详解Manner成本困境:理想主义是如何失控的

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划重点

01Manner咖啡因过于劳累的咖啡师引发舆论关注,部分员工表示每天工作时长高达12小时,没有足够的休息时间。

02为了降低成本,Manner坚持使用半自动咖啡机,导致咖啡师需要更高的技能水平和更长时间的培训。

03然而,在扩张过程中,Manner面临着租金、原材料成本上升以及咖啡师高流动率的压力。

04为了提高效率,Manner采取了控制单店人数、灵活调度员工等措施,但这种做法可能影响咖啡师的独特性和品牌定位。

05目前,Manner正努力寻找在保持标准化与保证咖啡师价值之间的平衡。

以上内容由腾讯混元大模型生成,仅供参考

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文丨董慧 阮怡玲 赵一帆
编辑丨卢枕
接连两天,三家不同门店的咖啡师与顾客发生冲突的视频,让Manner成为舆论的焦点。尽管Manner后续已发布公告称,会加强培训、优化运营以及加强对咖啡师的关心,但来自打工人和消费者的怒火,没有消减。
在我们访谈的5位Manner前咖啡师与兼职员工眼里,冲突的爆发是迟早的——他们太累了,8小时甚至更长时间的班次,通常是只有自己一个人来完成120杯咖啡的点单、制作、清洁,没时间吃饭、上厕所是常态。
而在同行眼里,定位平价精品咖啡的Manner,已经算做得很好了。当租金、原材料成本难以降低,付出高昂的培训成本和薪酬,也无法降低咖啡师的高流动率,把一个人用到极致,就成了最有效的选择。
一家小而美的精品咖啡想要扩张,人成为工具,损失掉原本被重视的咖啡师的个性,是必然结果吗?Manner已经是精品咖啡规模化这道考题的优秀考生,但这个问题,它也没有找到更好的答案。
当咖啡师成为机器
每个Manner咖啡师的早班,无一例外,都是从调适La marzocco意式半自动咖啡机开始——研磨好的咖啡粉粗细和重量要固定,萃取咖啡液的时间在33秒到36秒之间,液体重量在32克左右。一切必须完美卡在区间里,多0.1秒、0.1克,都得重调。
坚持用半自动咖啡机是创始人韩玉龙的决定。他曾这么解释:“不想要机械化,不想抹杀掉每一个咖啡师的个性,这应该是一个有感情的行业。我们希望每一个咖啡师都有自己的客人和粉丝。我们也会有技术手段让咖啡的容错率更高。”
相比星巴克、瑞幸所使用的全自动咖啡机,不太稳定的半自动咖啡机显然更考验咖啡师的功力,也更费时。
咖啡师们说,有时候“运气好”,四五分钟能调好机器,运气不好,也有可能半小时也调不好。但必须等调好,拍完粉重、液重、萃取时间,加上制冰机冰块情况、消毒水照片,一起上传在系统里,咖啡师的正式工作才能开始。
订单早就来了。外卖平台可以接预约单,常常店铺还是漆黑一片时,小票机就开始一边播报“来单啦”,一边吐出小票。咖啡师一开门就能看到长长一串、拖到地上的小票,一旦碰上Manner和其他品牌的联名活动,早上的单量会直接翻倍。
大多数时间,这些订单只会由一位咖啡师来完成。
Manner门店配备人手数量的标准并不公开,但咖啡师们总结出,影响因素是门店的营业额,以及一位咖啡师在一个班次内(早班6小时、晚班8小时)的工作量极限——大概是2500元左右的营业额,120杯咖啡。
以此推算,日营业额在3000元以下的小店,往往只安排一个人做通班,从早上8:00工作到晚上6:00。日营业额在3000元到5000元之间的门店,两个店员轮班从7:30做到晚上10:00,每个班次只有一个人负责全部的接单、做咖啡、打包、清洗,中间有一小时重叠来应对午高峰。
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● 山东烟台一家Manner咖啡店里,两位店员正在忙碌。图源:视觉中国
前Manner员工尹函曾支援过上海静安寺地铁站内的一家大店。该门店一个上午的营业额能达到一万,四名咖啡师流水线工作,一个萃粉,一个做热饮,一个铲冰,一个负责点单,“在吧台,我就像穿着轮滑鞋一样,滑来滑去”。
一个咖啡师在一个班次内做够120杯,是什么概念?
