胖东来上坡,新零售下坡

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划重点

01零售巨头胖东来和盒马正站在行业山峰和谷底,胖东来爆改永辉后,永辉首日销售额达到爆改前平均日销售额的13.9倍,客流量达12926人,是爆改前日均客流量的5.3倍。

02盒马曾师从沃尔玛、山姆会员店、奥莱等零售企业,但学习胖东来后,或许能从中获得启示,如提高员工福利和关注用户体验。

03然而,盒马在频繁调整战略和业态的过程中,面临经营困境,如会员制、折扣化改革等。

04与胖东来相比,盒马在商品和用户体验方面仍有差距,需要尽快找到自己的方向。

05目前,胖东来通过帮扶其他零售企业,如步步高和永辉超市等,既扩大了自身的影响力,同时也能增加营收。

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胖东来成了盒马新的学习对象。
近日,有盒马用户在社交平台上晒出收到的“盒马用户服务调研问卷”,内容皆是围绕“胖东来爆改永辉”,“您知道吗?您去过吗?打算买(胖东来)哪些类型的商品?”
眼下,胖东来和盒马正站在零售行业的山峰和谷底。
前者爆改永辉后,永辉首日销售额达到爆改前平均日销售额的13.9倍,客流量达12926人,是爆改前日均客流量的5.3倍,永辉超市股价快速拉升,一个月涨幅超20%。
后者仍在频频调整战略和业态,最终在IPO的大门前停下脚步,如今努力维持经营。
有趣的是,学习胖东来之前,永辉也曾拜师盒马。
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2016年,盒马横空出世,一跃成为新零售样本,成了永辉模仿的对象。2017年,永辉推出对标盒马鲜生的“超级物种”,然而学习盒马,把一直处于盈利状态的永辉拉进了亏损的泥淖。2021年,永辉超市净亏损39.44亿元,这是永辉自2010年上市后,首次年度录入亏损。随之等待超级物种的,就是关店、收缩。
而它的老师同样面临经营困境,战略未定。侯毅在任时期,盒马停止了在线上开通新的付费会员,开启盒马史上最大的变革——折扣化改革,但侯毅离开后,盒马转而重启X黄金会员和X钻石会员,对部分商品价格进行回调,彻底掀翻了侯毅的策略,并开放盒马NB奥莱折扣店的加盟,不再执着于自营。
但这些调整尚不足以从根本上解决盒马的困境。盒马自打出世,打出的口号便是新零售。何为新零售?区别于传统零售,新零售有不低的线上销售占比,自然就会带来更高的成本。盘子铺得越大,越发泥足深陷。
与之形成鲜明对比的是,虽然胖东来只有13家门店,且尚未成功走出河南,但盈利能力良好。在近日中国连锁经营协会发布的《2023中国连锁TOP100》榜单上,胖东来以107亿元的销售额排在榜单46位。虽排名远不及位列前10的永辉与盒马等零售巨头,但胖东来创始人于东来称,胖东来去年利润在1.4亿元左右,超过了永辉和大润发等业内知名上市公司。
“做零售嘛,就是抄来抄去,互相借鉴,人家好的干嘛我不学呢”,侯毅曾直言。盒马学习过沃尔玛的供应链管理经验,学习过山姆会员店、奥莱的折扣店。 如今,盒马也不妨学学胖东来。
尽管二者的基因和体量大不相同,但本质上都是零售,核心也都是商品、服务和价格。
当然,如今聚光灯下的“爆改”实验尚处于起步阶段,以人性化著称的胖东来,人力和运营成本高企,一旦规模化铺开势必导致成本大幅上涨;还要面对不同目标客群和市场策略下,供应链结构和运营方式的巨大差异。
对于盒马这艘已经在海上漂泊已久的巨轮而言,任何策略上的失误,都可能导致轻则偏航、重则搁浅的风险。
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今年3月18日,盒马创始人侯毅卸任,盒马CFO严筱磊兼任CEO,本就经常转弯的盒马,再一次经历了战略反复。
去年10月,盒马正式启动“折扣化”变革。“折扣化对盒马来讲是生死之战,打不赢就没有未来。”盒马创始人、时任CEO侯毅在宣布折扣化改革后,盒马立即将门店8000多个商品品类缩减至5000个,部分品类商品价格也随之下调20%。
低价或许会为盒马迎来更大基数的大众消费群体,但大刀阔斧的改革,也让盒马成为众矢之的。在精简SKU的过程中,不少品牌供应商因为定价问题或主动或被动出局,一些大品牌甚至对盒马停供、断供。侯毅也曾透露,由于以折扣低价售卖某款牛奶产品,盒马已遭到该乳企的“全网封杀”。
