果然，新的困惑又来了。

前几年，流量越来越贵，很多人留言问我：怎么做私域？

于是，我陆陆续续在这个号上写了十几篇。写到后来，我说：

早晚，会有人开始聊“全域”。

私域再往下走，一定是和公域的结合。

果然。这两年出去参加活动，开始听到越来越多人聊“线上线下整合，公域私域打通”，也开始有朋友问我：

今天做全域，得招什么样的人？很多岗位的KPI怎么定？招来了组织架构又该怎么搭？

我招一个广告投放，他和我要预算，一开口就是3000万，说现在要全渠道投放。但我问他ROI，他却和我说不能只看销量要打品牌。我怎么考核他，才知道这么多钱花下去，花得值不值？

真招来了合适的人，又最好放到哪个部门下去管？放销售部？放市场部？让它单独一个部门？我的组织架构怎么搭，才能更好地形成合力？

好问题。

人才，是企业最重要的资产。越是优秀的企业，越注重人。

恰好，前两天我看到了一个报告，腾讯新发布的，叫《全域经营组织与人才洞察报告》。报告里，腾讯干了这么一件事：

他们花了半年，分别问了一圈零售行业的专家、高管和从业者，又去整理了1000多家零售企业的招聘信息，把今天零售企业做全域，可能会遇到的人才和组织问题，系统地梳理了一遍。

看完，我觉得很有启发。终于，有人把这些困惑好好地理一遍，讲清楚了。

于是，我赶紧去找腾讯的同学聊了聊。今天，和你分享。

从哪里开始说起呢？

就从，那些遇到麻烦的人，和他们的困惑说起吧。

“人”的问题

今天，一个做鞋服品牌的老板，可能会碰到一个很朴素的问题：

我有几千家门店，一万多个导购。

但我突然不知道，该怎么给他们发奖金了。

以前，给他们发奖金，看“线下销售额”就好。在门店里卖了多少，就拿多少提成。

但现在，不一样了。

这两年，做全域，线上线下，公域私域，都要整合着做。

之后呢？得把加了微信和加进群里的顾客服务好。“上次您没抢到的款，今天又到了一批要不要帮你留？”人不在店里也能1v1地微信沟通。“你们这两种券能不能一起用？”不能面对面也能在群里及时回复。

加微信、建群不是目的，和顾客建立更好的连接，给到更好的服务才是。而这种更好的连接和服务，需要导购像以前一样在门店服务，也需要导购能在数字化工具的赋能下，提供更全场景、顾问式的服务。

可是，只考核“线下销售额”，怎么激励我的导购把上面那些事做好？

去别人门店，导购手里都攥着手机。不但对进店的客人笑脸相迎，对进群的客人也是有问必答。隔三差五，甚至还会在店里轮流开直播，在线上推爆款，上链接。

去我的门店，导购手里也攥着手机。可我真的不知道他们在刷什么。一看门店微信群，人没几个，互动也没几句。有的，只有每天复制粘贴进去的话术。花钱给门店建的小程序商城，每天也是冷冷清清。

怎么办？怎么激励我的导购，才能把我的线上线下、私域公域也盘得那么活？

腾讯在报告里，梳理了一套今天零售行业做全域常见的核心岗位，里面系统地整理和提炼了这些岗位一般是什么，做什么，主要考核什么等。

其中，在“数字导购”的主要KPI里，整理出了很多和“私域”相关的KPI供参考。

比如，想要更多业绩增长，除了看线下门店的销售额发奖金，你还可以看私域商城销售额，想要更多用户增长，你也可以看私域客户的新增数量、活跃占比和复购率等。

腾讯的同学和我说，私域，是全域的基石。

全域时代，导购依然是离消费者最近、最有温度且非常关键的触点。而今天要让这个触点为生意打开更多可能，还可以借助数字化的赋能，帮门店打破时间和空间的限制，打开更多触达和销售的场景。

举个例子，屈臣氏在把线下门店与小程序、企业微信、社群等数字触点做了融合后，实现了线上线下的贯通，聚合了超过2亿用户、6000万以上付费会员。

每天，他们导购的业绩来源，除了有自然逛到门店的顾客，还有加了微信进了群后，被吸引到门店或小程序商城里的顾客。而这些加了企业微信的顾客，消费金额是普通顾客的3.8倍，消费频率是普通顾客的3倍。

