文丨董慧

编辑丨赵磊

2023年年初的一场小范围会议中，小红书的中高管坐在一起讨论可能影响新一年电商业绩的风险，与会者一致认为，如果时尚潮流商家负责人彩麟（薯名）离职，那会是电商业务的最大风险——从2022年开始，时尚行业在小红书电商GMV贡献越来越高，到去年年初占比已接近50%，超过美护行业，成为内部第一。

但兼任交易部负责人的小红书COO柯南（薯名）并不满意时尚行业的成果。多位前电商业务及中台员工说，柯南曾在多场会议中点评彩麟“不懂小红书”，认为她没有策略。

这样的评价很不合常理。在其他互联网公司，数据是最重要、最直接的通用标准：带来增长的方向就是正确的方向，员工也习惯用数据证明自己，谁的数据越好，就越值得晋升。但在小红书，这套标准在某些场合失效了。

之后的一场组织架构调整中，在小红书待了9年的家居行业运营负责人麦昆（薯名）被提拔为电商行业的商家总负责人，数据表现突出的彩鳞与其他行业负责人从直接汇报给柯南，变为汇报给麦昆。被大家视为影响电商业绩的最大风险因子——彩鳞离职——一下成为了悬在电商部门头上的达摩克利斯之剑。

最后，CEO毛文超出面了。双月复盘会上，毛文超开始让时尚负责人彩鳞和柯南分别坐在自己两侧，并夸赞前者的表现——这代表着一种新信号。于是，电商部达成了微妙的新平衡：麦昆仍然是名义上的行业总负责人，但彩鳞在决策上的地位得以提升，几乎不受麦昆干预。

在更多员工眼里，这场一波三折的管理层调动只不过是小红书众多管理问题的一个切片，他们还能列举出很多自己难以理解的调动、晋升和裁员案例。他们时常弄不懂小红书的标准到底是什么，并因此陷入长久的不安全感，工作中如履薄冰。

连毛文超自己也意识到，小红书遇到了“大公司病”——在11周年发布的内部信里，他与联合创始人瞿芳提到，许多一线员工已经感知到业务复杂和组织长大所带来的臃肿和熵增，“有劲儿用不出”，“难的不是挑战而是缺乏意义的消耗”。

往回看，或许2022年是一个转折点。

这一年，用户规模快速增长的小红书开始发力商业变现，电商、广告以及国际化业务变动剧烈：1月，电商负责人杰斯（薯名）离职，原为一级部门的电商部被划归至社区部之下，开始由柯南管理；3月，战略负责人二丫（薯名）被调去做国际化业务负责人，小红书开始试水东南亚出海业务；9月，CMO之恒（薯名）带领商业部进行行业划分，开启数次组织架构的拆分、合并。

伴随业务增长而来的，是人员的扩充。小红书开出更高的薪酬和更大的职权范围，以吸引有3至5年一线经验的执行层，和在其他大厂做过管理的中高层，希望他们能带来可复用的成功经验。在去年年初内部还能查看到员工总人数时，系统显示，含实习生等人员在内的小红书员工数已经达到一万二。

这些源源不断的新员工，有着被小红书肯定的丰富经验，也深谙大厂的生存规则，他们抱着期望加入小红书，想在这家为数不多的还处在上升趋势的互联网公司大施拳脚，结果发现自己待的时间远比预期的短，甚至难以landing，连试用期都挺不过。一位中台前员工说，他观察到试用期没满就主动或被动走人的，“比例不小”。

一位商业部员工说，过去一年，光商业部就有超过10位R6级别及以上的人员离职——在小红书的职级体系里，如果是公司创始人兼 CEO 是第一层，R6相当于CEO的减3，通常是业务线的小组长。他曾参加一场由HR组织的培训会议，HR询问在场员工有谁入职超过半年、谁超过一年，并让大家举手，“超过半年的人其实就很少了，基本上都是新来的”。

高频的人员流动和频繁的业务转向中，小红书的组织沟通机制时常失效，决策不及时，落地很艰难，但这不仅是大厂共有的“大公司病”，一些小红书独有的“小红书病”，藏在更深的地方，时刻影响着成千上万员工和这家当红互联网公司的命运。