“非常吃力,连续不断地工作,没有时间喝水,没有时间上厕所。”尹函解释道。
一杯冰美式只需要30秒,但一杯热饮需要用时更久。相比瑞幸使用全自动咖啡机,员工只需要知道不同配方按多少次按钮,Manner的咖啡师需要使用半自动咖啡机,30秒萃粉,30秒出液,30秒打奶,30秒拉花,再加上打包,一杯制作时间在2到3分钟。如果碰上圣诞节,要给顾客制作更复杂的拉花,时间会更久。
中途,他们还需要负责线下引导点单,给自带杯的顾客清洗杯子,随手清洁,给部分顾客免费磨粉——这些都会打断做咖啡的流程,单子也会越积越多,有时为了完成订单,单天工时会延长至10小时,甚至更多。
上厕所会被忙忘掉。一位女性前员工说,自己曾忙到没有时间换卫生巾,门店负责人让她穿安全裤来上班。
Manner规定员工不可长时间离店,午餐时间是30分钟,如果是去厕所,要求员工留一个写有电话的牌子,让顾客有事可以打电话,但咖啡师们经常碰到刚进厕所,顾客就打来电话催促,甚至直接投诉的情况,于是他们放上一个倒计时表,告诉顾客还要多久回来,来减少投诉的发生。
无死角的监控,也在监督咖啡师的一举一动。
连锁品牌店监控员工不是一件新鲜事,瑞幸、喜茶都是这样做的。保持操作卫生、不能看手机、不能和同事闲聊,如果做得不对,很快就会被监控捕捉到,然后反馈到区域经理那儿,并开出一张警告单,一个季度三张警告单会被辞退。
只是在这种高工作量、强监督的环境下,光是不出错、做完订单已经很疲惫,想要成为韩玉龙理想中那样“有感情的”咖啡师几乎不可能。
入职培训时,老师教尹函和其他新员工们推荐新品的话术,包括介绍咖啡豆的产地、风味、能喝出的醇厚味道,还要求她们耐心引导客人点单、开会员攒积分。到了真正上班,尹函没有时间介绍这么多细节,只能让客人扫二维码自己下单。
咖啡师们想,如果能多一个员工,一切会不一样。但现实是,即使是这次风波过后,Manner也很难改变现有的运营模式。
给每家店加一个人,或者把半自动咖啡机换成全自动,都是Manner无法承受之重。
走出上海,模式变了
Manner是一个非典型的精品咖啡品牌,品质高但价格低,主打性价比。
这与韩玉龙对咖啡店的定位有关——Manner在2017年的招聘公告里写道,目标是“好咖啡日常化”,即价格上,咖啡是亲民的日常刚需,地理位置上,咖啡店是接地气的日常空间。
相比星巴克平均30元以上的定价,Manner超过90%的产品价格定在10-25元,自带杯子打咖啡还能减5元,差不多同期在上海开起来的其他精品咖啡品牌,都比Manner贵不少,外界一度以为Manner很难赚钱,开不长久。
只看利润率,Manner的确比其他品牌都低。韩玉龙在早期采访中说,一杯咖啡的成本是10元左右,如果点一杯15元的咖啡,自带杯还能减5元,就几乎不赚钱。根据“有数DataVision”数据,单店模型中,Manner毛利率为62.5%,瑞幸、星巴克则分别为66%-68%、70-72%。
但Manner仍然活了下来,并且被投资人认为是单店高盈利的典范——2020年,Manner上海地区门店全部盈利,净利率在10%以上,而瑞幸起步期靠的是烧钱营销扩张,连亏四五年。Manner便宜还能赚钱,原因是韩玉龙瞄准了租金和原材料,“就这两块,其他地方省不下来”。
最开始,Manner的店铺都开在写字楼、大商圈附近的小面积门店,甚至是店中店,面积在20平方米以内。比如首店南阳路205号,只有2平米,左边是居民楼的入口,右边是服装店,门口摆着两张木头长椅,没有更多的位置供顾客闲聊,即买即走。后来,它还开进过上海盒马店里的一角,以及北京一家男装店里。
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● 2019年5月,上海一家Manner门店前,顾客在排队。图源:视觉中国
