二季度财报背后:美团的变化与常量

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上周美团公布了2024年Q2财报,截止6月30日今年二季度美团总营收823亿人民币,高于市场预估的804亿,其中核心本地商业收入606.8亿,也高于市场预估的599亿。一句话,可圈可点,超预期。


稳健增长背后,有“天时”,是季节因素使然,但更多的还是美团过去一系列组织架构和运营策略调整的水到渠成。跳出二季度,从最近两年的市场变化来看,美团没有满足于守成,又了更为积极的进取之心。


或者可以说,美团走出舒适区,继续滚雪球。



1、变量,神会员


本地商业是美团的核心,当然也是过去两年受到竞争挑战最大的业务板块。对美团发起挑战的是抖音。美团与抖音的较量,是明牌,过去两年,美团进行了一系列的组织架构调整,与此同时,一批年轻的管理者走到台前。围绕本地商业最重要的架构和人事变化是,到家和到店业务的加速融合,两条线的汇报也在今年年初转向王莆中。


到家和到店的融合,包括两个部门的数据、产品和销售团队。表面来看,到家和到店的融合,是竞争语境下集中资源、集中优势兵力,力出一孔的竞争逻辑,但背后,其实是美团对业务纵深发展的必然,当然,竞争的确是加速了这一融合过程。套用美团曾经流行的话,到家和到店的融合,是美团本地商业的“下半场”——到家和到底,是本地商业的效率升级,融合的关键是数据,由此产生协同性,也就是“交叉补贴”。


到家和到店的融合,最有优势的品类自然是餐饮,餐饮外卖和到店,是美团本地商业中最成熟也是规模最大的两部分。到家和到店的融合,一以贯之的是数据,落地是店铺(商家或品牌),是支点,也是根基。到家和到店,将美团外卖、美团、点评等几个端口的流量协同起来,交叉补贴,给到了本地商家更多的确定性,减少流程之余,也能提升供给端运营效率——要将这种确定性发挥到极致,也需要消费者,也就是需求端的融合,于是乎有了美团“神会员”的脱颖而出。


美团“神会员”是在2023年8月推出的,到今年年初正式升级为S级项目,今年5月开始在部分城市测试,7月全面推出。严格来说,神会员对美团二季度的业绩影响不大,二季度除了季节因素,更多的是到店与到家业务走向融合自然发生的。


架构组织的融合是美团的第一步,供给端的融合是第二步,接下来才是神会员。这是第三步。数据显示,截至7月4日,报名参加“神会员”的商家数量已超过500万家,覆盖了休闲玩乐、美食团购等13项消费场景。二季度“神会员”还只是小试牛刀,在可以预见的未来,它将显著提高到家和到店的交叉销售能力和护城河。


神会员之外,“拼好饭”的表现也是很不错。美团自2020年开始试点“拼好饭”,采用团购拼单模式,提供低价餐品,售价多在15元以下,而且免配送费。


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上半年美团即时配送交易笔数(也就是外卖单数)达116亿,同比增20%。二季度的即时配送总订单量为61.7亿,日均6770万单,单日订单峰值达到9800万。


。“多快好省”中,美团的配送体系传统优势是“多”、“快”、“好”。低价心智的建设,美团运营有一套组合拳:正常sku的全网竞价,神会员券后价强化核心高频用户的低价心智,直播、神抢手、特价团购等则强化冲动型消费的低价心智。


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2、坚固的常量


二季度,大众点评发布了2024年“必吃榜”,今年的必吃榜有近2800家餐厅,其中近半数都是城市特色餐厅,46%的本地餐饮小店。神会员和必吃榜,是美团的寻求变量和夯实常量的两个例子。其实也可以说,美团通过变化寻求不变——常量,是护城河,是基本功,也是“不管天气好坏,每天坚持前进三十公里”。


对美团来说,变化有到家和到店的融合,有神会员的推出,也有直播、短视频、神抢手、特价团购等新形式的营销渠道,不变的常量则是,围绕供给端(商家)、需求端(消费者)的服务能力的建设和夯实。


美团一位高管曾说:


“尽管美团确实密切关注竞争对手,但美团的战略集中在加强自身的长期竞争优势,而不是市场份额”。


变化可能重要,不变的常量,可能更重要。


我们还以美食为例。短视频崛起是移动互联网最大的媒介变化,美食视频是短视频重镇,包括探店、评测、教程等。当然,美食短视频的兴起,也曾一度给了美团不小的竞争挑战。媒介变迁带来了变化,不变的是消费者对美食的热爱和追求。大众点评的必吃榜,有八年历史,坚持下来很不容易。点评的必吃榜有三个坚持,一个是坚持“万里挑一”,一个是坚持基于当年用户真实评价评选,一个是坚持无人提名,是真正“由8亿用户吃出来”的榜单。这个活的,流动的,不断更新迭代的榜单。必吃榜是最大公约数,用户用自己的消费,真金白银,点评投票,是真实的“美食共识”。


短视频时代,众说纷纭,信息碎片化,人人都是自媒体,人人也都是美食家。短视频与信息流的合流带来了信息极大丰富,也带来了信息烟尘。一时起兴之余,更多的是无所适从,共识、结构化的信息体系,变得稀缺,更具体的信息指引和参考,也是大众所需要的。大众点评的必吃榜就是提供了这一价值。


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必吃榜是美团的常量,基本功的一个例子。基本功背后,对消费者来说,是品牌心智,履约能力,对商家来说,是服务能力,也是确定性的生意增长。


美团二季度财报上是这么说的:

餐饮外卖方面,过去几年我们有效建立了“快”和“多”的用户心智。我们更加专注于改善 在货架模式上的运营,并提升我们具有“性价比”的供应。我们的精细化运营和策略进一步提升了用户黏性、用户规模和购买频次。在供给侧,我们积极探索新的产品形态,以满足不同领域尤其在低价领域的消费需求。


2019年,王兴在内部信上说:


要通过苦练基本功,把它内化成为组织的能力。把基本功练扎实,美团就能赢99%的事情。


二季度可圈可点的财务数据背后,其实美团没有秘密。不过是复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化。


美团核心业务主要分为核心本地商业(外卖、闪购、酒旅等)、新业务(美团优选、小象超市、B2B餐饮供应链、共享单车、充电宝等)以及未分类的AI大模型。几乎每一个赛道都在激烈竞争中,竞争对手来自四面八方。美团之所以强调基本功,跟它的业务模型和竞争优势相关——即时零售是美团竞争优势最好的例子。


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美团APP首页有“看病买药”、“超市便利”、“品质百货”、“蔬菜水果”、“浪漫鲜花”等入口,都属于闪购范畴,也是闪购发展最好的六个优势品类:医药计生用品、超市连锁、便利店、生鲜水果、3C数码家电、鲜花。


从餐饮外卖到“送啥都快”,美团的即时零售,一是建立在庞大且效率极高的社会化即时配送体系,当然也包括了探索中的“闪电仓”,二是用户心智。美团即时零售单日峰值订单量在8月创下历史新高,突破9800万单,年度交易用户平均购买频率也实现了2020年年中以来的15个季度连续增长。美团外卖支撑起即时配送体系,但用户心智的建立,需要时间,闪购变成一种广为接受的生活方式更需要时间。


到家和到店业务相互协同,合力网络效应,交叉补贴的同时,到家和到店组成的本地商业业务与美团的即时零售,也在相互协同,交叉补贴。这也是美团有耐心也愿意做好基本功的由来。对未来越有信心,对当下越有耐心。


美团二季度数字背后无非两个字——耐心。