真好。但是，光靠导购把流量从公域引到私域，还不够。还得有人接得住。

什么意思？

前段时间，有位老板和我说，他有点懵。

这两年，他沉淀下来的用户越来越多，微信群少说也有两三百个。

为了把服务跟上，他也把用户运营的团队，从原本请人兼职的半个人，慢慢配到了10个人。

月底、年底考核时，他们每个人都和他说，自己做了很多事。比如拉了多少新人，发了多少消息，做了多少活动。

听起来，确实很多。可这两年，至少还发生了2个变化。

一，他投进去的资金，也多了很多。

10个人的团队，已经是一笔不小的投资。而为了做全域，这几年他还花钱做了很多“基建”，比如配备了一些帮忙打通线下门店、线上商城、小程序等各个渠道，给用户打标签、沉淀用户数据的系统和工具。

二，消费者的注意力，却变稀缺了。

这两年，大家都做私域。很多消费者都加了很多群。群里的那些话术和活动，也都差不多。这意味着什么？注意力被稀释。竞争变激烈。

但是，他发现，他的用户运营，发的消息、做的活动，和前两年比却没怎么变。

群里的话术、活动，乍一看，每天都有。但一句“秋天第一杯奶茶”，改成“冬天第一杯奶茶”，下一季继续一键群发。一个“转盘抽奖”，改成“老虎机抽奖”，下个月又能卷土重来。

