导语：全球化与智能化能力，是当下中国经济新一轮跃迁不可缺少的两个关键要素。

砺石 | 作者砺石商业评论 | 出品

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创新“学习型组织”

中国改革开放40多年以来，除了创造出巨大的经济财富之外，还有一个较被忽视，但意义重大的“知识”宝藏，即优秀企业历经艰难挫折所沉淀出的珍贵经验与知识。如果这些“知识财富”能够得到系统梳理与对外赋能，将会大大提升中国商业的整体发展水平。

在众多优秀企业中，最具学习价值的当属那些穿越多个经济周期、技术周期与产业周期，至今依然屹立在中国商业舞台中央的“长青企业”。

其中，中国著名的科技企业联想集团便是一个很好的学习对象。联想在40年发展过程中与20年全球化发展过程中持续推进“学习型组织”建设，其不仅是技术创新和市场拓展的历史，更是一个不断学习和自我超越的历程。正如联想集团董事长兼CEO杨元庆所言：“始终保持强烈的学习精神则是联想能够从代理到创立自主品牌，从国际化到多元化，并在AI人工智能时代大显身手的利器。”在此过程中，联想集团沉淀出了大量宝贵的核心能力，这些能力对于当下寻求商业突围的众多企业具有重要启示意义。而让人欣慰的是，联想集团近日成立了全新的“全球学习中心”，进一步升级“学习型组织”建设，致力于总结提炼联想成立40周年与全球化20年来的核心精华。

“学习型组织”是由美国麻省理工大学斯隆管理学院的佛瑞斯特教授提出，后由他的学生彼得圣吉通过《第五项修炼》一书发扬光大的一种理想企业组织形态。学习型组织的决定性特征，是强调优秀的人才广泛分布在组织的各个角落，而不是只处在高位，其致力于通过集体学习来培养更多优秀人才，以提升整体运作的“群体智力”和持续的创新能力，进而避免企业“夭折”和“短寿”。对于构建学习型组织的具体路径，彼得圣吉也给出了“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团体学习”与“系统思考”的五项具体修炼方法。

在推进学习型组织进一步升级的过程中，联想全球学习中心则较传统学习型组织又有了全新创新。其区别于其他企业只是重视公司内部员工的团体学习，而是定位为一个具有全球视野，致力于连接内外部资源、汇聚各界智慧的学习型平台。联想全球学习中心一方面致力于内部优秀员工的培养，以提升联想组织自身的“群体智力”；另外一方面还将联想的核心能力无私开发给外部客户与合作伙伴，以提升联想内外部整体生态的“群体智力”。

基于上述定位，联想全球学习中心的核心使命确立为培养具有全球化能力和智能化能力的“双能型人才”，并成立了五大研修院——智能化转型研修院、科技赋能研修院、销售赋能研修院、全球化管理研修院和人才发展研修院，各研修院均聚焦所处领域打造了一套系统化的课程并对外开放。

当下，智能化浪潮所引领的第四次工业革命，与全球化2.0时代的出海趋势交织并进，正催生着深刻而颠覆性的变革，并再次凸显出学习的重要性。联想全球学习中心的启幕，将不仅是联想40年丰富实战经验的沉淀，更是联想作为学习平台面向智能化时代的承诺。

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出海教科书

在中国改革开放早期，由于国内巨大的市场红利与劳动力红利的叠加，中国各行各业相继涌现出一大批高成长性企业。但随着国内市场趋于饱和，这些企业也都开始遇到增长瓶颈，进而影响中国整体经济的进一步跃迁。

对于中国企业的未来，社会各界越来越形成一个共识，即中国企业打破增长瓶颈，就必须能够走出国门，在全球市场中占得一席之地。但全球化一直是中国商业界的一个重大难题，很多企业在花费巨大资源与精力后都无功而返。在这种背景下，那些成功实现全球化的中国企业的经验，便格外重要。联想集团，作为中国企业中最成功的全球化典范之一，其堪称中国企业的“出海教科书”。