不以数据为导向

中层管理者高宁还记得入职小红书后，第一次参加双月总结会时的震惊。

整场汇报，没有一个数据。运营负责人的总结像是一篇作文，90%的内容是在讲述自己做业务的心路历程，毛文超还在文档里圈圈点点，评论一句“笑死我了”。另一位产品负责人，也没有提到关于产品的数据。

这和她在另一家大厂的工作经历完全不同。她曾需要通过各种事实、数据来证明自己的方向是对的，“而小红书好像对事实、数据以及真实信息无视了”。

这是像高宁这样的大厂人来到小红书必须学习的第一节课——接受不以数据为导向。

小红书春晚项目负责人来克（薯名）曾在内部播客节目《有人种薯》中提到，自己会在面试或者新人landing时，非常警惕新人到底相不相信一件事情，“如果他相信自己的判断和真洞察，他会扔掉所有那些刻板的执行方式，而不是唯数据论、唯 ROI 论，或者是唯所谓的benchmark来比较到底是好还是不好。这是两种脑子，并不是说另外一种脑子不对。小红书发展到今天，可能也需要一些更科学的管理方式来做评估、管理，但是现在这个过程中，其实创造是放在第一位的。”

前电商业务员工陈思曾经完全看不上这套说辞。她习惯了用数据作为评价标准。她参与过一场电商活动的策划，尽管成交不错，但柯南只肯定了整场活动中的一个产品设计——用户点开笔记，会看到两只蝴蝶飞出来。“我那个时候其实不太理解，这是什么评价标准？它好在哪？这个东西和电商到底有什么关系？”

直到离开小红书，加入另一家大厂之后，陈思才慢慢理解这一逻辑的合理性——做内容时，其他大厂是解一道数学题，有固定公式，比如用红包换来新的创作者，自然能创造出更多的内容，内容能够换来的新用户数和留存率就是答案。而小红书孵化社区的过程，是做一道语文题，什么样的内容能让用户喜欢，没有公式，也没有标准答案，只能靠员工们的感觉。但她仍然觉得，这一逻辑也只在做社区时合理，“电商是一道数学题”。

● 2023年小红书马路生活节上，摇摆舞乐团演出。图源：视觉中国

交易部每月一次的经营月会，往往是感觉与数据两种逻辑碰撞最明显、剧烈的时候。

各行业负责人汇报时，柯南更看重他们提到的“有心智”的个例，比如小众设计师品牌分支Red Label——在主做服饰电商的时尚潮流行业里，Red Label只占据GMV不到20%。

柯南只会问Red label的策略，对剩下80%GMV占比的其他服饰领域毫不过问。渐渐地，行业负责人也学会在汇报时突出重点，在文档里贴的图都是漂亮、独特的商品，把不怎么高的成交额数字缩得非常小，放在下端，不提80%的GMV是如何完成的。尽管在实际运营中，小红书的服饰运营团队架构和抖音、天猫并没有太大区别，依旧是按照男装、女装、童装、鞋子等分类做运营，但在需要资源支持的时候，都是20%的个例优先，80%的工作“只能闷头自己干”。

一些数据表现优秀的案例甚至还会被打压。某行业负责人扶持了一位外部主播入驻小红书开直播间，一场直播的GMV能到2000万——虽然比不上董洁与章小蕙巅峰时期的单场5000万，但已经算得上目前小红书内部主播的头部。但柯南不允许将这个主播作为案例在内部和外部宣传。

“柯南说这不够小红书，不是正确的路径。”一位接近电商的内部人士说。柯南给出的理由包括两点，一是该主播不是小红书培育和成长起来的，二是该直播间卖的货品不具备小红书特色。

有员工觉得，小红书对于这套方法论的坚持，有时到了反行业规律的地步。

2022年年初，高层曾拒绝模仿字节早期做内容电商的方式，以发券或红包等现金激励的形式来做国内电商的增长，认为这样的方式会破坏用户体验，并且会吸引来一部分灰产用户，没法产生长期价值。但负责电商增长业务的一位小组长，花了半年时间，也没有让电商用户带来太多增长，最后被开除。后来提拔的新组长，还是用回了补贴利益点的方式。