这么做，那之前花钱沉淀的那些用户数据，和没沉淀有什么区别？今天群里新拉来的100个用户，明天又还能留下几个，能带来多少实际的转化？

怎么办？怎么才能知道我的用户运营，是不是真的做到位，把流量接住了？

腾讯在报告里，针对“用户运营”，也列出了一套主要KPI供参考。

首先，用户的拉新、促活、转化和留存。这套从前重要的指标，今天依然都很重要。

但是，当私域也变成很多公司的标配，消费者加过的群越来越多时，能帮你真正把消费者留住，把流量接住的，除了比谁做得更多，还有比谁做得更深。

怎么做得更深？把考核的视野放长。

以前重点盯着每天的拉新，现在还要更关注拉新后的促活、转化，以及更长期的留存。比如，像“流失用户召回率”“高价值用户占比”这样的指标。

确保流量来了，有真正地被接住。

腾讯的同学和我说，全域时代的用户运营，不但重视“量”，还要重视“质”。

怎么重视“质”？不但要有沉淀下来的用户数据，还要有会用数据的人。

你的用户运营，能不能基于数据分析，实现对消费者更深、更精准的洞察？能不能基于消费者全生命周期，进行精细化运营？

今天，很多零售行业的公司，还建立了自己用户运营标准和运营模型，把精细化运营变得更高效、更稳定，以此进一步降低拉新成本、提升长期用户留存率。

比如，策划活动。安奈儿的用户运营，会按照不同的消费等级，进行会员分层运营。然后，基于RFM、会员流失预警等模型，对不同的会员推送不同的内容和权益。

再比如，策划话术。认养一头牛的用户运营，就制定了一整套SOP，精细到在用户进入私域后的第一天、第三天、一周后、十天后，品牌分别应该跟用户聊什么。

真好。可是，这套KPI，能为考核用户运营提供参考，但还是不能完全解决让那个老板，乃至让很多零售行业的老板都担心的问题：

这些流量，都是我花了那么多钱投出来的。我要怎么知道，这些钱投得到底值不值？

那是另一位老板。

他说，他招的广告投手，让他有点慌。

没错，就是开篇说的那位。

那位投手要预算，张口就是3000万，说现在做全域，要全渠道投放，要覆盖更大的市场，要渗透更多的人群。

那可是，3000万。

而当时，他账上的流动资金一共也就只有几千万。

那么，他问问人家投了能有多少回报，能带来一个什么样的ROI，不过分吧？

但人家却和他说，今天都是投流的游戏，必须舍得砸钱。砸了，也别只看销量，还要看品牌。曝光，点击……这些数据起来了，也都有好处的。虽然，ROI里体现不出来。

怎么办？看什么指标，才能知道这么多钱投下去，到底有没有效果？

腾讯在报告里，针对“广告投放”，整理出了2个KPI大类：回报率，触达效果。

花钱做广告投放，当然要看有没有回报，也当然要看有没有触达。但如果只看ROI担心不全面，只看曝光和点击又担心不实际，怎么办？

至少，还有一些中间量，可以供你参考。

比如，比“ROI”更浅，但比“曝光”更深的“新增私域用户数”和“媒体拓展程度”。

一旦这些私域用户和媒体渠道沉淀下来，下一步的转化就有了基础。

腾讯的同学和我说，全域经营不是为了赶时髦、追风口、炒热度，而是为了给企业真正带来更多价值。

全域时代的广告投放，是公私域贯通的纽带。要看效果，除了看曝光、看ROI，还可以看有没有在线上公转私链路上，为最大化用户引流和用户沉淀提供助力，帮助品牌将广泛的公域流量转化到私域阵地。

什么意思？举个例子，瑞幸咖啡。

它一个朋友圈广告发出去，会带来什么效果？

首先，你当然会在朋友圈里看到它的广告。并且，你看到的可能是拿铁优惠券，你朋友看到的可能是轻食优惠券。

千人千券。不止曝光，还把用户引流做到比好更好。

场景化运营。不止ROI，还把用户沉淀做到比好更好。

真好。但是，做全域，把上面这3个岗位做好，就是全部了吗？

当然不是。

数字导购，用户运营，广告投放。

这几个都是今天零售行业做全域，很常见也很核心的岗位。

但是，真正做全域，做到越来越大时，岗位也会进一步分化出更多可供配置的角色。

比如，用户多了之后，进一步成为会员的人也多了。这部分人，可能交了会员费，可能是高复购率高客单价的老朋友，那是不是可以有专人更深地服务他们？这个角色，可以是用户运营兼职做，也可以是会员运营专门做。

又比如，导购每天要照顾线下的门店，还要照顾线上的社群，怎么才能保证每天都有新的话术和活动，发新的新品图和短视频？能不能有人每天一早做好发给所有导购，让他们转发就好？这个角色，可以依然是导购自己来，也可以是更专业的内容运营来。

业务在变化，做业务的人对应的角色，也会不断分化，不断深化。

怎么理解和配置这些角色？

有朋友和我说，其实，有点懵。去招聘软件上搜，岗位叫什么的都有。找同行朋友问，同一个名字的岗位，做的事考核的点也可能完全不一样。最后一圈看下来，招聘的JD怎么写？考核的KPI怎么定？还是不确定。更别说对各个岗位有一个成体系的认知，来支撑下一步的排兵布阵。怎么办？

腾讯在报告里，回归到岗位的底层，基于岗位定义、主要职责、核心能力和绩效评估参考指标等方面，对今天零售行业做全域常见的核心岗位，做了一个比较系统的梳理，并整理出了一套“人才全景图”。

看图。

图里，有9个主导岗位和3个协同岗位。中间的9个主导岗位，可以作为核心驱动力，帮你推动全域经营。协同岗位，外围的3个协同岗位，可以作为催化剂，帮你加强组织链接和提效。

