当前，人力资源管理上的一个趋势是，越来越多的企业通过外包、劳务派遣等方式来隔离与员工之间的雇佣关系，且在人员规模上也是尽量压缩。当下形成的失业，很大程度上就是这种趋势的体现。但经济寒冬只是现象，它触发了企业减少雇佣的开关，这种趋势的背后是“传统雇佣关系的死结”。
简单来说，在传统的金字塔组织里，某些企业觉得雇佣员工越来越不划算了。过去，我们一度认为“消除大企业病”“应对不确定性”等是企业走向组织变革的主要原因。但随着与企业的交流越来越深入，我开始意识到，“传统雇佣关系的死结”可能是更大的组织变革动力。企业不想变革也没有办法，90后、00后会教育职场。
透过这篇文章，我想说清楚一件事情——当下企业抓人效的方式可能都错了，因为他们根本没有发现人效究竟来自哪里。
首先，我们要明确企业雇佣员工划算与否的判断标准。这里，我给出我们穆胜咨询原创的一个名为“雇佣投产比”的指标：
显然，当雇佣投产比大于1+δ时，企业的雇佣行为才是划算的，而且δ应该越大越好，因为企业还得支付雇佣之外的其他成本费用； 而当雇佣投产比小于1时，企业的雇佣行为就得不偿失。这是所有企业雇佣的规律，而我想表达的是，由于当下的一些趋势变化，造成了企业雇佣投产比的巨大压力，导致了越来越多企业不敢招人。
01 用工周边成本上升
我们可以把用工成本分为两类：一是用工直接成本，即薪酬成本；二是用工周边成本，即招聘成本、培训成本和离职成本。用工成本即雇佣投产比的分母部分。
薪酬成本有没有上升，这个还有待数据的验证，但用工周边成本的上升却是不争的事实。
首先看招聘成本。就业人数的增加让企业的选择面更宽，但与此同时，也造成了海量的人才信息涌入，导致筛选人才的成本上升。这属于交易成本（transaction cost）的上升，企业不得不花钱来解决问题，这也造就了线上招聘平台、猎头、背调公司等产业的崛起。这些衍生行业发展迅猛，费用标准持续上涨。以boss直聘为例，2024年Q1，其营收同比增加了33.36%，归母净利润同比增加了649.94%。
如果付出成本能找到优质的人才，那企业还算是幸运的，但当前企业的人才错配率却普遍在显著上升。人才错配率如何衡量？穆胜咨询的标准很简单，6个月以内的主动和被动离职占比。我们可以说是新代际的员工越来越缺乏韧性，我们也可以责怪企业的招聘模块不专业，但这个结果就是发生了，企业招不到合适的人，还得再支付一次招聘成本。
再看培训成本。培训专业上的趋势是，传统的教学培训模式边际效用递减，越来越难让企业满意。这里有一个标志性的事件，2022年，字节跳动撤销人才发展中心团队（即HR培训团队），转而将培训工作完全下放到业务部门，号称要“以更务实的方式，研究如何做好这件事情”。
其实，培训的失效是可以预见的。一方面，由于新生代员工极其强烈的个性，“不听劝”是常规操作，他们的经验已经越来越等同于他们自己“踩过的坑”，仅仅提前给出攻略可能意义不大。另一方面，由于市场环境越来越复杂，培训内容往往很难直接转化为行动，也必须要在实战试错中才能内化。问题是，企业哪有那么多的试错空间让新人去“踩坑”呢？
更让企业尴尬的是，自己用试错空间帮员工练出了本事，人家可能主动毕业跳到其他平台，谋求更高的薪酬。以前，还有很多企业喜欢称自己是“学校”，现在，老板们开始越来越反感这样的说法了。
最后看离职成本。劳动法和劳动合同法的立法宗旨就是倾斜保护劳动者权益，这在客观上肯定会增加企业支付的离职成本。而随着社交媒体上“离职博主”赛道的异军突起，各种离职攻略得到普及，劳动者越来越善于在离职中最大程度争取利益。我的好些HR学生都反映，现在的员工离职越来越难谈了，稍不注意就是一次劳资纠纷。
02 员工有效绩效产出期缩短
说完了雇佣投产比的分母，我们还要看看分子。对于员工带来的“经营回报”，我们可以将其拆分为如下公式：
这里，我们首先谈谈员工有效业绩产出期缩短的问题。员工有效业绩产出期，即员工产出正常绩效的周期，可以用如下公式来衡量：
新员工融入期，也就是从新员工入职公司到可创造合理业绩之前的时长，可以视为员工的“预热时间”，也可类比游戏中发大招之前的“前摇时间”。
员工进入公司，开始了解公司、理解岗位、尝试贡献，有一个预热的过程很正常。事实上，企业通过各类培训、带教来让员工快速融入，就是在尝试将新员工融入期压缩到最短。可别小看了企业这段时间的浪费，一是企业人工成本照付，但没有收获应该得到的绩效；二是员工在融入期如果无法有效产出，就可能主动或被动流失，这又导致了招聘成本上升。