韩玉龙还参与到产业链的建设与管控,来降低原材料成本。他在上海松江有一家烘焙厂,2016年时,他每周都会花上三四天跑去烘焙厂烘豆子,做一些产量不大的批发。一周厂里能产 300 公斤左右的豆子,自己店用四分之一,其他的卖出去。他也进口咖啡机卖给别人,“仅仅把Manner定义为一家咖啡店是不准确的,我们其实是一个小型的咖啡产业链”
所以早期,韩玉龙算过一笔账,即使毛利率不高,只需要每天卖出150-200杯,再配合咖啡豆、咖啡机的销售,“生意也能做得比较轻松”。圈内曾流传的说法是,一家几平米的Manner店,前期投入只要30万,客单价在20元左右,每天杯量四五百杯,3个多月就能回本,很快就能复制。可以说在当时,Manner开创出一条精品咖啡连锁化的高可行路径。
但当Manner从静安区拓展到上海其他区域,再从上海拓展到全国,原有的小店模式面临新的成本考验——它必须控制租金、原材料,以及此前没被韩玉龙算入可压缩范围的人力成本。
在咖啡文化盛行、白领聚集的上海,咖啡是人们日常工作的必需品,在上海静安区写字楼附近20平米以下的快取店,每天也能出产四五百杯咖啡。但到了其他区域以及其他城市,为了保证人流量,Manner就需要开到写字楼或是商场里。
根据窄门餐眼数据,当下Manner门店中,约73.9%的门店分布在一线城市,18.64%分布在新一线,目前的商场门店数已占到全部门店的36.5%,20-50平方米的中等店型代替小店成为了Manner最常见的店型,这意味着租金正在提高。另一层面,在上海、北京等一线城市之外,用户对精品咖啡店有更多的社交需求,需要大空间、装潢好,甚至需要烘焙、轻食等其他业态的配合,Manner想要继续下沉扩张,租金成本将进一步提高。
上海的咖啡馆数量位居全球第一,Manner靠着性价比在竞争如此激烈的环境中跑了出来,但在其他城市,上有主打“第三空间”的星巴克,下有更便宜的瑞幸和库迪,市场对精品咖啡的理解和追求都停留在较低的层次上,这让Manner显得有些水土不服,也削弱了自身的竞争优势。
租金成本在提高,而在原材料上,韩玉龙也曾前往云南寻找合适的咖啡生豆替代,希望在保持品质的同时,降低生豆成本。但他提出了前所未有的要求——生豆瑕疵率降到3%以下,而星巴克在云南采购豆子的瑕疵率要求是8%。一杯奶咖坚持 24.5g 的咖啡粉量,牛奶原料要用定位中高端的本土品牌朝日唯品,一直没有变过。至于半自动咖啡机,更是Manner与其他连锁咖啡为数不多的区别,必须要保留。
租金和原材料的成本压缩空间有限,最终可变的只剩下人力。
咖啡界的黄埔军校,留不住人
少依赖人,是所有连锁咖啡店大规模扩张时的选择。
从2006年开始,到2013年前后,星巴克把门店的大部分半自动咖啡机,替换成了全自动咖啡机。同样是上海起家的老牌精品咖啡“质馆”在2015年开放加盟时,也把咖啡机换成了全自动,创始人郑松茂曾说:“人会流动,我要少依赖人,否则开了一家没法开第二家。”
而当全自动取代半自动,咖啡师的进入门槛变低,兼职也能够取代全职——在星巴克,兼职比例极高,且长期兼职多。瑞幸的很多门店同样是只有店长是全职,剩下的员工全是兼职,培训一天就能上手做“没有感情的按键机器”。
但对于坚持使用半自动咖啡机的Manner来说,门店扩张后,对成熟咖啡师的需求量是巨大的,且无法用兼职来代替——Manner的兼职员工不能接触吧台,只能做打包、点单等工作。
疫情之前,Manner虽然也有门徒制,但大多数情况只招有经验的咖啡师。成熟咖啡师意味着不再需要投入资金和时间来考核,“他自己都能形成肌肉记忆”,前风险投资人、孵化过三个咖啡品牌的Alex说。他所招募的咖啡师都是干过三四年以上的。
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● 上海一家精品咖啡店里,咖啡师正在制作咖啡。图源:视觉中国