同年在做东南亚国际化业务上，高层明确拒绝要买量，原因是毛文超相信买来的用户都不是真正喜欢这个社区的用户。一位中台前员工回忆说，其实众人出发新加坡之前，毛文超说这是“没有预算、没有上限”的项目，但当国际化业务真正开始后，高层又改口，不给投放预算。

最后，运营组的员工“像拉保险一样”线下拉新，或是在instagram上给用户去发私信链接，邀请他们下载并使用小红书，一位知情人士说，2022年下半年的时间，产品在某国家的DAU非常低。

这些别扭的、与过往做事逻辑截然相反的事，让很多新来的员工不知道究竟该怎么做，当数据目标失去引领作用，他们急需找到一个被认可的方向。

Say no和小红书味

2022年8月，小红书本地生活业务突然被按下了暂停键。

产品、运营员工开始了一场长达4个月的共创会。他们来办公室打卡，但什么都不做，只探讨小红书本地生活业务未来该怎么做。每当讨论出一个方案后，柯南会前来点评十几二十分钟，但不给出明确的方向。而本地生活部门员工接下来的工作，则是琢磨柯南的点评到底是什么意思，她想要什么，再花三天到一周的时间给出一版新方案——4个月时间就在周而复始的汇报、点评循环中过去了。

“柯南就是say no的逻辑。”一位电商业务前中层管理说，“她不会给出具体的方向，但她内心会有一个标准——什么是她不想要的。”

从一线到高层都感觉到，站在业务决策层的毛文超和柯南身上有股焦虑、恐惧感——小红书是从电商回到社区后取得成功的，他们害怕外来者们来到小红书，除了带来市场经验，也会再次改变小红书，让它失去区别于抖音等其他产品的独特之处。如果小红书不再是小红书，建立在社区之上的电商、广告销售，甚至是未来的上市计划，也无从谈起。

● 2015年，郑州市的小红书电商保税仓库。小红书以跨境电商起家，却因社区成功。图源：视觉中国

某种程度上，不以数据为导向的确让小红书保持着源源不断的创造力，带动用户规模快速增长。疫情期间，从小红书兴起一波又一波的新潮流，比如露营，“他给了你这样的空间去做一些有意思的事情，但没有要求必须在短期内有多少DAU或笔记数量，放在字节或阿里，如果你需要三个月、一年才能验证这件事情能不能成，那压根儿就成不了，直接被毙掉了”。

正是因为社区的经验过于成功，做出了小红书特色，成了小红书的护城河，这种恐惧感才愈加强烈。于是管理层要求，必须建设小红书式的电商、广告销售之路。而一旦有人让他们心中的警铃响起，say no就会生效。

多位电商业务的员工认为，电商负责人杰斯在2022年年初离职，就是决策层恐惧感发作的例证。

杰斯加入小红书是在2019年。那年夏天，小红书开启直播内测，5个月后，小红书开始内测电商直播，杰斯也成为电商直播业务的负责人。几个月后的一场创作者开放日，杰斯说，GMV不是小红书直播业务的核心目标，因为“社区的核心是人，我们最在意的是人的感受”。

当时社区还没把流量开放给电商，但小红书直播带货进展已经不错，并捧出以“爱臭美的狗甜儿”为代表的第一批主播，她曾创下过小红书带货纪录。

“但柯南认为杰斯做的直播带货，不是小红书想要的。”一位电商前员工说，在杰斯带领下电商业务全年GMV快速增长，柯南依旧认为杰斯卖的货不符合小红书定位，并认为小红书基本盘还是双列图文，不是直播。而杰斯所制定的一系列直播策略，比如打通社区和电商流量，通过笔记的形式引导用户跳转进直播间，也没有得到认可。在后期脑暴会等大型会议上，这位负责人频繁受到高层的挑战。

