撰文｜魏昕北京大学光华管理学院博士研究生

张志学北京大学光华管理学院副院长、组织管理系教授，研究方向包括企业领导与文化、谈判与冲突处理、团队过程、行为决策等领域

“GE90引擎生产线在埃文代尔运转得好好的，突然搬到达勒姆去干什么？”

“洗衣机业务正处于困难之中，为什么所有的新设备全都给了冰箱部门？”

在通用电气培训中心举办的年度马拉松式培训课程上，各个业务部门常常提出上述各种各样原本应当在他们自己的会议上解决的问题。

于是，CEO杰克·韦尔奇不禁反问台下的学员：“为什么你们不向自己的老板提出这些问题？”

是啊，为什么没有人向销售副总裁指出，下一年度的销售指标制定得不太合理？为什么没有人告诉总经理，公司倾全力进行的产品研发计划有着致命缺陷？为什么《皇帝的新衣》中那看似荒谬的场景，在许多企业中却司空见惯—员工们明明知道上司决策中的疏漏、组织程序或规则中的问题，却宁愿保持沉默？

这些“知而不言”昭示了组织管理中的一个难题：尽管越来越多的研究者和实践者意识到，在当今飞速变化的市场环境中，企业的成功不仅需要高管们的战略眼光和决断，也需要员工进谏以预防危机、提高决策质量和组织效率；然而在实际情形中，进谏的益处远远没有得到发挥。缺少异见者、缺乏必要的冲突和争论，使得组织逐渐变成一潭死水，甚至可能在看似平静中滑向深渊。

这种“万马齐喑”的现象究竟缘何而起？

沉默的背后是冲突回避

在中文里，“谏”意味着直言劝正。比如，《字汇》中提到“谏，直言以悟人也”；《广雅》则曰：“谏，正也。”中国的历史典籍中对于进谏的重要性有许多论述，认为“众人之唯唯，不如一士之谔谔”（《贞观政要》），因为进谏可以“纳君于道，矫枉正非”，帮助上级及时纠正谬误（《世要论》）。

在管理学中，与此相关的一个研究领域是进言（voice）。早期的研究仅限于促进性进言（promotive voice），也就是以改善环境为目的，表达建设性的意见或建议；而对于抑制性进言（prohibitive voice）的探讨方兴未艾。所谓抑制性进言，是指大胆指出工作中已经存在或潜在的问题，比如有害的行为、无效率的程序、规则或政策。由于对工作中已经存在或可能出现的不良局面进行质疑，会打破当下的“平衡”，直接或间接地对利益相关者构成挑战，包含了隐性的冲突。正如杰克·韦尔奇发现的那样，员工们“就是不开口，他们保留自己的意见或批评、闭上自己的嘴巴以避免冲突”—组织中进谏的匮乏恰恰反映了一种回避冲突的倾向。

这种倾向在东方文化背景下尤为明显。中国某知名人力资源网站于2005年就员工与上级的关系做了一项调查，调查发现，在许多人心目中，与上司之间最大的障碍是沟通。当自己的意见与上司不一致时，仅有1/5的人会当场说出自己的想法。然而不提出想法并不意味着全然服从，部分人采取了消极抵抗策略，即保持沉默，但按自己的想法来处理工作。有趣的是，许多人表示他们会视情况私下与上司进行交流。其实，这对于组织来说是一个低效率的信号。

在现代的职业化组织中，出于组织公平性考虑，决策的制定和沟通应当公开化、去个人化，最常见也最正式的渠道就是会议场合。各种会议占据了高管们至少一半以上的时间，却无法有效唤起与会者积极进言，仅仅成为一个过场。私下沟通也许能表达意见，但是对于组织资源造成了不必要的耗费，也无法像公开会议中的进谏那样激发其他成员思考、促进组织学习，也不利于建立职业化和公平性的现代企业氛围。

