为什么不建议创业者学习大公司的管理经验?
YC创始人Paul Graham在其最新文章《Founder Mode》中抛出了这个问题,并引出了"创始人模式",迅速成为创业领域的焦点话题。
Graham指出,许多创始人在公司成长过程中,被建议采取传统的管理智慧,即像职业经理人那样管理公司,但这往往导致效率低下,甚至灾难性的后果。他强调,创始人应采取与经理人不同的管理方式,即"创始人模式",这种方式更贴近公司的核心,更注重直接参与和细节管理。
Airbnb CEO Brian Chesky的实践为"创始人模式"提供了生动的案例。Chesky放弃了传统的管理方式,转而深入参与公司的每一个细节,使得Airbnb的增长速度翻倍、现金流稳定。这种模式强调创始人的直接参与和对公司发展方向的精准把控,而非简单的授权和放权。
这一模式的提出,为创始人提供了新的管理思路,也为整个创业生态系统带来了新的启示。它鼓励创始人回归初心,以创始人的视角和方法来管理和发展公司,从而在激烈的市场竞争中保持优势。但这场演讲中并未对“创始人模式”进行明确定义。那么,大家如何看到“创始人模式”呢?以下,Enjoy:
来源:Founder Park
1
创始人模式,
更复杂但更有效
2
创业社区吵起来了
创始人模式到底是什么?
@smugglerFlynn:老实说,这个评论区让我感到很不安,感觉人们都在讨论 Paul 提出的新概念,但实际上并没有明确说明他们在讨论的是什么。「创始人模式」到底是什么?
@FloorEgg:我认为 Paul 所指的可能是我听说过的「整合复杂性」(integrated complexity)。简单来说,这指的是公司需要那些能够在脑海中掌握整个业务运作,并理解各个层面的相互作用的人——类似创始人。并不是每个人都能做到这一点,但那些能做到的人会更加有效,因为这种能力可以提升业务的一致性和问责制。
当你把某个问题(如人力资源策略、基础设施扩展、新的用户体验功能)交给一个人时,他们通常会把这个问题视为最重要的。如果他们进一步拆解并委派部分工作,这些被委派的人也会对各自的部分做同样的处理。这样,最终真正重要的事物和人们认为重要的事物会渐行渐远。直到有一天你发现,很多人都在忙碌,但实际上做的事情并不真正重要,甚至可能适得其反。而一个能够在头脑中持续检查公司各个层面的创始人,将能够发现并纠正这些偏差。
@ahaucnx:我理解文章的重点是:创始人模式中,管理者具备一种非常独特的能力,即能够设定初创公司的战略方向。这不仅需要大量的抽象思维,还需要战术和运营技能,以确保企业在当前阶段能够盈利。
作者在推特解释没有例子的原因
两种经营模式并不对立
@JakeSc 3:作为一名曾创立四家公司的创始人和一名曾经担任高层管理人员的人,我不得不说,将创始人与经理人二分的观点是有缺陷的。
我见过的最成功的经理人,往往也是创始人。他们既拥有自主权和组织信任,又具备顽强的创造力,这通常会带来巨大的成功。将「你是经理人还是创始人」视为一种二元对立的概念,是一种错误的二分法,它会将一些优秀的人排除在外。
创始人心态具有某些可识别的特征:他们为了成功不惜一切代价,对复杂问题应用创造性的解决方案,跨越职责分工以取得胜利,并投入远远超出标准的精力。你可以雇佣具有这些品质的人才,并建立一个有信任和自主权的组织。
当然,授权导致的灾难性结果引发了这篇文章的问题:他是否只是雇佣了错误的人?这种二分法在最坏的情况下可能会导致一整代新创始人忽视真正优秀的建议,例如「雇用真正优秀的人,并给予他们成功所需的支持和空间。」这并不与以下观点相冲突:「那些人应该像创始人一样思考。」 这是两者兼而有之,而不是非此即彼。