2022年1月，杰斯离职，官方声明称是因家庭原因。同一时间，小红书宣布将电商部和社区部合并成为新的社区部，由柯南带队——直播业务开始不受重视，“根本没人管”。月会上，负责主播运营的团队往往被分到最后再汇报，也从未主动提到要再孵化谁。

员工们意识到，在小红书，是否能得到认可，不在于数据好不好，而要看自己“懂不懂小红书”，做的事情有没有小红书味——不管是宣传物料，还是活动设计，员工都被要求做出小红书味。它是阿里味、字节味的反面，但具体是什么，没人能说出来一个定义，也没有一个通用的标准供大家学习。

小红书春晚项目负责人来克曾这样解释小红书味：“第一眼就觉得非常简单、纯粹，是让人觉得心里咯噔一下的东西，劲儿往一处使的那种感觉”“有很小很小的连接和能量，让看到的人能够会心一笑”。

沿着这种玄妙的感觉，更多具有小红书特色的词被创造出来。比如“个人体感”在小红书使用率格外高。高层讨论上，有人说要通过去景德镇去深入地跟商家调研，来增加个人体感；一名高层在月报中反思，个人体感率还不够高。

体感好的时候，生产出的东西是“有灵魂的”。在内部，“有灵魂”可以被用来夸赞一个文档，也可以夸赞一个人。小红书春节营销传播负责人托托（薯名）说，自己最初听到这个词很懵，待了两年后对“有灵魂”的理解是：“回到常识，回到你自己，你观察到的、考虑到的，然后你有顾虑的，又打消顾虑的，你又如何打消自己顾虑的，最终你做了一个决定，老老实实地，不要去粉饰，把这个过程给它落下。”

这不是一种方法论。一场共创会上，多位中高层曾讨论起小红书做到现在有没有核心方法论，毛文超说，小红书不需要方法论。

没有方法论或许就是小红书维持创造力的方法。只是对于新人来说，理解语文题会比学习数学公式更难。他们也难有抓手来学习，究竟什么是小红书味，什么是有灵魂。

生死门

当员工们一起来解答语文题，而评卷人是拥有最高决策权的毛文超与柯南时，老板的喜好就成了做事的依据。

相比数据是客观、不分等级的，感觉与人相绑定，揣度高层的意思来做事，而不是盲目追求数据成果，成为度过试用期乃至一直待下去的最安全、有效的方式。“最好的办法就是找中台，或是老板身边人，问问老板的想法是什么，然后顺着他的想法去干。”前中台员工许泽说。

在小红书中台团队工作，许泽最大的感受是，相比字节跳动是业务团队领着打仗，小红书的业务团队“非常怂，非常不敢有自己的想法和主张”。

他曾遇到过业务团队连写策略报告中的OKR，都要来问中台员工该怎么写。做任何决策时，业务团队往往不会直接去找柯南讨论，而是会提前问中台，柯南最近到底在关心GMV、DAB（日均下单用户数），又或是其他指标，让中台提前“透题”。他们也会将策略报告拿给中台一一确认，以增加柯南同意的成功概率，“这是懂这个小世界的生存规则”。

很难苛责业务团队的谨慎，因为在小红书，如果猜不到老板的想法，得不到认可，后果往往会很严重。

中层管理者程浩很怕开会。决策层批评人时的高压，所有人都有目共睹——一场国际化业务的共创会上，核心高管直接被毛文超骂哭；另一场电商部门的经营月会上，某高层被柯南骂到线上会议直接关停，线下的人自己悄悄走掉，只为给高层留面子。甚至连商业部广告销售负责人CMO之恒，也会被毛文超质疑得厉害。

在商业部，中层将每月一度的经营月会称为生死门。一位接近商业部的人士说，业务负责人们担心自己会在经营月会上回答不好毛文超、柯南提出的问题，或是与他们发生意见冲突，这可能影响到他们的职权范围。

他们目睹过类似的案例。生活服务行业群的前负责人曾在去年夏天的一场月会上，和柯南讨论了10分钟，是否可以在搜索流量倾斜来给商业化广告业务增量。柯南不同意该负责人的观点，认为他在走捷径。“但这只是观点的讨论，并没有对和错。”上述人士说。

