2024年3月，泡泡玛特发布了2023年财报，人们突然发现，印象中那个“潮玩第一股”又开始续写“神话”，而这次关注的核心焦点，无疑是其海外业务的拓展与营收数据的提升所带来的股价连续大涨。

财报显示，泡泡玛特2023全年实现营收63亿元人民币，同比增长36.5%；净利润10.89亿元，同比增长128.8%。同时，泡泡玛特海外营收实现了10.66亿元，同比增长134.8%至134.9%，收入占比升至16.9%。

事实上，人们习惯于将某一时间的市值或财报数字作为“唱衰”或“唱红”一家企业的依据，草率地盖棺定论。德鲁克在《管理的实践》一书中就提出：“我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。”

由于外部经济环境与行业周期的影响，企业需要在“道”的层面平衡或坚守战略本质、在“法”的层面寻找有效思路调整积极布局和拓展业务、在“术”的层面做应用落地解决实际问题，通过不断进化变得更好。因此，对于企业的观察是一个长期的过程。

泡泡玛特作为《中欧商业评论》持续追踪报道的行业头部企业样本，早在2020年，我们就曾与泡泡玛特海外业务总裁文德一进行采访交流。当时的泡泡玛特已经通过两年时间，在多个国家和地区初步建立分销网络。2021年，《中欧商业评论》有幸专访王宁，他向我们介绍了泡泡玛特从潮流玩具公司向国际化IP运营集团蜕变的底层逻辑。

泡泡玛特海外业务总裁文德一

如今三年过去，泡泡玛特依然以此为目标持续进化，特别是对于全球化出海战略的展望与实践，势能积蓄时间之长、困难之巨，绝非一句“情绪价值”能够简单解释。

基于此，2024年《中欧商业评论》再次有机会专访文德一。他为我们讲述了泡泡玛特对于全球化出海业务的底层思考、以及实战背后的打法与“know-how”。

文德一坦言：“追求规模和盈利从来不是泡泡玛特的终极目的，我们所做的一切是基于为全球消费者带来快乐，这才是出海战略的本质。因此泡泡玛特更要谦逊地循序渐进，不可自满骄傲，急于求成。”

“人”的生意

作为泡泡玛特在海外市场“攻城略地”的总指挥，文德一的眼神中却透着专注和儒雅。作为一名韩国人，文德一与王宁的友谊与合作关系，基于他们之间的相互尊重和共同的战略视野。

“2018年，王宁跟我说，你有负责海外项目的经验，泡泡玛特有出海和全球化的打算，要不要一起开拓这块业务。”当时的文德一在韩国企业从事了14年与中国有关的业务，涵盖电影、零售、媒体以及餐饮等行业，但唯独没有涉足过潮流玩具。

文德一起初犹豫了，但通过一段时间的观察，他发现泡泡玛特是一家极具潜力的公司，它的品牌价值链很完整，不仅仅是从IP的价值挖掘到市场开发、渠道销售、市场营销各个方面，泡泡玛特都积累了一定的经验基础，更为重要的是，这是一家以“人”为核心的公司。

众所周知，泡泡玛特的企业使命是“创造潮流，传递美好”。在IP创作者端，泡泡玛特的产品背后其实有大量优秀的艺术家作为支撑，因此发掘更多世界各地优秀的艺术家并为他们提供发光的舞台，是泡泡玛特“创造潮流”的使命；在消费者端，泡泡玛特实际上是根据“人”来创品类、创体验，不仅为众多IP创作者建立平台生态，更是向目标人群提供更好的精神体验和共鸣，实现“传递美好”的目标。

可以说，“人”才是泡泡玛特在“道”这个层面的精神内核，同时也奠定了这家企业实践全球化出海战略的本质。

“多年实践让泡泡玛特意识到，出海扎根海外市场不能只知道‘卖卖卖’，只追求营收数据的提升。我们更应为当地潮玩行业做出一些贡献与改变，去赋能优秀的本土艺术家，将他们创造的美好，传递给当地甚至全球更多消费者。”文德一说。