综上所述,我确实认为 Paul Graham(PG)触及了一些非常有趣的东西,即对「创始人」这种角色进行近乎人类学的理解,并将其视为下一代伟大公司的一个非常重要的研究领域。
PG 和 Brian Chesky(BC)真正想表达的一点是:僵化的、等级森严的员工类型对公司长期成功是不利的。相反,你应该与那些有热情、聪明并且有创造性解决问题能力的人一起组建团队,他们不惧打破常规规则来取得成功。但你肯定要建立一个有信任的组织,并为那些具有创始人思维的人提供成功所需的支持。
乔布斯的建议,也不能全听
@madeuspagel:「我们聘请了真正优秀的人才,并为他们创造了一个可以大展身手的环境。许多公司雇人是为了告诉他们该怎么做。而我们雇人是为了让他们告诉我们该怎么做。我们相信,既然付出了这些薪水,他们的职责就是弄清楚该做什么,然后告诉我们。」——史蒂夫·乔布斯
@Aurornis:史蒂夫·乔布斯这样的建议,需要具体情况具体分析。
我曾经为一位副总裁兼首席技术官工作,他字面上接受了这个建议:他们想要雇佣聪明的人,让他们来决定该做什么。公司把这一点发展到了极端,甚至放弃了对任何事情做出决定和执行的责任。他们觉得自己的工作只是召集我们开会,然后提出一堆关于我们要做什么的问题。
当我们缺乏有效完成重要任务的指导时,问题就显现出来了。我们可以写出很好的软件,但我们需要副总裁和 CTO 在会议中利用他们的职位,让其他部门在实施和采用软件的关键跨部门问题上达成一致。
然而,情况却变成了永无止境的苏格拉底式提问:你需要什么才能完成?你的团队打算如何实现这一目标?你可以与谁交流以实现这一目标?每当我们明确表示需要他们在组织内部推动一些事情时,他们总会给我们上一堂有关自给自足和独立完成工作的课。
结果可想而知,几乎没有什么工作能够顺利推进。我们写的软件本身很不错,但每当涉及到需要副总裁或 CXO 们合作的问题时,我们都会遇到瓶颈。你只能依靠基层员工告诉你该怎么做,但这远远不够。
@maayank:其实可以说,「你无法委派给员工一个名叫'愿景'的任务。」
是公司所处的阶段,决定了模式
@smeej:文章说的真的不是「初创公司」模式与「专业化公司」模式吗?
一旦我和 CEO 之间隔上三层管理,他们的所有角色都是要求证明他们以某种方式「管理」了我的工作,即使他们不知道如何做我的工作。公司就不能再处于创业阶段了。
「职业经理人」和「初创公司」不能共存。初创公司必须能够快速行动和调整,以至于一个实际上不知道如何完成他们所管理的人工作的「经理」就没有用了。他们将经常被要求填补这些人的空缺。如果他们只知道如何做「管理」,他们就是沉重的。
道可道,非常道
@dheera:这种现象让我想起了方法论本身就有的问题:
它们不是解决有根本缺陷的企业的灵丹妙药,也不能挽救那些构建错误产品的公司。
它们并不能解决人与人之间的问题。
如果你有一个正确的业务,并且团队成员彼此之间像人类一样相互尊重,你其实不需要任何方法论,只需继续保持现状即可。
@p1necone:你不能简单地模仿成功企业或个人的流程来取得同样的成功,因为这些流程往往是他们能力的结果,而不是成功的原因。这是一个普遍存在的问题。
时刻警惕概念滥用!
@gregfjohnson:文中一个脚注引发了我的共鸣:「我还有一个不太乐观的预测:一旦『创始人模式』的概念确立,人们就会开始滥用它。」这就像『产品市场匹配』(Product Market Fit)概念一样。
在当前的 AI 浪潮中,几乎每个人都在宣称自己的产品已经实现了『产品市场匹配』。但如果你真的达到了 PMF,你应该是需要一个高效的团队帮助新用户使用,而不是一个单纯的销售团队。」