与此同时,为了降低运营成本,盒马提高了免费配送门槛、增收线上订单包装费、扩大配送范围;为降低物流成本对商品价格的影响,盒马曾推出“线下专享价”,此举引发众多线上用户的不满。
“很多商品都降价了,还下架了好多不错的商品”,一位盒马门店员工曾告诉字母榜,他所在门店的客诉问单,最多的内容就是品质变差了。
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而品质恰是盒马基本盘客户的需求点。这也正是盒马需要重新向胖东来学习一遍的关键点。
近日,有顾客反馈,河南新乡胖东来联营餐饮“擀面皮”加工场所卫生环境较差。2天后,胖东来在凌晨发布了一篇《关于新乡胖东来餐饮商户“擀面皮加工场所卫生环境差”的调查报告》。
调查报告详细地调查了事件发生经过,并公布了对内的员工处罚:辞退、取消年终福利,同时终止和涉案商户的合作。
更令外界震惊的是,胖东来决定对发现了重大食品安全隐患的顾客,给予10万元现金奖励;对所有于2024年6月9日至2024年6月19日期间在新乡胖东来两店餐饮部购买擀面皮、香辣面的顾客办理退款,给予1000元补偿。共计8833份,总赔偿金额达到893.3万元。
除了用户体验,盒马和胖东来形成鲜明反差的还有员工薪酬。
今年3月,盒马门店员工告诉字母榜,不少城市的门店员工正逐步从正式员工转为三方员工,“比如合肥的门店已经不招正式员工了,哪怕缺人,也只招小时工或者兼职。”与此同时,部分城市的分拣员统一降薪。
而小时工、兼职显然不够稳定,必然会影响门店的服务质量。
胖东来广为外人道的就是员工薪酬。胖东来创始人于东来曾表示,“像胖东来1000平方米门店的店长,月薪高达5万元,年收入是60万元,店助月薪4万元,年收入近50万元,而中层管理层的处长月薪为2.5万元,年收入30万,处长助理月薪1.8万元,年收入21万,科长月薪1.2万元,年收入15万,一线员工平均月工资5500+元,一个普通的清洁工的基本工资是4800元;像3000平方米门店的店长,收入将近100万元。”
胖东来爆改永辉的其中一步就是从组织方面调整,实现“全员涨薪”,员工工资从2500/月提升至4500/月,严格贯彻每天8小时工作制,员工工作时间满一年可享受10天年休假。
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也正因用户体验和员工福利,胖东来自带流量。尤其是近两年,胖东来多次因“宠客”、“员工福利好”、“产品优质”等话题登上热搜,出圈成为知名的商超“网红”,甚至成为诸多打工人的“梦中情企”。
在互联网的口碑传播下,胖东来吸引了大量顾客,包括外地游客,形成了流量经济,客流量和销售额自然增加。根据许昌发布数据,今年春节期间,胖东来天使城、时代广场、生活广场3家商超人气异常火爆,仅3天时间就接待游客116.33万人次,远超河南最火景区接待量,胖东来因此被网友称为没有淡季的“6A级景区”。
如今,胖东来通过帮扶其他零售企业,如步步高和永辉超市等,既扩大了自身的影响力,同时也能通过这种方式增加营收。
事实上,盒马在起步初期也是类似的。作为新物种,盒马在线上线下均吸引了一众用户,线下门店也聚拢了一波人气,不过,随着大众对新物种的好奇心下降,以及盒马快速拓店,盒马的人气效应必然随之消散。
零售的本质是商品、服务和价格,长期吸引用户的除了服务,核心还是商品和它的价格。此次胖东来爆改永辉超市,主要从从产品结构、员工薪酬到卖场环境、布局动线、道具陈列等方面入手。
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在商品结构方面,胖东来以永辉现有供应链体系为主,对永辉超市的商品结构进行了大规模调整,下架了10841个单品,占原有商品的81.3%,并由胖东来做结构性补充,新增商品12581个,使其达到胖东来商品结构的90%以上。新增单品中,不乏DL果汁、DL精酿小麦啤酒、DL燕麦片、DL洗衣液等胖东来的自有品牌,胖东来大月饼、精酿啤酒等多款网红产品也出现在货架上。
自有品牌的重要性毋庸置疑,它既可以帮助商超提升毛利、平衡成本,又能沉淀品牌力。胖东来网红大月饼、dl精酿小麦啤酒等成为送礼佳品,一度引发代购潮。