一个月之后，该负责人被加了个领导，再过一个月，他就离职了——没能挺过试用期。然而据上述内部人士说，从每周周会的表现来看，上述负责人业务表现，以及对产品需求、商家、行业和竞争对手的洞察，“其实都是ok的”。

当业务并不好做，而大家又观察到与老板意见不一致可能会被调动之后，他们害怕说出真实的想法，害怕与上层会不一样。

一位知情人士说，在2022年一场共创会上，中层与高管们曾在一起讨论小红书的海外版本应该做什么方向。毛文超就其中一个方向简单发表了自己的看法后，在微信群内发起一项投票，让大家从四个选项中选出小红书该发展的方向。

在场的绝大多数人都选择了毛文超事先发布过看法的方向。毛文超点名了选择不同选项的员工，要求他们说出原因，其中一位高管马上转变想法，称本来认为两个方向都可以，现在觉得还是多数人的选择更好。“其实并没有人说选择其他方向不可以，但是通过点名、非常严肃地问你，就已经说明很多了。”

● 2021年底武汉的小红书办公室。图源：视觉中国

高压、沟通不畅的会议造成了另一个问题——低效。

入职接近两年，程浩参加过数十场月度会议。这些月会足够长，从早上九点开始，下午五六点结束，中间只休息30分钟。光是这一点，就让程浩觉得难以忍受——在其他大厂工作时，只有汇报重要进度或是需要整个公司来做重大决策，才和CEO开会。PPT有明确页数要求，不超过10页，且至少有一页需要CEO给决策，会议不可能开7个小时。

而在小红书，尽管每场会议前都会有流程安排，比如财务数据分析、经营汇报，大家也会将实际业务遇到的困难、需要的支持提前写进共享文档里，但真正开会时，会议变得非常发散，“因为（毛文超）经常会跑题。”程浩说，“他的思维很跳跃，经常从一个话题延伸、抽象到价值观、路线问题，最终又不做决策。”他甚至很难想起毛文超究竟说过哪些话。

不做决策，七个小时以上、让人难以记住内容的会议到底会聊什么？

答案是什么都聊。一场电商部门的经营月会，中高层甚至花了一两个小时聊MBTI。COO柯南让自己的下属在会前测了自己的MBTI，开会时，大家分析了许久不同属性的特点，交流每个人的属性是什么。一位业务负责人由于是T人，被告知以后在招聘时可以再招一些F人。

在多位员工看来，小红书的业务不像字节跳动和拼多多那样是基于老板的顶层设计创造出来的，而是在社区基础上自发生长出来的。用户做了什么有价值的内容，或提出了什么样的需求，管理层就去跟进或满足，很少主动预判和决策。这种思路也被沿用在电商、广告等商业化举措上，市场上没有一份可被小红书直接复制的经验，管理层只能等下面的人去试，再去判断这件事OK不OK。

只是在反复的尝试中，员工很难得到正反馈，反而会因为没有目标与共识，感到困惑、消耗，做大量无用功，最后或忍耐到极限主动离职，或因为频繁变更方向难以得到明确结果，没有产出，而被裁员。

在摇摆反复中前进

小红书电商的美食行业负责人曾在短时间内换过3任。

第一任负责人是天猫生鲜出身，柯南觉得对方“不够高端”，只知道做规模，将其调去做另一行业的项目。第二任负责人是盒马出身，按照柯南想法将目标设定在高端用户，主打有机食品、短保质期的高品质产品等。但等到他做述职报告时，柯南的想法又变了——她觉得还是得做大众化食品。于是第二任负责人没通过试用期，第三任负责人再次上台了。

在互联网大厂，大大小小的摇摆本身很正常，这甚至不是一个问题。对增长的追求，对竞争对手的恐惧，都会加重一家公司的焦虑。他们必须不断尝试新的东西，再根据结果来调整自己的策略。

只是在员工看来，小红书的很多调整往往没有经过充足的方案测算与探讨，只根据决策层的直觉和主张而变化，“并且他们想不清哪些东西适合小红书，哪些东西不适合，只希望通过招聘换人来解决问题，但其实招聘不解万物”。