如果你还对更多角色感兴趣，可以去文末领报告。但是，在跳到文末之前，还有一个问题很多人头疼过，但我希望你没有：

这些人招来后，怎么管？放在哪个部门里更合适？我的组织架构怎么搭？

这个问题，也分情况。

比如，下面这三种。

“组织”的问题

提问：你还记得，在最开始做全域，甚至最开始做私域时，你的公司是怎么安排人的吗？

举个例子，今天听说做私域有价值，于是你也想搞个小程序商城。

但怎么搞？搞了能不能回本？不知道。

那就先试试水。不大张旗鼓招人，而是从营运部，市场部，IT部分别抽调一个人，组成一个“小程序专项组”。

然后，在不增加太多人力成本的情况下，先把小程序商城搞上线，跑起来。等小程序商城真的有了用户，有了订单，需要更多人手之后，再考虑招人。

抽调人。项目制。先试试。

腾讯在报告里，把这个阶段，总结为：项目制阶段。

如果，你的公司更接近这个阶段，那么一个可以参考的常见主要搭法是：

组建轻量化的虚拟项目团队，从市场部、电商部、销售部门等业务部门抽调核心人员，以业务需求为出发点，项目制为载体，小范围试点构建以用户为核心的全域场景与策略。

有意思。那等这些项目真的验证可行，开始做大之后呢？

再做大，就要开始招人，专职来做全域了。

人来了，放哪儿？

两种公司优势部门，两种全域人才的“放法”。

先说，第一种。

如果，你是一个卖饮料的公司，你的汽水，永远都陈列在各个超市和小店，但并没有自己的汽水专卖店时，你的生意主要靠什么驱动？

靠营销，靠品牌，靠市场部。

确实。但如果这时，你招到的几个运营来了之后，没有把他们放到市场部，而是把他们放到了隔壁的销售部来管，行不行？

有什么不行？都是做运营，在哪儿不是做？

报告提到，在一开始的摸索期，总有些企业会这么以为。但很快，他们发现：一旦把人放到销售部，很多动作渐渐变得特别容易变形。

比如，做社群，好不容易拉了100个企业微信群，结果，每个群里的用户还没培养到50人，就开始天天往里面发软文，发链接，像没有明天一样拼命“收割”。

为什么？因为销售部，看的就是销售额。你的策略，你的内容，你的所有动作，都应该是冲着销售额去的。

但这种“收割”，显然会对品牌造成伤害。怎么办？

从一开始，就把相关的核心人才，都放在市场部下面管。

确保出来的，都是对营销，对品牌，对市场部没有冲突的。

现在，换个情况。

如果，你是一个卖鞋子的公司，你的鞋子，很多都能直接摆在你自己在全国的几千家门店里卖，你的生意主要靠什么驱动？

靠渠道，靠导购，靠销售部。

但如果这时，你招到的几个运营来了之后，没有把他们放到销售部，而是把他们放到了隔壁的市场部来管，行不行？

也行。但很多时候销售部会觉得，很无力。

比如，做会员运营。我要的，是打通线上线下所有的会员数据，让我的会员无论在哪个渠道下单，都能得到一样的积分和权益。同时，也让我的导购能基于这些购买数据，更精准地给会员做推荐。