不过，到了“法”的层面，以“人”为核心的出海对于任何一家文化企业而言都不是一件简单的事。在泡泡玛特面前，每个市场的消费者都有独特的文化与偏好，对潮玩行业的认知也各不相同。比如在相对成熟的欧美市场，迪士尼、乐高等品牌已经深耕多年；日本消费者则对于二次元IP情有独钟；东南亚市场对潮玩行业的认知还处于启蒙阶段……

泡泡玛特日本首店

在文德一看来，挑战是多样的，也是未知的，但有一件事是确定的——“人”对于情感的需求是不变的，因此，以“人”为核心的底层战略逻辑，正是泡泡玛特在全球不同市场能够立足的根本。而文德一与他的团队通过六年的实践，摸索出了一套以“人”为核心的、具有泡泡玛特特色的出海战略打法：

首先，通过大量试水与调研在一个新市场找到文化切入口并夯实“基础建设”，努力“活下来”；以此为基础，通过价值共创，挖掘与赋能当地艺术家及其IP，开启有针对性的本土化运营；在上述成果的加持下，落地“重投入”的DTC模式，直面当地市场的消费者，提供更好、更全面的文化产品与服务体验。

在“新世界”活下来

企业出海的第一步是选择目的地。全世界有200多个国家和地区，每一个市场在泡泡玛特看来，都是未知的“美丽新世界”。跨文化差异以及高企的运营成本，令泡泡玛特无法直接复用在国内所积累的经验。文德一坦言：“我们每到一个新的国家或地区都是从零开始摸索，当地市场对泡泡玛特的认知也基本需要经历从无到有的过程。”

因此，每当泡泡玛特来到一个“新世界”，文德一的首要目标都是“小心谨慎”地找到以“人”为核心的切入口与立足点，努力让泡泡玛特在当地市场“活下来”。

特别是在文化方面，潮玩是具有高度文化与情感属性的消费品，但并不是泡泡玛特旗下所有IP都具备跨文化的能力和属性。在购买习惯方面，亚洲消费者和西方消费者的差异也非常大。“所以为了生存，我们只能不断调研，逐步调整打法和布局。我们通过对距离、政治、文化、经济、人口、消费力等一些列因素的综合考量，谨慎寻找适合泡泡玛特出海的潜在市场。”

文德一与他的团队通过对大量调研分析发现，文化亲和性是泡泡玛特选择出海目地的重要衡量依据。换而言之，泡泡玛特可以按照“由近到远”“由易到难”的原则，先打入与中国文化相对比较接近、差异比较小的东亚和东南亚市场，随之逐步扩展到文化差异更大的欧美地区。

同时在进入一个“新世界”后，泡泡玛特不做先入为主的判断，而是继续花大量的时间收集当地消费者的数据，调整泡泡玛特的产品和营销策略，在不同的地区做产品上的配货差异。

比如在开拓东南亚市场时，泡泡玛特与迪士尼、漫威及三丽鸥等IP合作，研发“大版权”产品。文德一介绍，这些“大版权”IP在全球市场的文化亲和性与跨文化影响力较强，泡泡玛特正是利用这些IP作为打入“新世界”的抓手，起到“拉新”的作用。

如今的泡泡玛特拥有多个头部IP，特别是MOLLY、小野、SKULLPANDA、DIMOO已经成功打入多个海外市场。虽然每个地区消费者的文化偏好有所不同，但也仅体现在头部IP的销售量排序上。可以说在这些原创IP成功输出海外的背后，是泡泡玛特通过不断尝试、验证，在各个海外市场循序渐进的成果。

澳大利亚布里斯班首店

文德一认为，在做出品牌认知之前，就算品牌愿意砸钱在一个城市最繁华、人流量最大的地点开店，意义也不大，只会徒增成本。

因此在“术”这个层面，泡泡玛特在2018 至2021年期间，其海外业务主要采用B2B、B2B2C等多元化的合作模式，与各地的渠道伙伴联手开拓海外市场。一来研究当地目标人群的文化偏好和习惯，然后通过偏好数据谨慎决策；二来泡泡玛特以此为切口，先从边缘区域通过快闪店和小型店面刷脸、做品牌曝光，然后再慢慢地扩大到当地区域市场。