穆胜咨询的《2023中国企业人力资源效能研究报告》显示，新员工融入期逐年上涨，已经增长至11.4个月，达到近四年的最高。我们进一步的研究发现，经济寒冬影响了员工心理的稳定性，导致他们需要更长的时间才能在新的工作岗位上进入状态。
资料来源：穆胜咨询《2023中国企业人力资源效能研究报告》
所谓“员工职业倦怠期”，是员工从入职到进入摸鱼划水状态的时长，可以视为员工的“保质期”。事实上，绝大部分员工都会从“热血沸腾”阶段进入“职场混子”阶段。
当员工产生倦怠状态后，可能马上离职，也可能会拖一段时间，但无论如何，TA的心已经不在岗位或公司里了，自然也不可能产生正常绩效。很多企业裁员也是依据员工是否产生绩效，认为既然该员工没有产出或是效率低下，那还不如裁掉来得痛快，这样对大家都好。事实上，大多数企业的裁员除了考虑经济寒冬，更是在主动进行人才汰换，顾忌的就是“员工职业倦怠”的状态。
资料来源：穆胜咨询《2023中国企业人力资源效能研究报告》
“职业倦怠期”很大程度上体现了社会的浮躁程度。2023年，我们调研数据的结论显示，样本企业的平均职业倦怠期更短了，从2021年的2.9年下降至2023年的2.6年。
结合员工职业倦怠期和新员工融入期两个指标，我们可以发现员工有效业绩产出期在迅速缩短。2023年，这项指标已经来到了1.65年，为4年之内最低，且下行趋势明显。换言之，企业当前雇佣一个员工，能获得他有效业绩的时间不到两年，雇佣关系似乎已经进入了“短期时代”。
资料来源：穆胜咨询
03 经营结果转化率降低
其实，大量老板都不怕大企业病，他们嘴上会埋怨，心里却觉得这是“幸福的烦恼”。尝试进入他们的视角，如果大企业病只会产生一块成本，只要企业的业绩出色，这块成本就是可以支付的。事实上，支付这种成本会让他们产生更强的“权控感”，因为内部的撕扯到了最后也需要老板来裁判，越是内耗，他操盘的感觉会越明显。从这个角度看，这钱花了也算物有所值。
老板不怕大企业病形成的成本，但却怕员工因为大企业病而不打粮食。说白了，内耗不可怕，但内耗的同时得创造增量呀。这就要说到“经营结果转化率”的问题。在金字塔组织内，随着员工内耗的增加，他们会越来越习惯于盯着自己的一亩三分地，而不产出经营价值。
金字塔组织的最大问题在于前中后台割裂，各管一段。在这类企业里，中后台（甚至前台里的中后台），都不会直接产生经营价值，他们倾向于主张自己的专业价值。
所谓“专业价值”，也就是不能用财报上的经营结果来衡量，只能从专业角度来衡量的价值。例如，法务部门是否尽责，似乎就只能从法律专业上衡量。这显然有“自己给自己出题，自己给自己打高分”的嫌疑。于是，大量中后台部门开始“耍官威”“歇斯底里搞流程”“讲恐怖故事”。于是，中后台部门越做越大，越做越虚，企业各类资源也输送不到前台，战斗力大大受损。
老板们当然看到了这个问题，于是拼命将中后台人员往前台挤压。用穆胜咨询原创的“战斗人员占比（直接接触客户‘打粮食’的员工占比）”这个指标来衡量，最新的《2024中国企业平台型组织建设报告》显示，占比30%以上的企业在2024年上升了4.9%。但这样有用吗？实际上作用不大，因为即使所有人都进入了前台，但经营指标依然只能下沉到少数人头上，没有背经营指标的，一样有机会划水。
这个问题如何化解？只有通过战略解码。企业必须有能力、有耐心将总体的战略目标层层分解，依次穿越前中后台，落到部门、团队、个人身上。只有这样才能让每个角落的人都跳出舒适区，最大程度创造经营结果。但现实是，大多企业根本不愿经历这种麻烦，尽管这是在金字塔组织里形成经营结果的最佳保障。他们高喊“做KPI不如做事”“不要让KPI熄灭了创造力”等虚伪的口号，一年年地在战略解码上划水，而后在绩效考核上丝滑地走过场。
这种环境里，大企业病会越来越严重，金字塔组织的特征会越来越明显。
问题是，新代际员工又特别抵触金字塔组织，他们对于职场环境要求极高。有人是真有本事，怀才不遇，也有相当一部分人是滥竽充数，还飞扬跋扈。以前的职场环境里，滥竽充数的南郭先生自己安安分分的，至少不会当刺头；但现在，滥竽充数的年轻混子们却一边划水一边教育职场。