文化价值观对于人们如何处理冲突有着深远的影响。中国人在进行社会交往时，往往从两个方面来考虑自己和他人的角色定位—横向上的关系亲疏、纵向上的等级差异，以此确定社会交往的基调、决定采取什么样的行为。在进谏情境中，这两方面的考虑反映了两项价值观的影响，一是对人际和谐的关注，二是对权力距离的遵循。

表面和谐：同而不和

人际和谐一直被认为是对冲突回避最有影响的价值观之一。许多人认为，要维持和谐就必然得回避冲突，消除“不和谐”的“杂音”。其实这是对和谐的误解—孔子早就提出了“君子和而不同，小人同而不和”的区别。

近来有学者对中国社会中维持和谐的两种动机进行澄清，指出其一是防止关系破裂带来的损失，其二是真心促进彼此之间的关系。在第一种动机的驱使下，人们将维持和谐当作一种手段，目的是保护自我的利益，回避与他人之间的冲突。相反，如果希望建立一种长远互惠的关系，人们愿意与他人进行坦率的沟通，以达到双方满意的结果。《国语·郑语》中提到，和谐是将许多不同的东西结合在一起，使事物丰盛、生长，产生新的东西。也就是说，真和谐引导人们对他人持有正面、积极的看法，鼓励人们积极互动，充满真诚、信任、相互支持。表面和谐却使得人们以“小人之心”去揣测他人，过分小心谨慎，表现出退避的行为。

我们的研究发现，出现冲突时，大多数中国人选择了回避；但这些回避冲突的人在今后与对方的交往中，并不愿意与对方合作，当对方处于困难时也不愿意提供帮助。更极端的情形可能是：表面一团和气，脚下“使绊子”。正如蛇口工业区的开创者之一袁庚所说，“一旦遇到不同的意见，英国人举手，拉丁人拔剑，中国人搞阴谋。”这些都说明，回避冲突既不是出于真正和谐的目的，也不能维护真正的和谐，其背后是表面和谐在作祟。这一价值观禁锢了思想的交锋，使得员工不愿意直接说出自己的想法和建议。

权力距离：克己顺从

另一个对进谏产生影响的价值观是人们的权力距离倾向。如果说表面和谐适用于一般社会生活，那么权力距离尤其适合组织情境，特别是上下级之间的互动。它是指，人们在多大程度上接受组织中权力分布的不平等。权力距离倾向高的人往往尊重上级或权威，认为不同权力等级之间应当保持较大的社会距离。当自己的意见与上级有所差异时，为了避免冲突，他们会做出让步，不破坏彼此之间“自然的”权力等级。相反，对于那些权力距离倾向低的人来说，不同等级之间的差距并没有那么大，上级与下属之间不仅仅是命令与服从的关系，他们更愿意参与到组织决策过程中去。当发现了上级决策中的纰漏时，愿意向上级进谏，指出问题所在。

中国传统上是一个权力距离较大的社会，随着社会阶级的变迁，人们心中的权力距离倾向一度有所减弱；然而近来的社会观察者们不无悲哀地发现：“个人崇拜减少了，可对权力的崇拜却似乎变本加厉……领导面前，下属变得唯唯诺诺、没有主见……顺应领导的话语变得越来越多，为了正确的事情可以和领导拍桌子的场景却越来越少”（白岩松）。这从侧面反映了权力距离倾向遏制了进谏的声音。

对进谏结果的悲观导致顾虑重重

尽管表面和谐和权力距离的价值观都抑制了员工进谏，但这些影响并不是直接产生作用的。价值观更多的是发挥着框架作用，引导人们关注具体情境中的某些特点，或者给心理状态进行“着色”，决定行为意向。那么，在进谏这个包含了隐性冲突的情境中，价值观是通过什么来发挥影响的呢？

《贞观政要》中记录，唐太宗曾感慨：“比来朝臣都不论事，何也？”魏征如此解释：“懦弱之人，怀忠直而不能言；疏远之人，恐不信而不得言；怀禄之人，虑不便身而不敢言。所以相与缄默，俯仰过日。”魏征说出了人们在进谏前的重重顾虑。虽然如今组织中的员工不像古时的臣子那样“欲谏，辄惧死亡之祸”，但他们同样害怕进谏会给自己带来人际关系和工作上的不良后果。