“同时这四年间，我们遭遇了全球新冠疫情的爆发，虽然这个不可抗的外部因素导致泡泡玛特的大部分海外业务被迫停摆，但也为泡泡玛特提供了停下来思考的时间。”

文德一发现，迫于“生存”的压力，当时泡泡玛特出海团队的注意力始终聚焦于一线的业务拓展与市场洞察，忽视了业务后台基础设施建设的重要性。于是在疫情期间，文德一和他的团队干脆把重心放在了整个后台销售系统的全球化升级、运营SOP的迭代，以及相关的海外业务人才储备和培养，为后续在各个市场实践“本土化”打下坚实基础。

下好“本土化”这盘棋

文德一在2023年泡泡玛特财报发布会上表示：“随着疫情的褪去和经济的复苏，以及我们在全球市场逐步站稳脚跟，泡泡玛特的全球化出海重心也开始转移到了‘本土化’的层面。”而泡泡玛特实践“本土化”最重要的“术”，是通过举办主题展览、和当地艺术家合作等多种方式，推出更吸引海外消费者的IP系列，更好抓住本土玩家的心。

2022年，泡泡玛特亮相在美国阿纳海姆举办的全球潮流艺术盛会DesignerCon，吸引了大批潮流爱好者和收藏家；2023年，泡泡玛特参加了英国MCM动漫展、墨尔本OZ动漫展、雅加达动漫展等展会，向海外消费者深入展示其原创IP的魅力，并吸引更多海外艺术家和IP版权方与泡泡玛特合作；2023年9月，泡泡玛特在新加坡举办了首届海外大型潮玩展，三天累计超过2万名观众入场。

“漫展不仅是泡泡玛特在全球吸粉的途径之一，也是一个挖掘和孵化当地艺术家的重要平台。”在文德一眼中，本土的艺术家能够在IP作品中融合当地消费者的审美取向及情感需求，这样的产品才能够与当地消费者产生情感共鸣。

比如，泡泡玛特与泰国艺术家合作推出的CRYBABY系列，之所以能够击中东南亚年轻人的心，成为泰国的国民IP，靠的就是东南亚地区文化中“可以哭，但绝不认输！”的精神内核；在美国，消费者反响热烈的Peach Riot系列象征自由与个性，也是由美国的艺术家创作……

泡泡玛特美国首店

文德一表示，未来也会有更多的海外本土设计师加入到泡泡玛特，而通过艺术家和市场的反馈，将逐步建立起各个市场消费者对于审美与文化需求的“前线反馈机制”，这些反馈内容会汇总到泡泡玛特在各地的营销负责人，之后对接产品部门，在相应的产品开发及投入上做出差异化选择。

例如在欧洲，消费者更喜欢精灵类、动物类的玩偶。在西班牙，泡泡玛特本来计划开发以斗牛士为灵感的相关产品，但后来发现斗牛士在西班牙并非完全如东方所想象的全是正面元素，最后放弃了这一想法。

为了进一步有效扩大海外市场对泡泡玛特的认知度，泡泡玛特选择采用与国际知名IP跨界合作联名的方式来提升原创IP的影响力，这也是泡泡玛特在“术”这一层面的尝试。

泡泡玛特曾与可口可乐合作，推出MEGA珍藏系列SPACE MOLLY，设计灵感来自可口可乐公司2022年推出的限定产品“星河漫步”；同年，泡泡玛特还携手优衣库推出“WE ARE THE MONSTERS”合作系列四款成人装、四款童装，并同步在优衣库线上和线下渠道发售。

在《中欧商业评论》看来，泡泡玛特与知名国际品牌的合作，正是利用了其全球化的辐射作用，将其与泡泡玛特元素整合起来，用海外消费者更为熟悉和更能接受的设计语言展现出来，赋予泡泡玛特超强的海外推广动能。