除了通过换人来调整业务方向，小到一项数据指标的设定，比如电商增长的目标到底是GMV、利润、订单，还是用户数量，大到某个产品是否要继续，都在以员工难以适应的速度更换着。

在2022年柯南接管小红书商业化产品之后，多个商业化产品关停再重启，包括商业化广告外链淘宝及小程序（2023年2月关停，同年10月重启），小红书与天猫合作的底层数据互通互传工具小红星（2023年9月关停，今年1月重启）。后者曾是CMO之恒管理商业化产品时，曾大力建设并推广的项目。“关停时，都是说为了发展小红书站内电商，或是维护社区生态健康，需要商业化收入的时候，又放开了。”

一位商业部前员工说，小红星在2023年中断时，自己一度很难和客户去解释。尽管商业部紧接着就推出了一款与京东合作的数据工具“小红盟”，但商家很难买账——过去推广时一直是“小红书种草、天猫收割”，前后不一致的话术与商家的认知、市场的判断都是相悖的。这也让业务很难做下去。

● 2021金投赏，小红书首席营销官之恒分享营销心得。图源：视觉中国

业务的摇摆背后，是小红书管理层认知的缓慢迭代。

2022年初，前电商负责人杰斯离职后，小红书将电商部和社区部合并成为新的社区部，由柯南带队。

在6月的一场会议中，柯南定下了一个年底要实现的DAB目标。“毛文超直接说，很开心业务一号位今天敢于说年底要达成什么目标，但按照我对小红书执行力的理解，我知道我们年底一定做不到，如果达到了，我毛文超就从小红书楼上跳下去。”一位在场的前电商部员工回忆。

紧接着，在一个月后的复盘会上，柯南又马上否定自己的目标，称小红书做电商的人，谁要是以数字结果为导向，就离开小红书，“从此DAB目标再也没有人提过”。然而到了2023年年初，对过去一整年进行全年复盘时，柯南再一次自我否定，称自己以前规模视角不够，之后需要迭代。

业务就在反复中，缓慢往前推进。直到2023年董洁在没有官方孵化的情况下出现，柯南终于肯定直播与电商的作用。2023年3月，小红书正式将直播业务提升为独立部门。8月，直播业务部门、电商业务部门整合成为全新的交易部，成为与社区部、商业部平行的一级部门。

尽管如此，柯南与毛文超并没有真的放下那份恐惧，社区的地位仍然是不可动摇的。

他们只给到中层管理与执行层一个固定的指标——非社区内容占据总流量的8%，但并没有建立更多的协调机制，让这几方达成平衡产生共赢。于是不同部门建立起了一堵互相隔绝的墙，将完成自己的KPI放在首位，而拒绝横向的协调、合作。

常常有电商部门业务负责人带着流量策略找到算法技术团队，算法团队会要求电商部门先去找社区达成共识，而社区会以影响用户为由直接拒绝合作，最后策略执行不了，业绩也会因此受影响——一位一线员工就是因此无法实施自己制定的流量策略，而被认为“没有取得亮眼成绩”被裁掉。

那些承诺以破坏部分社区体验来换取特定收益的“冒险家们”，也因为不同部门配合度不高，成功率不高，最后落入“做也是死，不做也是死”的境地。

高流动率下的人

离开小红书一年多，中层管理者高宁还在做心理咨询。

她没能挺过6个月的试用期，尽管她之前已经待过两家大厂，自认为抗压能力、工作能力、稳定性都不错。而现在，一讲到那半年时间的经历，她仍然控制不住落泪，“身体有了创伤记忆”——走在路上，她的脑子里仍然会闪回前领导批评、人身攻击自己的画面。有天，她刷到前领导的视频，“看了几秒，身体就开始不舒服”。

高宁是被猎头推荐入职的。入职第3个月，她所在部门组织架构调整，领导降级，替代她成为业务负责人，高宁也被迫降级，从中层管理变为一线员工，工作内容和部门实习生一样。她形容那是一个“根本不匹配自己能力”的岗位。