2004年，在大多数中国企业都还没有开始尝试国际化之前，联想集团便敢为天下先，以非凡的勇气和远见，完成了对IBM PC业务的“蛇吞象”式的并购，不仅在中国企业界引起了轰动，更在全球范围内引起了广泛关注。2014年，联想再次展现出其全球化的雄心，完成了对IBM X86服务器业务和摩托罗拉移动业务的并购。

然而，上述几次大的海外并购都并非一帆风顺，联想在全球化的道路上，经历了理念分歧、文化冲突、高管变动、行业突变、贸易摩擦、政策管制与业绩下滑等一系列困难。但正是这些过程中的艰辛、复杂与暗流涌动，最终锻造了联想集团在全球化治理机制、品牌构建策略、供应链管理与ESG（环境、社会和治理）等领域极为完备的全球化能力。

例如，在全球化的顶层架构方面，联想探索形成了“全球本地化”与“本地全球化”相结合的全球化治理机制。其中，联想集团并没有明显的总部市场与海外市场之分，而是将全球所有市场平等地划分为中国、欧洲中东及非洲、亚太与美洲四个大区，一视同仁，各个区域可自主招聘本地化人才，以及根据本地市场需求做出灵活决策。同时，联想在集团层面设立了战略、人力资源、财务、IT、全球供应链与各业务集团等核心部门，这些部门也都并非中央集权式的指令性管控，而是在与全球各个区域充分协商的情况下再进行具体的业务决策与统一管理，使得全球各个区域的上述工作都能够顺畅地纳入集团统一的管理体系。

《砺石商业评论》在研究大量失败的企业全球化案例时发现，这些企业失败的主要根源有两种类型，一种是总部过于集权，导致海外分部缺乏自主决策权，从而失去应对所在国家市场激烈竞争的能力；另外一种是总部对海外分部缺乏有效管控，导致海外分部偏离总部的核心理念与战略，从而在海外无法构建起总部在所处主场国家的优势特色。而联想在上述集分权相结合的全球化治理体制下，既杜绝了全球各个区域市场出现“将在外，军令有所不受”的情形，保障了集团的核心观念、战略能在各个市场得到有效贯彻，也让各个区域市场的核心团队能够充分发挥积极性与创造力，在所处市场进行因地制宜的战术创新，从而赢得市场竞争。

在品牌构建方面，联想集团一方面以“Smarter Technology for All”的全球品牌愿景为核心，从TIC（Transformation,Innovation和Citizenship）三个维度持续推进公司统一的品牌愿景的深化；另一方面也充分考虑海外各个市场的文化差异，因地制宜地讲述品牌故事。例如，在德国市场，消费者对产品的质量要求比较高；在印度市场，消费者对产品的防潮性要求高，联想便会结合本地的用户特征来进行个性化的品牌表达。

另外，联想集团在全球化运营中也一直坚持做高标准的ESG，包括高度重视合规，遵守本地政策与法律，打造透明规范的公司治理体系，遵守环保标准，积极承担企业社会责任，尊重当地文化习俗，积极融入社区，这不仅增强了联想品牌在海外市场的认可度和信任度，也建立起了与当地消费者的强链接，成为让当地市场引以为傲的品牌。

例如，在丹麦市场，联想PC的市场份额超过50%，当地的每一位出租车司机都知道“联想”公司，知道去联想公司的路线，也知道联想产品是优秀品质的代表，这被丹麦团队亲切地称为“出租车愿景”。而在更广范围内，全球著名数据调查机构益普索曾在2022年9月，以全球15个主流市场的110000位海外受访者为调查样本制作了一份中国品牌全球信任指数，其中联想排名第一位，紧随其后的是小米、OPPO、荣耀与华为。

在全球化供应链领域，联想集团也经过长期探索与试错，在全球各个市场找到最合适的产品供应方式。例如，在拉美的巴西市场，由于当地实施了严格的电子产品贸易保护政策，不仅关税高、税收结构复杂，物流成本也极为高昂，联想集团因此于2012年在巴西圣保罗州的伊图市（Itu）投资建设了一座工厂，产能能够满足当地市场每年1500万台电脑的需求。