输出自有品牌也成为胖东来“帮扶”永辉的重要一环。爆改永辉超市后,胖东来的自有品牌成为吸引消费者的关键因素。
事实上,盒马也一直注重自营商品的经营。2022年,盒马自营商品比例,就已达到了35%,也积累了一部分出圈的“盒品牌”。在《2022年中国自有品牌蓝海战略白皮书》中,盒马自有品牌以41%的主动提及率和93%的品牌认知度,在零售商中排名第一。
与胖东来相同,盒马也在向外输出自有品牌。不久前,盒马官宣旗下自有品牌出海美国,入驻美国最大的华人连锁超市99大华超市以及北美最大的华人在线购物平台亚米网站。
盒马方面表示,美国只是试水的第一站,试水成功后,下一步将进入新加坡、澳大利亚、日韩等国家和地区。
不过此前的折扣化改革,许多消费者认为不错的商品被下架,盒马货盘的能力被削弱。
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而对还在试错期的盒马来说,对盒马来说,除了用户体验,同样重要的是,尽快找到自己的方向,而不是频繁试错。
会员制,还是折扣化改革?过去9个月,盒马已经历了3次战略反复。
推行折扣化改革时,侯毅曾称之为盒马发展史上最大一次转向,策略执行得颇为坚决。不料几个月后,侯毅离开盒马,改革随之破产。
近几个月,盒马一直在进行战略回调。4月24日,盒马正式重启X黄金会员和X钻石会员开卡续费服务,同时对原会员的权益进行升级调整;同步调整的还有运费规则,免运费门槛将调整至49元,不足将按6元每单收取;取消“线下专享价”,在全国范围实现线上线下同价,商品价格将“向下或居中看齐”。
与此同时,盒马NB奥莱折扣店加速扩张,开放加盟。另外,今年4月,盒马鲜生在苏州下辖常熟开出首店。6月,盒马鲜生嘉兴首店在桐乡开业,桐乡是盒马鲜生在浙江首个进入县级市。
盒马的部分门店还在尝试更多业态。一个月前,盒马推出人均不到30元的平价套餐,并集中在广州全市门店进行开设。品牌包括盒马自营商家,也有溪口刘、客亲腌面等连锁品牌。
不过现阶段,对盒马来说,最重要的不是扩张,胖东来的成功,正在于其对细节和顾客体验的极致追求。无论是商品的精选、卖场的布局,还是员工的服务,胖东来都展现出了其精细化运营的能力。
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成立8年,盒马经历了无数次的战略反复,推出了众多业态,也向诸如沃尔玛、Costco等零售企业学习过。
2017年,O2O风口下,便利店全面爆发。盒马也推出了“餐饮高度集合+现做现吃+到店自提”的F2便利店,在4000平米标准盒马鲜生超市之外,800平方米的盒马便利店成了盒马零售业务的第二战场。
2019年,曾明确表示不做前置仓的盒马,推出了前置仓模式的盒马小站面世,试错半年后,侯毅确定了这条路走不通,2020年3月,盒马小站被叫停,小站陆续升级为盒马mini。
与此同时,为了争抢下沉市场,盒马又陆续推出盒马邻里和盒马奥莱。自此,盒马的业态更迭告一段落,多个业态因亏损而关停。
但一直追着风口跑的盒马长期进行多业态试错和调整,不仅投入了大量的成本和精力,也错过了深耕供应链的最佳时期。与其执着于业态的更新、店面数的扩张,不如回到商品和用户体验上来,做更精细的运营。
侯毅离开后的盒马,仍处在扩张期。6月27日,盒马对外宣布,盒马门店数量已突破400家。与之形成反差的是,胖东来一直未走出河南,在门店扩张方面颇为谨慎。
当然,只盈利并不是盒马成立之初的目标,诞生之时,它希望成为的是一种新模式,是大而全,而非胖东来的少而精。
目前看来,胖东来对外的帮扶支持,主要体现在两个层面:对内,充分调动员工的积极性,比如通过缩短营业时间,提高薪酬等方式,让员工有足够的动力服务客户。对外,调整消费者最关心的产品结构,主要是调整供应链。
而这两方面的调整对盒马而言,都较难实现。以人性化出圈的胖东来,依托的是小店模式,并承担了较高的人力成本。但这样的人力成本想要复制到一二线城市,必然会失效,如何盒马照搬,在规模化的过程中将面临更大的成本挑战。
另外,二者的供应链策略也因基本和定位不同而产生较大差距。盒马的供应链策略更侧重于全球化、数字化和即时配送,而胖东来则侧重于自采自营、社区信任和员工关怀。
从创立之初开始,两家便走上了不同的路,殊途,终究难以同归。