值得一提的是，为了满足全球各个市场潮玩爱好者们的社交需求，泡泡玛特还为海外消费者搭建了社群，帮助用户更好地寻找潮玩组织进行分享互动。而社群的运营也为泡泡玛特提供了大量有价值的数据内容，使其更好地了解用户需求与喜好，围绕以“人”为核心，实现品牌的正向循环。

DTC“挥师”出海

泡泡玛特在国内一直践行纯粹的DTC（Direct To Customer）模式。DTC模式的核心在于品牌方或产品制造方直接面对消费者，通过线下门店和售卖点的布局、线上多渠道的拓展，做到既能有效控制销售成本，又能直接与消费者沟通，及时有效地获得消费者反馈。可以说，DTC就是以“人”为核心的商业运营模式。

但文德一坦言，这种模式在泡泡玛特以“生存”作为目标的阶段并不适用。“DTC是成本极高的一种运营模式。泡泡玛特成长于中国市场，对中国市场更为熟悉，DTC的试错成本也比较低。但出海业务完全不一样，在摸着石头过河的阶段，一旦出错就会造成重大损失。”

不过，泡泡玛特从未放弃过在海外市场实践DTC模式的宏愿。直到2021年，文德一与他的团队等到了最好的时机，这一年泡泡玛特宣布在出海战略中正式引入DTC模式。

在线上电商渠道方面，泡泡玛特的以跨境电商平台+官方网站及自有APP为主，同时在Shopee、亚马逊、速卖通等渠道开设官方旗舰店，当前速卖通店铺粉丝数已经达到12万，全面触达全球范围内的潮玩消费者。

而在DTC模式中，投入最重、难度最大的一关，就是线下门店的开设。“其实我们在2019年就开始研究和摸索该怎么在不同的消费市场进行门店选址。”为了将试错和尝试的成本降到最低，文德一同样采用“由近到远”的法则，先在东亚地区进行试水。

“其实我们遇到过很多挫折。我是韩国人，出生在首尔，所以当时决定将海外首店开设在我最熟悉的江南区。选址很巧妙，我们的店铺边上有一家电影院，拥有集客的属性，只是没想第二年疫情就来了，好在我们坚持了下来。”

在文德一看来，正是这些挫折为泡泡玛特提供了诸多宝贵经验。“我们发现在海外市场选址，跟国内的选址经验有差异，也有相通之处。比如我们都会考虑交通、人流量、年轻人占比等。泡泡玛特也会在一些测试区域投放自助机器人商店，收集一波数据看看地段的表现，最后再决定是否要进驻。”

“差异之处则是需要更多的考虑因地制宜的特点。”文德一发现，在国内大型购物综合体中，人流量最大的是一楼或者负一楼的店面。但在韩国、日本和欧洲，大型购物空间以老式的百货公司为主。

在百货公司的零售业态中，人流聚集的一楼划归化妆品和奢侈品，泡泡玛特的实体店则通常被定位在五楼“娱乐层”。“因此，如果能够在选址之前率先明晰不同地区的特点，我们就可以少走很多弯路，付出更小的成本。”

泡泡玛特通过不断试水所总结出的选址方法论，为之后的门店铺开奠定了坚实的基础。截止2023年底，泡泡玛特港澳台及海外门店达到80家，机器人商店达到159台。

在泡泡玛特于韩国开设了首家海外门店后的2021与2022年，泡泡玛特在韩国又开设了三家门店，同时在新加坡先后落地多家门店，作为进军东南亚市场的跳板。2023年，泡泡玛特首次进驻法国、马来西亚及荷兰，同年在泰国曼谷最大的购物中心Central World开设了泰国首店，吸引了超千名粉丝排队，开业首日销售额突破200万元……

