思维方式

笔记君说：

当下，我们正处于巨变时代，无论是大国关系还是全球供应链重组，都面临着新的挑战与机遇。

一方面，我们不知道未来会发生什么，所以不知道应该如何应对；

另一方面，过去通行的经验已不再适用，甚至是我们通向未来的绊脚石。

那么作为个人，该采取哪些行动？

如果是一个企业，又该如何重新定位？

今天，让我们聊聊巨变时代下，如何重新找回自我。

一、之所以焦虑，是我们失去了方向

2024年，巨变呼啸而至，美国中东政策的余波、中美关系紧绷、全球供应链重组、新科技的威胁和机会……

如AI这样的全新工具和科技也正悄然而至。美国的一项调研数据显示，其在AI研究领域已经投入了上亿美金，对此，不仅民众非常吃惊，新闻媒体也质疑其投入的必要性。

然而，Facebook创始人扎克伯格却说：其实我们并不在意现在多花一点，少花一点，我们在意的是一旦AI的大船起航，还有没有我们的那一张船票。

对于AI的讨论，已经从最开始的伦理影响，到今天已经完全是一场大众的狂欢，大家已经不再讨论是否有AI，而是如何让AI以人为本的方式与我们和平共处，以及人类如何更好地应用AI。

而在投资圈中，如果项目不包含与人工智能相关的组件或关系，投资人连谈都不愿谈。

这些巨变，也让我们感受到一些焦虑与困惑。

一方面，我们不知道未来究竟会发生什么，也就不知道从哪里开始准备。如果我们知道自己要去哪里，全世界都会我们让路。另一方面，过去的经验已经不再管用了，甚至是通向未来的绊脚石。

这段话出自于德鲁克在1995年写的一本书——《巨变时代的管理》，放之于今也正逢其时，甚至现在我们才有巨变时代真正到来的那种感受。

过去的成功之所以不再管用，是因为我们特别容易沿着过去成功的经验去面对未来的挑战，但现在的未来不晓得是如何的，如果继续用过去成功的经验来面对，你的未来就架构在过去的延长线之上。

这条线是通向未来，还是埋葬未来，是值得商榷的。

在这些危机中，几乎每一个危机产生的本原因，并不是我们做得不够好，也不是我们做错了。而是我们依然沿着那些过去的路线继续做那些曾经对的事情，却突然发现这样做没有了效果。