然而，2015年巴西遭遇经济危机，货币大幅贬值，个人电脑市场萎缩，市场需求骤降到500万台，联想巴西工厂陷于停滞。针对这种困境，联想集团对巴西的供应链进行针对性的调整，于2016年将巴西圣保罗州的伊图市（Itu）工厂搬迁到了巴西圣保罗州的因达亚图巴市，基于最新的市场需求规模制定了适中的产能规划，也更加专注符合本地市场需求的中高端产品，同时针对拉美消费者的喜好对手机的色彩设计、摄影摄像、续航与交互软件等方面进行改革，使其更符合当地人的使用习惯与审美，由此扭转了联想在巴西市场的困局。

除了巴西，联想在其他多个海外市场都曾经历了大量类似成功应对挑战，从而构建起“韧性”供应链的案例，在这里我们不一而足。在全球供应链领域的出色表现，也让联想集团一直位列业界最权威的供应链榜单Gartner Top 25，2023年更是获得全球第8的历史最佳排名，是中国乃至亚太地区唯一上榜的高科技制造企业，更是排名最高的中国企业。

综上所述，我们能看到联想集团在成功的全球化实践背后，有一个至关重要的因素便是以人为本与因地制宜的正确全球化观念。人文财经观察家秦朔在长期跟踪研究联想集团的全球化时也表示，“思维与视野是企业出海不可或缺的要素。而在这个过程中，企业需要软硬结合。究其根本，仍在于人，人才是构成企业软实力的关键组成部分”。联想的全球化管理实践，正是遵循了上述正确的观念。

正确的全球化思维与深厚的全球化能力积淀，也让联想集团的全球化成绩不断攀升。截至目前，从区域维度来看，联想集团拥有遍及全球的18个研发基地及30多个生产制造基地，客户遍布全球180个国家和地区。从业务维度来看，联想集团不仅是全球排名第一的个人PC厂商，也是全球排名第一的高性能计算厂商和全球第三大人工智能基础设施和存储设备厂商。

得益于出色的全球化表现，联想集团也赢得了海外重要资本的青睐。2024年5月，联想集团宣布与沙特的公共投资基金（PIF）旗下的Alat埃耐特达成战略合作，Alat向联想集团战略投资20亿美元。联想也将在沙特阿拉伯首都利雅得设立中东和非洲市场地区总部，其中包括一个客户中心和一个面向该地区的研发中心，并将在沙特新建个人电脑与服务器制造基地。

通过这次战略合作，联想集团一方面拥有了更多的资源和更大的财务灵活性，另一方面也将在高潜力的中东和非洲地区迎来巨大增长机遇。而沙特政府借此次与联想的合作，也将引入先进的技术和完善的产业链，助力本国摆脱高度依赖石油产业的单一经济结构。

联想集团上述在全球化并购、全球化治理机制、全球化品牌与全球化供应链领域的挫折与经验，对于当下大量致力于出海的中国企业极具启示价值。联想集团的全球化管理研修院，作为联想全球学习中心的重要组成部分，由联想集团高级副总裁、首席战略官、首席市场官乔健亲自负责，致力于将联想的全球化智慧，转化为推动更多中国企业走向世界的强劲动力。在全球化管理研修院，联想不仅总结了自身在全球化过程中的实践经验，更将其系统化、课程化，形成了一系列具有指导意义的研修课程。从《联想复盘》中的战略反思，到《联想全球化管理实践》的实战分享；从《全球化人力资源管理实践》的人才策略，到《从零开始打造卓越采购组织》的供应链优化；从《数据出境合规》的法律遵循，到《ESG在制造业的实践全景图》的责任担当；再到《打造面向未来的财务卓越中心》的财务洞察，每一门课程都是联想全球化经验的精华凝结。

如果出海企业完全依靠自己的探索去进行全球化经验的积累，注定要付出巨大代价，甚至导致企业陷入困境。在全球化的大潮中，联想集团以其前瞻性的视角、战略性的思维和实践性的经验，为中国企业的国际化发展提供了重要的参考和借鉴。它告诉我们，全球化不仅是一场市场的拓展，更是一次企业能力的全面提升。只有不断学习和积累，才能在全球化的浪潮中乘风破浪，勇往直前。