有个说法是，年轻混子们有四不做：一是会做的不做，因为做了也没有成长；二是不会做的不做，我不会还做怎么做？三是着急的不做，做了容易出错，我不接锅；四是不急的不做，不急的话现在做什么做？
你批评他不出活，人家有一万个理由指责企业没有给他好的环境。偏偏那些大企业病是真的存在，根本不用人家拿着放大镜去找。现在社交媒体上，吐槽共识，发帖让人“避坑”的，真的是不计其数。至于那些真正有才华的年轻人，自然也被金字塔组织耽误了，更被吐槽的氛围带偏了。
试想，这样的组织环境里，那些交付出来的所谓“绩效”，又有多少能变成经营回报？
04 揭穿人效低下的秘密
当前，不少企业都在抓人效，但他们根本没有意识到人效低下的真正原因在于组织模式落后导致的问题。金字塔组织形成内耗结构里，雇佣投产比太低，人效根本高不起来。
在这种情况下，抓人效有三个选择：
上策是走向平台型组织。
这种组织模式打破了金字塔组织里前中后台割裂的传统，让前中后台的关键节点（岗位）自动连接，形成小经营单元，面向客户打粮食。滥竽充数的人在这样的组织模式里，根本没有办法混日子，因为经营单元里是大家一起“做生意”，你不创造价值，拖了大家的后腿，还想要分大家的钱，其他人自然会主动淘汰你。
形象点说，以前是大家合伙来对付老板，老板怎么都是恶人；现在是大家一起来对付客户，老板反而成为了后盾。
这样的组织模式是个天然的筛选器，会自动筛除那些雇佣投产比太低的员工，留下真正的奋斗者。在员工中，新员工融入期太长的留不下来，职业倦怠期太短的留不下来，不创造经营价值的留不下来，没能力还抱怨的更留不下来……最妙的是，这个淘汰的过程是创造价值的奋斗者们推动的，根本不用企业来动刀。这样的组织里，被淘汰的人也别挂小红书高喊“避坑”了，你要是真这么有本事、能创造经营价值，人家不可能和钱过不去。
中策是“组织精炼”，也就是定向去除组织冗余。
在企业的某些局部，由于组织建制（部门、团队）的设计本身存在巨大问题，加上老板纵容，领导带头，员工放飞自我，特别容易形成人效洼地，产生大量雇佣投产比低下的员工。
如何找出这些人效洼地？用雇佣投产比的指标去反查就是了。比如，有没有招聘特别难，培训不出效果，离职特别多摩擦的部门？再如，有没有新员工融入特别困难，员工没入职多久就像老油条的部门？又如，有没有天天主张自己的专业价值而回避经营价值的部门？这样的部门，不裁还留着过年吗？不如把他们的编制给到其他的真正做事的部门，不如把他们的人工成本用来给奋斗者涨薪。
下策是人员汰换，也就是定向去除雇佣投产比不高的人员。
雇佣投产比这个指标，最细可以用于衡量个人。雇佣投产比低下的员工不仅会浪费企业的投入，还会破坏组织氛围，对企业产生巨大的伤害。真正做事的人，没有那么多的抱怨，他的精力都在做事上；只有那些出不了活的人，才会有种种的抱怨，既是为了自己不出活找理由，也是为了拉其他人和他们一起摆烂。
企业的人才汰换再正常不过，健康的企业没有不做人才汰换的。这里，最忌讳的是两个事情：
一是乱立人设。把企业说成家，把员工说成兄弟的，都是托大，后患无穷。企业不是家，是个球队，大家是荣辱与共，一起去争取胜利的。你要真立了这个人设，在当前紧张的劳资矛盾里，等于直接召唤网暴，犹如七龙珠里召唤神龙。
二是乱做带教。管理者要清晰地认识到，有员工渴望成长，也有员工愿意躺平，新代际员工很难被改变。雇佣关系和恋爱很相似，更多的是双向选择，而不是强行要改变对方。遇到不合适的，尊重，祝福就好；遇到员工就想带教，只会被认为“爹味十足”。管理者只能找出那些愿意成长的人，去投入精力，对于这种人，你不教，人家也要学。
但是，在当前企业粗暴裁员的浪潮下，有哪些企业真正考虑过按照雇佣投产比来衡量谁留谁走？部门一刀切、35岁一刀切、司龄一刀切……不都是现在的常态吗？至于那些衡量员工价值的所谓“人才盘点工具”，大都是用价值观和绩效做了个二维模型，而后以九宫格、四宫格的方式将员工归类。这些工具，除了让裁员动作显得严谨，一点实际的作用也没有，一点也没有。
我以前说过，企业做组织变革有两种原因，一是愿力驱动，老板看得到未来，提前改变；二是悬崖驱动，企业遇到经营压力，不得不变。现在，我看到了新的可能——新生代驱动。老板们会认识到，不改变组织模式，他们永远无法解决雇佣投产比的问题，他们最终会在90后、00后的反复鞭打中认识到社会的残酷。