比优特
如果回溯2024年上半年的零售业，“爆改”这一民间词汇成为关键词。最近，郑州永辉超市瀚海海尚店将闭店进入调改阶段，这也是零售业当红品牌胖东来主导调改的永辉第二家门店。
在此之前，胖东来已经主导调改了步步高梅溪湖店和嘉百乐超市。从郑州永辉第一家调改门店的效果看，客流是调改前的十倍有余，人满为患。
其实在胖东来爆改本土超市龙头永辉门店的同时，还有一家以东北为根据地的本土超市也在悄悄逆袭，不过不是“爆改”，而是勇敢做了接盘侠。
这家本土超市叫做比优特，发迹于黑龙江鹤岗市。一提到鹤岗，很多人第一反应是几万元就可以买一套房。殊不知这里也走出了一个本土超市的地头蛇。根据公开资料，比优特目前在东北地区拥有直营门店超过70家，年收入大约45亿元（2022年数据）。有人戏称比优特是东北胖东来，不过鉴于胖东来的特殊性（门店主要集中于单一城市许昌，兼营百货、影院、电玩中心等业态），两者有相似也有不同。如果非要对标，比优特更像是上市公司家家悦的东北袖珍版。
对标谁都不重要，重要的是比优特这两年干了一件大事。让东北零售圈之外的同行开始侧目相对，那就是连续“接盘”了多个家乐福的东北门店。比优特的接盘与当年苏宁易购用资本手段收购中国家乐福不同，准确的说这更像是“捡漏”。近年来家乐福中国由于经营压力，很多地方门店都在关闭。比优特则在东北家乐福的门店退出后，在原址开业，开一家本土的超市比优特，且证明之可以活下来。
如果时光倒退20年，家乐福、沃尔玛都是中国零售业当之无愧的“名师”。2009年大润发在营收规模上实现对家乐福中国的反超，第一次实现了华人经营的本土化超市对欧美超市的超越。尽管如此，倒退到10年前，沃尔玛、家乐福仍旧是中国大陆零售市场的重要玩家。彼时，山姆还没有显示出如今天般的重要，大卖场仍旧是沃尔玛中国的核心业务。家乐福虽然已经有下滑势头，但是家乐福出来的人才仍旧遍布中国零售业，说很多零售企业其余的都是沃尔玛家乐福的门徒，并不为过。
但是又过了十年，现在徒弟还在，但是师傅没了。这恰恰是比优特接盘（捡漏）家乐福背后的中国零售业的真实生态。
向谁取经
如果说中国零售业现在没有“师傅”，可能很多人会不同意。
最近，胖东来创始人于东来刚刚说过，胖东来要向三家零售企业学习。点了三家外资公司的（品牌）名字，不过并没有生面孔。山姆、COSTCO和AIDI。没有生面孔是指，这三家企业（包括沃尔玛）的中文著作，在零售圈早已成为畅销书。如果说有什么出人意料的地方，就是于东来先生没有点名任何一家日本零售企业。其实从市场的接近性来看，学习日本零售的人更多一些。
当然于东来说这番话也有弦外之音。最近半年，胖东来出圈大热，已经到了近乎神话的地步。零售业同行邀请其出手相救，圈外的商业人士不断组织各种考察团奔赴胖东来。而普通民众则把胖东来当成了网红打卡的旅游点。所谓高处不胜寒，大热之下，以于东来的见识，不可能不知道事情总有另一面。连许昌当地的出租车司机都在抱怨，说本地人已经不敢去胖东来了，因为人太多。
而对于胖东来来说，卖场里那些保鲜日清的成本不菲的牛肉生鲜，是不可能卖给那些住在宾馆里把胖东来当旅游景点的、不开火做饭的外地人的。长此以往，胖东来的民生服务功能将大大减弱，而生鲜商品是损耗也会肉眼可见的增加。
所以于东来此番表态，也是在给当下的胖东来热降温。言下之意是，胖东来也还有很多需要学习的。
但是于东来这种“转移视线”的说法，未必有效。因为前面提到的三家外资超市，没有任何一家可以作为通用教材，在沃尔玛中国（大卖场业态）和家乐福中国走下神坛之后，留下的偶像空缺。大家还是更愿意相信胖东来，学习胖东来，很重要的一点，这是一家本土企业。
在以上三家企业中，山姆和Costco都是会员店业态。会员店业态本质上是以中产阶级消费人群为核心，在商品层面走全品类精选的道路，在供应链层面以全球供应链为依托。从整个零售业的发展看，会员运营是所有人都关心的，但是会员店作为一个业态仍旧小众。至于ALDI ,虽然最近在各类媒体上关于ALDI如何打性价比的宣传文章很多，考虑到连山姆和Costco都花了很长时间来适应中国市场，关于ALDI在中国的一切，现在下结论都还太早。
