文/伦敦大学学院数字工程管理专业硕士研究生隋荣浩，青岛农商银行信息科技部高级专员宋小宁

在深化金融供给侧结构性改革和做好金融五篇大文章、有效防控风险的大背景下，中小银行逐步迈入回归本源、聚焦本地的新发展阶段，亟须利用数字化转型帮助其在营销、风控、管理等领域实施转型与改革，重塑发展模式，提升发展能力，推动数字化转型成为中小银行适应数字化发展的内生动力。

2023年10月30日至31日召开的中央金融工作会议首次提出“加快建设金融强国”，强调要做好科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融五篇大文章，推动我国金融高质量发展，直接意义在于提高金融战略定位，打开政策空间，明确当前和今后时期的金融工作发展方向。

2023年12月11日至12日召开的中央经济工作会议强调，要以科技创新推动产业创新，特别是以颠覆性技术和前沿技术催生新产业、新模式、新动能，发展新质生产力。在深化金融供给侧结构性改革和做好金融五篇大文章、有效防控风险的大背景下，中小银行逐步迈入回归本源、聚焦本地的新发展阶段，亟须利用数字化转型帮助其在营销、风控、管理等领域实施转型与改革，重塑发展模式，提升发展能力，推动数字化转型成为中小银行适应数字化发展的内生动力。

竞争与不足，中小银行数字化转型面临的挑战

近几年来，大型银行借助数字化能力优势和资金优势，通过线上渠道持续下沉经营重心，中小银行传统的优势业务范围正在逐步缩小。中小银行数字化转型一直未取得令人满意的成果，普遍存在着转型战略失误和路径偏差，导致中小银行在营销端、渠道端、风控端、管理端尚未实现降本增效的最终目的。

外部竞争压力持续加大。当前，国内外经济形势变化、大型银行下沉和互联网金融发展给中小银行转型带来多重挑战，普惠金融与地方金融市场格局已然大变，对中小银行在地方上的市场份额形成挤压。一方面，大型银行在资金成本、品牌影响、业务范围、服务地域等方面具备明显优势的基础上，依靠金融科技的发展加快了业务创新和线上化，通过较高的投入产出比率增加了金融供给，降低了融资成本，获客能力持续增强，中小银行部分优质客户流向大型银行，市场空间受到了挤压；另一方面，互联网金融科技公司分流了一部分金融需求，降低了客户对银行的依赖。同时，受限于技术水平薄弱和服务场景生态能力不足，中小银行线上自主获客能力不足，转而通过与金融科技平台合作的方式开展线上业务，但受制于金融科技平台控制营销通道和客户触达的问题，中小银行自主获客能力可能进一步弱化，合作面临困境。

数据治理能力有待提升。数据是银行数字化转型成功与否的关键变量，高质量的内外部数据是中小银行的核心资产。经过多年的数据治理工作，多数中小银行已形成相对完备的数据治理机制，数据维度和数据质量持续提升，但数据分析和应用层面仍较为薄弱。因未搭建统一的数据中台、数据标准不统一、数据资产目录缺失等原因，部分中小银行业务系统开发沿用烟囱式的开发模式，数据血缘链路割裂形成数据孤岛，数据复用率低。此外，大多数中小银行非结构化数据的存储和管理不足，建设的影像类系统着重记录文档扫描件，缺少内容分析。部分系统缺失数据字典或数据字典更新不及时，指标缺乏统一定义，导致在进行数据分析时查找数据困难，工作开展效率较低。

组织机制保障有待完善。数字化转型是一个全局性、复合型的“系统工程”，需要“业务+技术+数据”紧密配合实现数字化转型。当前中小银行组织机制尚未适配数字化转型要求，如何加速业务与技术的双向融合、协同联动，储备满足需要的数字化人才，通过完善组织机制和工作流程，加大资源投入产出价值，促进转型各方高效协同，这是摆在各中小银行面前的“难题”。

首先是因为银行的传统组织存在部门壁垒，各条线具有较为明确的分工和目标，不同部门间的员工很难长时间跨部门开展协作。其次是因为一线业务人员的数字化转型意识和数字化思维能力相对欠缺，难以在短时间内达到与数字化转型适配的敏捷工作模式和思维模式。最后，受限于中小银行区位局限以及知名度、薪酬竞争力不足等因素，其对数字化转型技术人才和业务人才缺乏吸引力，加之数字化人才培养机制不完善，影响了数字化转型技术的研发、应用，也拖累了数字化经营理念、产品研发、风控管理和业务运营等的改变进程。

数智与融合，中小银行数字化转型破局关键点探析

在新的监管环境下，中小银行“立足区域、服务本地”的定位已经明确，需要以数字化转型为突破点，充分利用数据要素和数字化手段在银行自身和其他行业数字化支持方面实现突破。在做好数字金融这篇大文章的基础上实现科技创新支持、绿色信贷支持、普惠金融精细化服务和养老金融相关四篇大文章。聚焦“对外服务智能化、对内管理数字化”两条主线，在巩固本地优势、服务好存量空间的基础上，利用数字化转型开启增量曲线，转化为自身发展胜势，从而在数字化转型“竞赛”中实现弯道超车。

明晰市场定位，厘清差异发展方向。随着金融机构定位的逐渐清晰，中小金融机构须进一步调整自身发展战略，必须对客群有清晰的定位、对行业有清晰的导向、对未来趋势有清晰的判断。应围绕如何形成差异化、特色化的核心竞争力，基于客户、产品、渠道、风险四要素重塑业务模式、管理模式、风控模式、服务模式，更好服务地方经济、服务中小企业、服务本地居民，确定战略重点。内部考核评价体系方面，要充分利用目标与关键成果法（Objectives and Key Results，简称OKR）等过程考核指标，强化过程管理和战略导向，淡化速度类目标指标，形成适用自身的特色化、差异化指标。在经营方向上，要充分考虑自身规模实力、资源约束和发展规划，结合市场定位和市场趋势，选取重点方向集中施策，立足当地开展特色化经营。对公方面，应结合当地产业结构特点、重点行业情况、自身资源禀赋和风险偏好，深耕行业内融资具备一定难度的中小企业，“一企一策”提供针对性服务。

零售方面，应充分分析所在地居民养老需求、贷款需求、消费需求、财富管理需求等，提升金融服务的可得性、针对性、便利性，注重陪伴，减少“锦上添花”，增加“雪中送炭”，打造差异化优势。产品方面，牢固树立以“客户为中心”的理念，应聚焦重点客群建设、丰富信息系统和产品矩阵，持续提高金融服务的友好性和客户体验度，打造“爆款”产品、拳头产品，运用大数据和智能分析等技术精准为客户精准画像，并精准推介产品。在管理上，要聚焦数据治理，全面提升基础数据质量，以数据可使用、可获取、可加工为目标，打造强有力的数据中台，有效支撑各业务条线的管理决策。

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浅析中小银行数字化转型破局之路｜政策与监管