诺基亚宣告破产时，CEO史蒂芬埃洛普说：我们其实没做错什么，但最终还是我们输了。

所谓“没做错”，其实就是沿着过去的经验往前走，这种情况下我们就产生了一种明显的自相矛盾的情况，我们沿着过去的经验往前走，但是达不到我们想去的未来。

我觉得有一句话特别适合描述这种现象：根据过去来决定战略，就好像看着后视镜在开车一样。

可以想像，沿着后视镜开车，我们将会开向何方？作为战略，必须面对未来。但未来是那么的不确定，该怎么办呢？

对于未来，我们只知道两件事：未来是未知的；未来与现在存在的事实和我们现在的希望截然不同。

对此，德鲁克认为：我们不是预测未来，也不是去创造变革，而是去引领变革。

引领变革，不是明天要做什么事情（长期的规划并不能消除风险和不确定），而是为不确定的明天，在今天要做出什么样的改变，才能塑造我们想要的未来。

因此，你的很多假设可能已经不合时宜，我们需要与时俱进。如果德鲁克先生尚还健在，这将是他要对我们说的最重要的一句话。

德鲁克被称为现代管理管理学之父，有人说他是管理思想家，还有人说他是管理预言家，因为他预言了之后发生的很多历史上的重大事件，包括日本崛起、苏联解体等。

但他自己却说，我从来不去预测未来，未来是不可预测的，我们没有这样的资质，我只是在洞察未来。

如何洞察未来？如何做到与时俱进？在一个呼啸而来的变化面前，该做出怎样的改变呢？

二、经营之道的反思

所谓“经营之道”，其实就是一家企业在经营上的假设，包括对外部环境、对核心使命以及对所要具备的核心能力等三个方面的假设。

1.看着后视镜开车，永远达不到目的地

在变化不可逆的时代中，这些话题都应在重新探讨之后，再纳入日常的经营和管理当中，这是我们突破这个时代的法宝。

人做任何事其实都基于假设，企业的经营也是基于假设，假设某一个产业会发展得很好，我们才会决定进入这个产业。

我们假设房地产行业进入了衰退期，自然就减少对房地产的投资；我们假设AI将会大量进入到各行各业，因此在投资时必须确保项目和AI有其必要的联系。

原有的一些根深蒂固的假设发生了变化，如果我们不去了解这些变化，等于还是看着后视镜在开车。

这些假设决定了组织的行为，规定了组织就做什么和不做什么所达成的决策，确定了组织认为什么结果才是有意义的结果。

2024年7月19日，雷军发表了个人第四次演讲，其中的关键词叫“勇气”。

勇气从何而来？在2021年1月15日清晨，雷军接到了一位朋友的电话，朋友在电话中告知雷军：小米手机可能要被美国制裁了。

听到这个消息，雷军非常震惊：如果这件事是真的，意味着小米手机的几万员工要就此失业。如果手机行业没有未来，小米的未来在哪里？

原来基于手机发展的整个产业的假设，遭到了当头棒喝。当然，这与政治，与国际环境有很大关系。但这个事情发生之后，也意味着原来建立起来的一整套假设都要发生变化了。

基于原来的假设，小米手机是立足于中国，进入东南亚市场，冲击全球市场，突破行业的边界和瓶颈。在这个假设崩塌之后，接下来该怎么办呢？公司就要进行讨论，重新确定公司的未来应该在哪里，这就是经营之道的过程。

小米管理层在讨论之后，决定进入到汽车行业。但汽车行业已经是非常成熟的赛道了，还有进军的可能性吗？还有窗口期吗？是的，汽车行业的窗口期曾经关闭过，但是随着新能源汽车的崛起，窗口期又重新打开。当然，这个窗口期的时间不会太长。

雷军在演讲中说了这么一段话：汽车是百年赛道，只要真心想干，任何时候开始都是最好的时机。

这是他对时机的判断，也是一种假设，是当手机行业的发展遇到了重大挫败，以至于不能够再往前走的时候，小米科技新的经济增长点可能来自于哪里？所以，它首先是一个假设。

假设是不是成立呢？需要去印证和判断的。在有了这样的基本假设之后，就需要去做出自己的选择。

在草履虫的生态图中，它的外部是由温度、阳光、湿度、风等所组成的生态环境，在这个生态环境中，每一个草履虫都有自己的生态环境，彼此之间有联系也有竞争，但外部的环境是动态的，也是在变化当中。

更可怕的是右下角这张血盆大口，意味着一个可能随时突然出现的天敌，把原来的生态环境全部打破。对小米科技来说，“美国将制裁小米手机”这个信息就是一张血盆大口，它代表着某一个突然出现的元素对行业产生灭顶之灾。

当外部的条件全部都在发生变化时，我们又该何去何从呢？这无疑是每一个企业都要面对的选择。正因为如此，张瑞敏先生才会说出这样一句话：没有成功的企业，只有时代的企业。

在这个时代中，企业会遇到什么呢？

首先，在宏观上是组织的PESTEL模型（PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具），包含政治、经济、文化、环境、生态、法律、科技等外围因素，这些宏观因素正在发生的变化。

其次，在微观上是波特五力模型，同行、替代产品、新进入者、买家、供应商又正在发生哪些变化？

这些宏观环境和微观环境发生的变化，都需要你在做了研究之后才能知道。

如果发现变化，新的竞争对手突然间杀进来，对你来说是否意味着是一个挑战？当中美关系出现重大挑战（政治环境发生了变化），对于每一个要发生国际关系的企业来说，都是一个重大的挑战。