但一个月过去了，一问进度，他们还在琢磨给会员推送什么样的内容，能更好地传播品牌理念。

把人放市场部。把人放销售部。

一个是做空军，打的是占领心智的仗。一个是做陆军，打的是占领市场的仗。

腾讯在报告里，把这个阶段，总结为：优势部门主导阶段。

如果，你的公司更接近这个阶段，那么一个可以参考的常见主要搭法是：

负责全域用户运营的部门开始承担更多的职责，演变为核心部门。这个部门通常会隶属于企业的某个优势一级部门。比如，常见的有市场部门或销售部门。

但是，到这，依然也只是一个开始。

万一，你的公司又发展得更大了呢？

事情是这样的。

一开始，有些公司发现，做全域的团队带来的销售，居然已经占比非常高，甚至高到成为公司收入非常重要的来源之一了。

这时，一个难点就出现了：按之前的“人才放法”，总有人会不高兴。

把它放在市场部下面，销售部会不高兴，把它放在销售部下面，市场部又会不高兴。

怎么办？

单独成立一个部门。

可以叫用户增长中心，也可以叫线上运营中心。

但反正，是升成了一个和销售部、市场部平级的一级部门。

最终，至少可以直接汇报给CMO（首席营销官）或CGO（首席增长官）。

可是，如果公司发展得再大一点，变成一个集团公司时，新的难点又出现了：

液态奶事业部，酸奶事业部，奶酪事业部……

请问，你的增长中心应该设在哪个部？还是，每个部里都设一个？

这就不止是谁高兴谁不高兴的问题了，还会产生资源的浪费。

你搭一个数据库，我也搭一个数据库，你建一个用户画像，我也建一个用户画像……然而这些数据功能和资产，明明可以复用。

怎么办？

设个中台。

可以叫数字化科技中心，也可以叫数字化创新中心。

但反正，是把一些分散在各部门里的可复用能力，都提炼到中台，统一赋能给每个事业部，杜绝浪费。

最终，至少可以直接汇报给CDO（首席数据官）。

单独成立一个部门，单独成立一个中台。

腾讯在报告里，把这种可以直接汇报给“CXO”的阶段，总结为：一级部门统领阶段。

如果，你的公司更接近这个阶段，那么一个可以参考的常见主要搭法是：

统筹全域用户运营的部门升级为一级部门，作为企业的用户中台或策略中心，统一设计全域的用户链路和用户体验；基于牵头部门的差异，又可进一步区分为用户增长驱动型和数字化赋能型。

现在，问题来了：你的公司，正处在什么阶段？更适合什么样的组织架构？

项目制阶段、优势部门主导阶段、一级部门统领阶段。

不同的阶段，适合的组织架构也不一样。

腾讯的报告，在系统地整理和比较后，梳理出了今天很多零售企业做全域，常常会经历的组织架构迭代和分型，并整理出了一套“组织全景图”。

看图。

按照这3个阶段，有些企业，正在一路发展，一路迭代。

但是，注意，这并不代表所有公司，都会按照这个路径演变。

腾讯的同学和我说，在调查中他们发现，不同的组织形态之间，可共存，可嵌套，可并行，可跨越。

但从头到尾，变来变去，目的还是那一个：

把全域经营发挥得更好，把自己的生意做出新的增长。

人才。组织。

一不小心，就着这两件做全域绕不过的事，这两年听到的困惑，和这两天腾讯发布的报告，和你聊了这么多。

我不知道，看到这里，你是什么感觉？

我自己，挺有感触。

曾经，流量第一次迁徙，从线下拓展到线上。很多人开始聊“流量”，研究怎么才能得到更多“自来水”。就像，游牧文明一样：四处打猎，打到多少算多少。

后来，“自来水”越来越贵，流量第二次迁徙，从公域拓展到私域。很多人又开始研究“私域”，研究怎么自己“打井”。就像，农耕文明一样：圈一块地，从种子开始精心耕耘。

再后来，“打井”的人越来越多，流量也进入了第三次迁徙，进入了全域。越来越多人开始发现，是时候从一个更全局的角度思考，去把线上线下、私域公域的数据都打通，资源都整合。就像，工业文明一样：借助科技和工具，给自己的生意提效，打开新的增长。

可是，科技和工具，并不是自己打开新的增长的。从来不是。

它们，是通过那些懂得怎么运用它们的人，来做到这一切的。

在这份报告出炉的1个月前，不知道你有没有注意过这么一个热搜：

人力资源社会保障部会同国家市场监督管理总局、国家统计局正式发布了19个“新职业”。

这19个“新职业”里，有一个叫“用户增长运营师”。

这个职业是做什么的？

腾讯的同学和我说，这是一个全域经营的关键角色。国家对这个“新职业”的认可，意味着诸如落户、购房、评价等人才支持政策，更意味着对这个职业价值的认可。

认可什么？不妨回到新闻里对这个职业的定义：运用数字化工具，从事企业或机构用户增长、管理及运营等工作的人员。

运用数字化工具。带来增长的人。

人才，是企业最重要的资产。人对了，事才能对。

这，就是为什么，今天很多你耳熟能详的头部高科技企业，依然在“围堵式”招人、“收购式”招人、“马拉松式”招人……

这，也是为什么，如果今天你也在思考接下来该怎么发展？怎么做全域？全域的人才怎么招，招来了怎么管？我会非常建议你去看看腾讯新出的这份报告，把它作为给自己、给团队的一份参考，一种视野。

或许，对全域经营的探索，对用户增长运营师的认可，和这份报告的发布一样，都只是一个开始……

祝福。

加油。

*个人观点，仅供参考。

参考资料：

1、腾讯，《全域经营组织与人才洞察报告》

观点 / 刘润主笔 / 尤安编辑 / 二蔓版面 / 黄静

这是刘润公众号的第2354篇原创文章

2024腾讯最新报告：做全域，你需要知道的2件事