统一大市场，所以不像很多资源有限的国家，比如新加坡、以色列，天然地有很强的走出国门的意愿。

调整好自己的心态后，出海人还要面对复杂的管理问题。汤哲辉认为，伴随企业海外落地成长，管理问题也会慢慢凸显。中国企业缺乏国际化管理人才。而这类人在企业成长过程中，能有效防范重大风险，是保障企业国际化发展战略实现的关键因素之一。

刘洋感同身受，当他空降到东南亚办公室的时候，同时面对着高管同事和当地员工的不信任和对电商模式理解的不一致。当地员工看重中国老板是否有西方的教育背景和国际工作经验，能否使用英语办公，是否对当地有足够的了解和尊重，以及能否以足够让人接受的方式进行沟通。如果中国老板做不到这几点，“当地员工会不服管，要么逼你走，要么他就辞职”。

黄渊普也认为中国原有的价值观和管理文化缺乏国际普适性，要求别人适应这些管理文化，是很有挑战的。“世界上很少有国家能像中国一样，把老板看作绝对的权威。这种自上而下的等级文化和管理风格，如何与全球磨合会是一个挑战。”

比如很多临近退休年龄的管理者，在国内做领导时一路被人“众星拱月”，习惯了一呼百应和特权行事。出海后，他们突然发现外国的员工和客户不这么对待他，就会灰心失落。此外，中国的一些企业也默许加班文化，但996和“奉献精神”在某些海外地区并不流行。

这个矛盾最终的演化结果并非仅靠中国企业单方面调整，而是双方磨合后，收敛到中间状态。黄渊普说：“我不认为中国企业的方式完全是错的，中式管理文化的执行力和效率还是很好的，虽然可能损伤一些创造性”。

江浩也表示，大家意识到中国企业家身处的规范制度或者文化跟国外有不同，最后也不是单纯中国人要去适应所在国家或者国际规则的问题，而是互动和相互博弈的过程，最终可能会达到一个中间的程度。“有时，如果我们的方式其实是更合理、更成熟的别人自然也会来适应我们。”

面对这些挑战，有的从业者保持审慎，有的从业者充满信心。汤哲辉认为，出海既要企业家的勇气和雄心，更要讲专业精神。如果对当地政策、商业环境不够了解，就很容易踩坑。黄渊普则认为，挑战归挑战，但也不用这么“玻璃心”，“当年欧美公司来中国也踩坑过，凭什么中国企业出去要更容易？”

当然，这两种态度并不冲突。头冷脚热，不失为一种两全的选择。汤哲辉建议，企业家要具备全球化的视野，并带领出一支熟悉国际市场、精通国际规则的人才队伍，推动人才本地化。同时要多做本地调研，尊重市场规则、尊重文化差异，对市场有敬畏之心。

出海企业对新出海浪潮的认识有很多相通之处，这反映出各行各业全球化体验的共性。但更具体的商业生态也有显著的行业差异，比如有的行业先天与国家安全更相关，所以更受管制、有更多地缘政治的考虑，有的行业产业链长，出海过程中需要综合考虑的信息多、协调压力大，还有的行业出海的比较优势明显，初期发展迅速，甚至已从“蓝海”变“红海”，利润率快速下降等。

出海全球化的市场主体最终仍然是企业与一线出海人。在新大航海时代，勇敢的、具有国际化视野和能力的中国企业家，选择了主动走出去。这既是为了生存和发展，也是中国人透过市场，学习与世界相处的过程。而他们在这个时代的出海经历，也必将成为中国全球化战略中宝贵的经验。

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