我们曾在一些企业的中层管理者中做过调查，发现当与上级意见不一致时，仅有16.7%的人会直接提出自己的想法，不愿意直言的人认为进谏可能会带来以下结果：一类与工作评价有关，例如上级会“认为可能有一定道理，但坚持这一新制度”，或者“不以为然”，上级会“不高兴，认为我不积极配合工作”、“可能今后会减少对我委以重任”、甚至可能“直接驳斥”。另一类是与上级和自己的关系有关，比如，这么做会显得对上级“不尊重”，令他/她“以后对我的信任大打折扣”、彼此间的关系“变得疏远”等等。

这些负面预期反映了表面和谐和权力距离的价值倾向的影响。重视表面和谐的价值观反映了人们害怕直接沟通会伤害到人际关系，这种消极的和谐观导致人们对直接处理方式的负面作用更加关注。当员工与上级的意见不一致时，越是重视表面和谐，就越害怕与上级关系破裂带来损失，认为进谏会给自己带来负面的后果。

权力距离倾向同样会造成员工对于进谏结果的担忧。权力意味着通过提供或限制资源、实施惩罚来改变他人的状态。在上下级关系中，上级能够通过各种方式对下属实施控制，比如决定任务的方向、分配资源、对下属进行评估等等。权力距离倾向越高的员工，对可能的惩罚和威胁就越敏感，担心自己跟上级“叫板”会招致不满，失去上级的信任和器重，或伤害到彼此的关系。

这些对行为结果的预期会影响员工进谏的意愿。我们采用情境模拟研究的方法，对189名中层管理者进行调查，证实了这一模型（图1）。

可能的解决机制

管理者在组织中可以从以下几个方面采取措施，来改善甚至扭转缺少进谏的现象。

首先，管理者应当澄清真和谐与表面和谐的区别。真正的和谐决不是报喜不报忧，更不是一味附和上级的意见。组织中的成员应当是“和而不同”又“殊途同归”。

其次，管理者可以主动缩小权力距离，适当地运用组织中的某些情境因素来促进员工进谏。有机的组织结构能够给员工以参与决策的机会。一般来说，有机的组织结构有以下几种表现形式：扁平化组织—垂直的等级较少，组织层次较简单；矩阵结构—充分结合了产品部门化和职能专业化的优势；网络结构—中心组织规模比较小，依靠其他组织在合同的基础上开展关键业务；基于任务小组的组织—用来完成某项特定的、明确规定的复杂任务。这些组织结构松散、灵活、具有高度适应性，为上行、平行等方向上的信息流通提供了有利的环境，而且传递了这样一种信号：管理层欢迎不同意见，从而削弱价值观对负面预期的影响。

如果上级展现出开放式的管理风格，员工感受到上级对进谏的欣赏与支持，也能够在一定程度上减轻恐惧感。英特尔公司的创始人安迪·格鲁夫总是利用一切机会在各个场合向员工强调，欢迎他们提出自己心中的疑虑，就算是当面质疑他的知识或能力，都不会有什么不良影响。索尼公司的创始人盛田昭夫在一次与中下级主管的晚餐中，注意到一个小伙子有点心神不宁。他鼓励对方有话直说。酒过三巡，这位年轻人终于放下了顾虑，将自己对公司的看法和盘托出，盛田昭夫认真考虑了他的意见，进行了相应的改革。

另一方面，也可以通过建立一定的规则、制度来逐步打造开放式讨论的氛围。联想研究院制定了三条议事规则：缺乏反对意见的重大决策必须慎重决定；提供建设性冲突；只有专家，没有权威。这三条规则大大促进了会议中的坦率沟通和创意交流。长安福特的“员工意见上墙”制度也是一种值得借鉴的方式。

为何《皇帝的新衣》中荒谬的场景在企业中司空见惯？