接下来的日子，业务方向开始以周为单位频繁改变。每周一领导与高层开完会后，就会告诉高宁方向又变了。领导经常性的攻击也让她喘不过气，有位同事已经在吃抗抑郁和抗焦虑的药物。

入职第5个月时，高宁迎来第一次内部评估和绩效评价，结果是3.25。但她不理解这个结果：自己所负责的产品在上线1个月时，已经和上线3个月的同事产品数据齐平。

她想申请休假。频繁变化的业务以及高压的领导，让她觉得自己到了极限，想喘口气，再思考转岗的事。但休假申请提交后的第二天，领导和HR告诉高宁，她被辞退了。没有沟通，也没有交接，迅速被踢出所有工作群，高宁在小红书的日子就这么结束了。

她甚至没在小红书拥有一个工号——员工入职满一年才有工号。这并不是随机的，是司龄1年以上的小红书员工顺序序号，今年4月，这个数字刚破6000。这意味着小红书成立至今11年，包括离职员工在内，在这家公司待满一年的人刚过6000人。

● 位于上海黄浦区的小红书总部。图源：视觉中国

前商业部中层郑维待的时间更长，但也没超过2年——2年被视为入职小红书之后的第二道门槛，按照0-50%-25%-25%的归属原则，入职满两年的员工才能拿到第一笔期权。

郑维在2022年进入小红书成为商业部某行业负责人。紧接着组织架构调整，部门被合并。部门来的新领导，将郑维和同级的多位同事都调去做一线销售。郑维难以接受，“团队都是我带起来的，业务也都达标了，我进来的时候是（业务负责人）这样一个title，你让我去做一线，这怎么可能呢？”

他没能申诉成功，只好辗转转岗到了另一个部门，做一线销售——新部门的领导也是刚来的，他向郑维承诺，做销售只是暂时的，后续或许有调整空间。然而该领导也在一个月后迅速转岗。

转岗后，郑维的绩效目标完成率有多个双月超额完成，只有1个双月较低——他解释是因为领导将目标翻了很多倍，并告诉他要“帮其他几个兄弟扛任务”。而这期间，将他降职的原部门领导并没能landing成功，在试用期离职。“但我一直觉得风险非常大。”郑维说，成为一线销售后，自己拿的还是远高于销售的业务负责人薪酬，担心一到人才盘点，公司就会因人效比而为难他。他更担心的是，职位降级会对自己未来的职业生涯有影响。

果然年终时，郑维被领导和HR告知绩效不达标要被裁员。他拿出自己双月完成率情况以及全年收入找到HR理论，无果。在最后一通与HR的通话几分钟之后，他的办公系统用不了，紧接着邮箱就收到一份解约通知书，解约原因是不符合岗位要求。他决定申请劳动仲裁，并拒绝和解，只为自己讨个说法。

最后，这些低于预期时间离职的员工们，都构成了小红书高流动率的一个数字。

在那封11周年内部信的结尾，毛文超和瞿芳写道，需要重新出发，保持敏捷和专注的创业团队状态。

所谓敏捷，是指团队自驱、扁平、灵动，而不在臃肿复杂的环境中消耗。于是，最先采用的治病办法是向组织动刀——8月16日，小红书宣布不再设置r职级；简化管理层级，不再设置L0；各级leader采取任命制。

但小红书的病，是没法通过只撤销职级、简化管理，而彻底根治的。这是在组织文化、业务发展规划、内部管理等一系列因素作用下的系统之病。

而对于中层管理者程浩来说，相比公司治病，他更在意自己还能在小红书待多久。

他说自己很幸运，入职快两年，还没经历过特别大的调整，但他也感觉到，自己所负责的业务越来越具有挑战性。入职时，HR曾对他说，小红书很可能会在2024年上市，他不知道自己离开，和期权归属成功、小红书上市，哪一个会更早到来。

但他已经计划好，离开小红书，他再也不会待在互联网大厂。工作这么多年，他已经攒下了可以FIRE（Financial Independence, Retire Early）的资本，他想要彻底休息了。

（文中受访者均为化名，涂姝云对本文亦有贡献）

复盘“小红书病”：焦虑、恐惧和“小红书味”