泡泡玛特法国首店

更为重要的是，泡泡玛特的线下门店还能够与其“本土化”目标相互补足。譬如在国内，店招牌为了醒目都采用明黄色，但韩国人接受度最高的颜色却是黑色，因此泡泡玛特的韩国旗舰店招牌是黑底白字。对于各国不同大小的店铺，从灯的数量、亮度、色温再到购物袋体积、价格标签等等，泡泡玛特都根据各地消费市场的文化与偏好进行个性化调整。

另一方面，线下门店的设计则特意为“本土化”提供落地空间。“首尔弘大和台北西门町的旗舰店都是独栋形式，内部设有活动空间和艺术家画廊，我们专门将这些空间提供给本土艺术家举办新品签售或粉丝见面会。”

文德一表示，大部分从事潮流玩具行业的艺术家都非常年轻，他们平时都在自己的工作室埋头创作，但这些年轻人拥有极高的创作天赋。泡泡玛特希望可以为他们搭建一个舞台，让这些本土艺术家有更多的机会与粉丝和消费者互动，提升他们在当地消费者心中的知名度，增强本地消费者与本土艺术家的沟通，以此增强IP在当地的黏性，同时向艺术家输入更多灵感来维持不断的创作。

慢些，再慢些

泡泡玛特正是通过以“人”为核心的动态进阶发展，耗时六年在海外市场取得了令人惊叹的成绩。

2023年财报显示，在线上渠道，泡泡玛特在Shopee的收入从2022年的2518.6万元增长到2023年的4288.5万元，增长了70.3%；泡泡玛特官方网站收入从2022年的2706.1万元增长到2023年3947.9的万元，增长了45.9%。

泡泡玛特在海外的线下业务部分的收入为6.40亿元，同比增长324.7%。其中，零售店收入5.83亿元，同比增长330%；机器人商店收入5737.8万元，同比增长277.3%。

每年三位数的增长，也让泡泡玛特的海外业务成为大众关注的焦点，但增速过快也不免令文德一有些担心。“只知道一味踩油门而不去踩刹车，就会慢慢增大隐藏的风险。组织也容易臃肿和膨胀，导致运行的低效，公司的员工不免因此而傲慢，这是我们不想看到的。”

在文德一眼中，泡泡玛特的出海业务每天都在面对无数挑战。无论是开拓新市场时的生存挑战，还是全球经济环境不可抗力的挑战，特别是组织管理与人才培养方面的挑战，都是未来三到五年，泡泡玛特海外业务中存在的不确定性因素。

因此，文德一希望泡泡玛特的海外业务，可以适时发展得慢一些。特别是在疫情期间停摆时的反思，令文德一始终意识到品牌基础建设的重要性及必要性，其中组织管理以及对于供应链的夯实，是接下来泡泡玛特海外业务未雨绸缪，进一步发展的基石。

供应链的绸缪

在文德一看来，机会是给有准备的人。2024年1月18日，泡泡玛特在越南已经完成第一批产品生产，标志着泡泡玛特全球供应体系的进一步扩展。不过文德一始终强调，泡泡玛特的核心供应链依然在中国。

众所周知，全世界的玩具生产厂基本都在以中国东莞为代表的产业带上，这里也是泡泡玛特产品最核心的生产地。同时，基于未来泡泡玛特对于全球各大市场的预期与目标，泡泡玛特需要对于物流成本、生产成本预先进行准备与测试。因此，2024年初，泡泡玛特开始尝试与越南当地的两家头部工厂合作，目前处于测试阶段。

文德一表示： “如果某一天，泡泡玛特海外业务的体量到达了一定规模，面对高昂的成本，我们不得不做一些准备，并找到应对的方法。可以说部分产品海外生产还不是泡泡玛特在2024年主要的战略，与越南两家工厂的合作主要是为了‘未雨绸缪’。”

赋能与管理的平衡

除了供应链，组织与人才也是泡泡玛特重点“修炼”的内功。泡泡玛特总部在中国，目前在15个地区建立了分支公司。文德一认为，总部的职能是对于项目执行标准或产品标准、品牌价值观的统一管理及管控；其次是针对于全球各地细分市场的开拓，给予当地分公司充分的赋能与授权。