成熟咖啡师永远不够。疫情之后,随着扩张加快,Manner的招人标准逐渐放宽,小白咖啡师也可以在培训之后、通过考试后上岗。
不管应聘地点在哪个城市,这些新人都需要来到上海总部接受1到3个月不等的培训。培训期间,每周会有一到两天的理论与实操培训课,理论课讲企业文化、SOP流程,实操课会有Manner培训师带着一起萃取、拉花。
其余时间,新人会去上海各区的门店上班,由老员工带新的方式慢慢上手,工资按照“编制地”(员工之间对正式工作地的常用称呼)的水平发放。结束培训、回到编制地的时间,则会根据编制地人手短缺情况随时调整。
Manner给外地员工提供免费宿舍,尽管条件一般,通常是八人间,水电也自付,但的确为初来上海的员工省下了一笔房租。如果入职超过半年,来上海培训的路费也能报销。
此外,Manner给咖啡师提供的薪资也被认为是行业天花板级别。在杭州,一位Manner咖啡师的税后工资是5200元,如果能够通过考核严格的加薪考试(尹函曾参加过一次,两个教室一共100人,没有一个人通过),还能再多1000元。一位在Peet's、星巴克、Manner等多家品牌工作过的咖啡师说,在上海,Manner咖啡师的月薪比其他品牌要高出2000-3000元,公积金也交的更多。
但咖啡师的流动率极高,一位行业人士曾向晚点LatePost表示,星巴克默认咖啡师的合同只能维持 6 个月,咖啡师能干到 7 个月就算公司赚了。尹函所在的门店,3个月陆续离职了7个人。另一名上海咖啡师说,同时期入职的伙伴,三四十人只剩下一两个人在职。花大价钱培养出来的咖啡师无法久留,这让Manner成了连锁咖啡界的“黄埔军校”,也带来不少额外的人力成本压力。
早年为了应对高流动率,Manner曾设置过竞业协议,要求咖啡师在离开后一年内不能在咖啡行业任职。参加培训但入职未满一年者,离职需要提交一万元违约金,但这些规定现在都被取消了。
在无法压缩培训成本、咖啡师薪资的情况下,既要高效、保质量地输送员工,又要尽可能减少用人成本,成了一个难题。于是,控制单店人数、灵活调度员工,每个人每月工作时长167个工时、每季度500工时,成了不得已的解法。
理想状态下,每月167个工时是做五休二,每天8小时,但多位咖啡师说,单日工作时长往往高于8小时。比如轮值晚班时,需要提前一个小时到岗,下班不能提前收拾,如果被监控拍到,则会被发警告单。Manner并没有绩效压力,不设绩效奖金,只有加班费。加班费按季度结算,超出每季度500工时的部分,按照底薪折算的时薪1.5倍结算。
"为了有利润,Manner在人效的挖掘上要做一些比较严苛的管理,这是很正常的。”Alex说。他所经营的咖啡店也采用一人制,咖啡师每日工作时长是11小时,因为雇两个人,成本翻倍,但工作量并不饱和。“在Manner这种模式下,1000多家直营店,又是用半自动咖啡机来培训咖啡师。市场上有另外一家跟Manner一样体量、一样模式的品牌,做得更好吗?”
效率、标准化与精品咖啡的矛盾
如果要用一个词来概括韩玉龙,理想主义者会是一个合适的词。
来到上海创业之前,韩玉龙在家乡江苏南通开过一家小有名气的咖啡店。2011年正流行人人网,这家死飞单车主题的咖啡店有不少粉丝。但韩玉龙后来发现顾客不是为咖啡而来,只是把店当做社交聚会场所,就把店给关了,“我发现自己更喜欢的是咖啡本身”。
接着他开了一家工作室,做咖啡培训,卖机器设备,帮别人开店。只要赚得多,就去买生豆,妻子陆剑霞说基本没攒下钱。
但这些店咖啡也卖得不好,相反,彼时南通开了第一家星巴克,生意出奇好。韩玉龙“有点不平衡”,他的目标很大——想要让中国消费者认可咖啡,并且希望喝咖啡能成为一种生活习惯。
这也是Manner的名字由来。在英语里,Manner有习惯和礼仪的意思,韩玉龙喜欢电影《王牌特工》里的那句台词:“Manner makes man.”