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混合智能与人本智能

如果说全球化是当下中国企业面对的一个重大难题，那么人工智能技术的发展便是新时代给到中国企业的一个重要机遇。

在硬件、软件为代表的传统IT时代，中国企业曾一度大幅落后于海外发达国家；在互联网时代，中国企业开始与海外发达国家的发展进程保持同步；而在人工智能时代，中国企业则开始逐步建立起领先优势。

在各个维度的领先中，至关重要的是“观念”的领先。著名经济学家哈耶克曾表示“万物的本质，都是观念的产物”。在当下，很多人工智能企业都将发展重点放在公共大模型领域，而联想集团凭借丰富的商业实践与深刻的技术洞察，认为公共大模型仍面临着网络速度、云端效率、成本考量、能源消耗以及数据安全等诸多挑战，并非企业的最优选择。

例如，在能源消耗方面，GPT-3大模型每训练一次需要花费28.7万度电，相当于121个美国家庭一整年的用电量，或3000辆特斯拉行驶20万英里所累计消耗的电量。而Chat GPT每响应一次请求，也相当于将一个60W的灯泡点亮3分钟，按每天响应2亿次需求计算，将相当于1.7万个美国家庭平均一天的用电量。

巨大的能源消耗对能源枯竭与全球变暖都带来巨大挑战。

针对公共大模型存在的诸多挑战，联想集团提出了公共大模型、私有大模型与个人大模型并用的混合式人工智能方向，以应对公共大模型的缺陷，并在终端设备、基础设施以及解决方案和服务等联想的三大核心业务领域积极落地。

例如：

在终端设备方面，联想在全行业率先打造了内置天禧个人智能体系统（天禧AS）的AI PC，未来其还会陆续将“天禧AS”植入更多具有异构AI算力的设备，将它们升级为AI手机、AI平板以及多样化的AIoT设备。

在基础设施方面，联想进行了“一横五纵”的完整布局。“一横”是指联想自研的“万全异构智算平台”，通过它可以实现对智能算力、通用算力和科学算力的统一纳管、融合管理，以提供高效、稳定、绿色节能的基础设施生产力。“五纵”则是指服务器、存储、数据网络、软件及超融合和边缘计算五条完整的业务线。

在解决方案与服务方面，联想打造了企业大模型和企业智能体驱动的智能IT引擎“擎天3.0”，并依托这一引擎为中国政企、中小企业和消费客户重构IT解决方案与服务。

在明确并大力布局混合人工智能战略的同时，联想集团也对“失业陷阱”、“无隐私社会”与“社会不平等加剧”等人工智能潜在风险保持着高度警惕，其认为科技的发展一定要以人为中心、以人为本，因此提出了“人本智能”的价值主张，致力于让每个人、每个企业都能从人工智能中获益。

“人本智能”具体体现为三个方面。首先是人本底线，即确保AI技术不对人类社会产生负面影响，而是促进社会的发展；其次是人本技术，即技术方案和产品必须为客户服务，带来便利和安全；再次是人本理念，也就是AI技术应为社会发展做出贡献，具有可持续性，服务于人类福祉。

基于“人本智能”的价值主张联想集团打造了一系列多元、包容的AI产品与解决方案。例如，联想研发推出的AI手语翻译，可以将手语实时翻译成文字和真人语音，帮助听障、语言障碍人群畅快地沟通。在偏远地区为乡村小学打造的AI小镇科技馆，正在帮助孩子们打开广阔的数字世界。

全球学习中心下设的科技赋能研修院，主要承担联想集团前沿技术洞察的对外赋能工作，其由联想集团副总裁、联想研究院技术战略与创新平台总经理王茜莺负责。目前，科技赋能研修院已经打造了《全球AI技术发展趋势与应用实践》《边缘计算赋能行业智能化转型-联想边缘计算平台》《构建下一代无线网络蓝图与应用实践-联想5G云网融合方案与未来展望》《联想混合云（xCloud）认证系列-云原生》与《元宇宙中的XR技术与应用》等课程，这些课程将帮助学员们以最高效率的方式与行业的最前沿技术洞察对齐。