“按照泡泡玛特不同的出海战略阶段，我们会调整赋能与管理的权重。一些较为早期的、刚刚开发的市场，我们对当地分公司主要以赋能为主，总部给予的更多是鼓励与支持，目的是让泡泡玛特在新的消费市场能够扎下根、活下来，顺利达成从0-1的发展阶段。太多的管理反而会扼杀这些分公司在开拓新市场时的积极性与活力。”

在文德一看来，一个品牌在海外不同的消费市场，想要实现完全的本土化几乎是不可能的。如果一个品牌完全本土化，缺乏总部的管理，意味着它失去了自己的特点和标准，那么对于这个市场来说，品牌就丧失了自己的个性；但如果不进行本土化，那么无论是在消费习惯、文化差异等各个方面，品牌都将在当地市场面临水土不服。

“所以，当一家公司实践自己的出海和全球化战略的时候，总部要知道自己需要干什么，要在不同发展阶段调整好赋能与管理这两方的比重与平衡，这一点非常重要。”文德一说。

比如泡泡玛特在英国的分公司建立初期，商品供应、市场营销、企业文化的传达等职能都是总部来进行赋能。再比如，在财务和法务方面，在泡泡玛特总部专门设有针对海外业务的法务及财务部门，这个部门由四大会计师事务所以及大律所背景的同事组成，拥有丰富的海外业务处理经验。

另外，泡泡玛特也与外部的会计师事务所、知名律所合作，赋能各个地区的分公司做好在税务和法务方面的合规及风险规避工作。

在人才的培养方面，文德一始终认为要实践出海战略，泡泡玛特需要一支“联合军”，即不同国家和文化的泡泡玛特员工一起通过培训与沟通，完成一致的目标。

“比如开拓泰国市场时，总部就派驻了很多职能部门，包括工程、产品、运营的同事，为泰国分公司的员工进行培训。要知道在这些市场，潮玩行业都还处于启蒙阶段，无论是泰国的新员工们还是消费者，对泡泡玛特的印象仅停留在想象的阶段，总部的职责就是输入成熟的经验以及企业价值观。再比如，对海外门店店员的培训，我们采用线上与线下结合的方式进行，特别是对IP与商品的理解不断强化与输出。”

泡泡玛特泰国三号店

文德一强调：以“传帮带”的方式打完基础之后，总部派驻的“培训员”就会撤走，交由分公司独立运作，对本土市场的洞察与反馈、对本土艺术家的挖掘和IP运营，总部要充分放权。

在采访最后，当我们问及未来三到五年，中国企业想在海外市场活下来并站稳脚跟，应该在哪些方面有所侧重时，文德一坦言，这个问题并没有标准答案。每家企业只能立足自身的优势与战略本质，不断摸索属于自己的开拓之法。

他以迪士尼为例：“虽然迪士尼与泡泡玛特都是通过文化与IP为世界带来快乐，但作为深入人心的全球文化巨擘，迪士尼是通过电影和内容来构建IP网络，再进行IP的产品化。泡泡玛特则是先推广潮玩产品，挖掘背后IP，再逐步丰富IP的内涵。”也就是说，虽然“道”是相似的，但在打法上却各有不同。

众所周知，泡泡玛特并不是靠以往商业模式和技术输出实践出海战略，而是通过深入了解当地市场的特性，以文化、情感为突破口，以“人”为核心，令当地消费者与艺术家可以从心理上接纳与认可。

实际上，在现实当中，从产品功能、情感驱动到文化共识，能够真正做到且融会贯通的企业少之又少。管理大师菲利普·科特勒曾提出，现代社会消费者不再是一个冷漠、理性的经济实体，而是具有情感、价值观和人际关系的个体。因此，企业应该以人为中心，将商业价值的创造者与消费者视为单独的个体，了解他们的需求和期望，与他们建立真实的、亲密的关系。

在《中欧商业评论》看来，这正是泡泡玛特在全球化出海战略方面，能够大有作为的核心本质。

泡泡玛特，摸着石头出海