于是他选择来到咖啡文化浓厚的上海。先在一家老牌咖啡馆工作了一年,然后在2015年盘下了那家2平米面积的小店。
创业前3年,Manner小而美,只在上海开出3家店。
韩玉龙也过得纯粹而简单。他会在咖啡店开设小课堂,自己做主讲人,课程免费,2个小时讲解曼特宁、肯宁亚、日晒西达摩3种咖啡豆,以及怎么在家做单品冲煮。
他还会骑着摩托,在云南咖啡田间驰骋,了解云南咖啡豆,逛保山、普洱、西双版纳几十个咖啡农场,和几十位种豆农民聊天。他在Manner公号上偶尔留下自己的所思所想,以及生动的生活细节,比如在云南,唯一的遗憾是口味寡淡的人没法吃各个民族的特色菜。
扩张,并没有被他放在首位。2018年,韩玉龙说,家人和朋友是自己生活中最重要的部分,在商业角度,门店扩张计划虽然重要,“那些最熟悉的老客人”“保持初心,创造持续稳定且优质的咖啡体验”是最重要的。
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● 2018年静安咖啡文化节,韩玉龙讲述Manner品牌故事。图源:Manner公众号
但资本不会错过单店模型如此好的精品咖啡品牌。
2018年,Manner拿下今日资本8000万元资金,2020年至2021年又接连获得淡马锡、Coatue、美团龙珠、字节跳动等明星机构的4轮融资。
在2021年2月淡马锡进场后,Manner的投后估值已达到13亿美元。彼时,Manner还只有108家店,有媒体计算,投资方给到Manner的平均单店估值,已经高达1200万美金。热钱也在同时涌向其他咖啡品牌,同样是精品咖啡品牌的M stand,在只有10家店的时候,拿下7亿元估值。
在前风险投资人Alex看来,单店估值并没有意义,“而是意味着要拿这个钱,2年、3年、5年的时间去完成资本预期的价值提升。”换句话说,扩张的时候到了。
2022年,Manner开放外卖。2023年,小而美的品牌开了513家新店,总店数超过1000家。到今天,这个数字已经达到1295家。Manner也开始频繁与品牌联名,祖·玛珑、华为、保时捷,从奢侈品到手机、汽车,应有尽有。
“Manner的困难就是在变大的过程之中。如果维持一个恰到好处的小而美规模,它不会有现在的问题。”Alex说——问题是,精品咖啡店要如何做到标准化,以及在这一过程中,继续保证咖啡师的价值。
韩玉龙曾在早期接受采访时说,自己这么多家店没有统一出品标准,“但是我们有一个统一的出品理念,就是客人一定要满意,让客人觉得物有所值,开心。”不过,非标准化,是规模扩大的敌人,无法保证客人在任何一家门店享受到相似的服务、喝到相似的口味,甚至非标准化本身就蕴藏着品牌风险。
于是就有了监控,有了调试机器的汇报,有了不符合规定时的警告单。
咖啡师的独特性也变得更弱。即使相比瑞幸的按键流程复杂,多位Manner前咖啡师觉得,自己是机器人,只是更加高级。
每个咖啡师们都希望自己能运用专业知识和沟通技巧,带领顾客走入咖啡世界,帮助他们找到属于自己的咖啡。但那种在顾客与咖啡师之间、通过互相交流而形成默契的过程,是缺少效率的。在一张又一张的小票被吐出来时,这些都只能被简化,所谓的精品咖啡连锁,虽然与精品挂钩,也仍然是流水线模式,咖啡师的抱怨也在社交媒体上出现得越来越频繁。
韩玉龙曾被提过一个问题:“如果有两千万,你最想做什么?”
他回答,一方面是为云南的咖啡豆做出更多的努力,另一方面,他希望咖啡师这个职业可以有更好的发展,“市场并未给予他们足够的回报,无论是薪水还是其他方面,有预算的情况下,我愿意给他们更多的发展空间”。
第二点,显然Manner还没找到更好的答案。
而当咖啡师成为流水线上的“另一种机器”,Manner精品咖啡的品牌定位又该如何维持?是靠公司统一设定好参数的半自动咖啡机,还是靠云南的精品咖啡豆,亦或是靠圣诞节卖相不一的拉花?
这或许也是个无解的问题。
 参考资料:
刀法研究所:Manner的性价比,仅一线城市可见?
经济观察报:MANNER咖啡质变之后
晚点LatePost:云南咖啡狂热之年
有数DataVision:Manner门店破千,精品咖啡仅存的希望?
开菠萝财经:百亿Manner,迷失自我
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