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智能化转型实践

伴随着人工智能技术的发展，人工智能在具体场景中的应用也同步快速进化。对于大多数传统产业来说，它们除了关心技术路线与方法，更关注的是人工智能具体应用所带来的生产力变革。

作为当前国内业务规模最庞大，业务流程最复杂的全球化巨头企业之一，联想集团有着全价值链的智能化转型实战经验。其在2017年，便开始前瞻性地布局智能化转型，已形成覆盖“研-产-供-销-服”全价值链的智能化技术架构及管理体系。一方面，很好地满足了各类客户对产品、服务的个性化、定制化需求；另一方面，联想集团还将自身沉淀总结出的一系列智能化转型最佳实践对外赋能，为上千家国内大中型企业的智能化转型提供助力。例如，宁德时代、中联重科与吉利汽车等大量国内知名企业都是联想集团的服务对象。

全球学习中心下设的智能化转型研修院，将重点承载联想智能化转型实践的内外部赋能，由联想集团副总裁、联想中国战略及业务拓展副总裁阿木（阿不力克木·阿不力米提）出任负责人。其一方面从顶层的企业智能化转型框架，另一方面从智能工厂、智能供应链与智能产研等具体的业务环节出发，进行了体系化课程的设计。

例如，针对顶层的智能化转型框架，阿木表示，“智能化转型要想长期稳定地推进下去就必须对组织架构进行变革，要对人才进行调整优化，要培养能驾驭Al的人才，还要有创新和包容的文化，让企业员工愿意探索和发展AI技术在企业内部的应用”。

除了体系化的课程设计，智能化转型研修院还率先出版了《联想启示录：企业智能化转型方法与实践》一书，这本书对联想集团智能化转型的理念、方法与工具进行了系统的总结，与研修院的课程形成合力，将助力传统企业更高效地找到智能化转型的正确之路，降低在人力、财力上的巨大试错成本。

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企业即“学校”

《砺石商业评论》在长期商业研究中发现，那些各行各业的最优秀企业之所以能够穿越时间的长河，保持领先地位，是因为它们拥有一个共同的特质：不断学习和进化的能力。正是这种能力，让它们在各自的领域中保持领先，成为行业的标杆。

联想亦是如此，其之所以在过去40年取得了全球瞩目的成就，离不开“每一天每一年，都在进步”的持续学习精神。联想集团不仅是商业领域的领军者，更是知识传播的“学校”。联想集团高级副总裁、首席人力资源官高岚表示，“在联想，我们提倡‘每一天每一年，都在进步’，鼓励员工在实践中学习，勇于尝试，总结复盘，从而实现知识的内化、个人成长和组织能力的提升。联想40年的发展历程，就是这一精神的体现。”

在下一个40年，联想要想继续突破，便需要继续保持这种与时俱进的学习能力。联想集团有4条人才观，“志存高远，学习能力，坚韧不拔与正直诚信”，联想全球学习中心的成立，便是联想集团践行“学习能力”人才观的具体体现。除了自身的学习提升之外，更难能可贵的是，联想还把自身40年发展的沉淀和20年全球化管理经验分享给有需要的外部企业和个人，将“学习型组织”的范畴进一步外扩给产业与社会，也体现了联想作为一家行业领导型企业的担当。

在之前很长一段时间，联想集团都一直被誉为中国商业领域的黄埔军校，它为中国各行各业贡献了大量精通现代化企业管理与硬软件技术的综合性人才。此次全球学习中心的成立，也将进一步提升联想集团对整个中国商业界的知识贡献，为社会输出更多兼具全球化与智能化能力的复合型人才，助力各个产业的进步发展。

笔者期待联想集团的示范，能够带动更多优秀企业在做好主业经营之外，也能扮演好社会型“学校”的角色，将企业沉淀的知识经验广泛地对外赋能，以提升整个产业与社会的“群体智力”。当这些知识和经验汇聚起来，将是中国企业直面全球跨国巨头竞争的最核心竞争力，从而带动这些企业与中国经济的新一轮跃迁。

时代性与实战性，这才是中国企业需要的商业必修课