对于正在处于全行业转型的历史关口的中国零售业，找到新的“通用教材”至关重要。中国消费市场的复杂程度，决定了这个通用教材应该在规模、效率、本地化几个方面找到一个可以平衡、可持续发展的模式。从这个维度说，胖东来充满偶像光环，却不是那个解药。只要去过许昌看过胖东来的门店就会明白，精细化经营与规模化扩张目前仍旧是个矛盾体。因为面对庞大的中国市场，规模化的解题思路始终是零售连锁业绕不开的命题。
自学成材
在这种背景下，比优特接盘家乐福的故事就有了另一种味道，它似乎说明了一种无可奈何的选择，就是当师傅已经不是师傅的时候，你还可以自学成才，至少当个地头蛇是没问题的。
根据第三只眼看零售的报道，比优特创始人孟繁中认为，本土超市原来的的老师是家乐福、沃尔玛等外资零售商，现在老师们的日子都不好过了，本土企业应该反思自己学到的内容。
2021年，比优特将公司总部迁址到辽宁沈阳，后来，比优特接手了沈阳的4家家乐福门店。这似乎是一个蛇吞象的故事。（下图为比优特沈阳文化路万达店，图源来自比优特公众号。）
关于比优特的发展，根据超市周刊的报道，创始人孟繁中在演讲中提到自己的想法和理念：
首先是孟繁中认为，不是大超市不行了，是你的超市不行了。他以鹤岗为例，鹤岗的人口是89万，作为资源型城市过去十年经济挑战很大，但是这样一个城市比优特都可以做到10亿元的销售额。所以大超市真的不行了吗?
和胖东来一样，比优特非常重视商品结构的挑战，孟繁中有个理念，大超市的核心优势还是在于全，但是商品全并不堆积商品，而是陈列有效的消费者需要的商品才是真的“全”。在沈阳的一家典型门店，比优特超市的SKU数量为14000个，覆盖绝大多数类目，但是人效可以达到10万/人。
钛媒体APP认为，仅仅这一点，比优特就算是守住了超市业的精髓。沃尔玛能够开遍全球，核心理念就是一站式购足。但是在中国市场，特别是随着互联网电商平台的发展，这一超市业态的基本理念受到了极大的冲击。
一方面是线下业态的细分发展。细分业态不断冲击蚕食着大卖场的份额。家电有苏宁、体育有迪卡侬、服装有优衣库，品类杀手们靠着更为专业和深入的供应链，让超市的许多类目都开始变得鸡肋。到最后，超市自身也开始丧失了对部分品类的信心。从新零售开始，盒马、大润发包括永辉，一个默认共识的改革方向就是缩减非食品类目，强化食品和生鲜类目，努力塑造生活食品服务商的定位，但是往往又陷入生鲜类商品毛利过低的陷阱。
另一方面，中国大陆市场强大的电商体系，发达的快递物流乃至同城配送体系，让渠道高度碎片化，所谓的一站式购足在一二线城市早就不复存在。
或许是同样发迹于低线市场，在这一点上比优特与胖东来英雄所见略同，那就是坚持“一站式购足”。胖东来通过超市+百货、药店、黄金珠宝、影院等多业态实现。
此外，在商品供应链层面，比优特一改大超市大而粗放的面目，以街边小店为商品价格对标对象。“通过和小卖店等商圈对手比价，找到价格过高商品、分析背后原因，从源头开始改革，比如为供应商免除地堆费、进场费等冗余费用，从而拿到较低供货价，最终降低商品零售价，提升价格竞争力。”
对于企业员工，比优特同样注重对员工待遇和福利的提升，这一点和胖东来也有异曲同工之处。
仅就销售规模和门店规模而论，比优特目前仍旧是行业的小字辈。不过，从比优特的情况看，这家本土超市所体现出来的一些特点值得注意，那就是学习经典，但是同时注意和本地的实际消费能力、社会行业发展趋势相结合，进行调改，摸着石头过河，而不再是等待着新的老师出现。
这可能也是在当下中国零售业只有偶像、没有教材的情况下，“徒弟”们自救的一种参考路线。（本文首发于钛媒体APP, 作者|房煜，编辑|胡润峰）