小米手机将遭到美国制裁，这是宏观的政治因素影响。而在微观的竞争环境，同样也会发生变化。

米聊是小米早期推出的一款产品，小米内部对其非常期待，因为这款产品代表着社交的未来，但同时也非常怕一件事，就是腾讯的进入。

当时米聊确定新进入者的时间是三个月，在这三个月内要尽量扩大米聊的市场占有率，只是没想到仅仅一个多月时间，张小龙就把微信做出来了。

三、三个假设，重新定义企业

1.外部环境的假设

任何一个企业，在看到外部环境改变之后，首先要做一些梳理，把组织相关的外部条件都放到其中去，研究这些因素可能带来的影响。

先看一个关于法律因素的例子。

上世纪90年代，深圳的深南电路还是一家游戏机芯片供应商，其质量非常好，市场也非常好。有一天，深南电路突然决定转型做手机芯片，同事们非常不理解。

其实他们的高管经过调研之后，发现外部环境发生了一些变化。因为他们的游戏机芯片是供给大型游戏机的，虽然市场非常好，但在国内的个别城市已经出现一些不同的情况了，如家长投诉大型游戏机对孩子们的伤害，甚至一些一线城市颁发了管理条例，禁止大型游戏机出现在街头。

他们经过推演发现，这个假设将会成立，即在未来某一天，或许国家层面也会禁止大型游戏机出现在街头。当这种情况真实发生时，又该怎么办呢？

他们对外部环境的假设调整之后，决定进军手机芯片产业。当然，后来国家也真的发布了这样的政策，这家企业不仅活了下来，而且成为了华为手机芯片的最大供应商，与此对应的是，当时其它的游戏机芯片企业则是哀鸿遍野。

当然，外部环境的假设需要我们睁眼看世界，把看到（收集到）的信息放到PESTEL模型中，问问这一点对我们来说意味着什么！

我们不能蒙着自己的眼睛向前去跑，否则睁开眼时已在万丈悬崖之上。应该建立企业的触角，让其能触碰到外部的世界，外部的环境。

2.使命的假设

使命是一个企业最高远的目标，是企业为什么而活、为谁而存在的理由。

1980年，微软的使命是让每一台办公桌都有一台属于自己的电脑。但这个使命随着外部环境的变化已经改变了，但微软还在蒙着眼往前冲。

外部的环境究竟发生了什么变化呢？随着技术水平的不断进步，每一台办公桌真的有了一台属于自己的电脑。但微软在干什么呢？依然不断强化Windows的绑定作用，导致微软在21世纪之初几乎就要倒下。

直到微软的第三任CEO萨提亚·纳德拉，在基于对外部环境的重新假设之后，重新定义了微软的使命——助力全球每一个人和每一个组织成就非凡。

微软也从一家卖软件的公司变成了一家卖生产力的公司，这之间的区别非常大。当它卖软件时，微软与苹果就是竞争关系，当他做生产力时，微软与苹果变成了合作伙伴。

也只有意识到外部的环境正在发生变化，也才能做到与时俱进。

Space X的使命——成为太空界的西南航空。但你想想，“成为太空界的西南航空”这句话本身不就是一种假设吗？

它假设这个星球注定有一天将不适合人类居住，那时我们所能做的就是离开这个星球，而唯一能去的地方就是火星。如何让每个人都能去呢？必须让整个火星造价能够不断地降低，降低到到每个人都能上得去。

如何做到每个人都能上得去呢？必须让它的票价足够便宜。如何能够足够便宜呢？应该像西南航空那样，让它的每一个零件都可回收。这就是 Space X的使命。

3.核心能力的假设

在使命作出调整之后，接下来的问题是为了实现这样的使命，我们应该具备怎样的核心能力。

这三个假设之间有着层次递进的关系，没有洞察外部环境的变化并做出假设，便无法调整使命，没有使命的调整，便无法对核心能力进行重新界定。

① 麦当劳的核心能力重新定义

电影《大创业家》讲述了麦当劳发展的一段历史，雷·克洛克从麦当劳兄弟手中拿到了独家经营权，虽然经营得非常好，现金流也非常高，但就是赚不了钱。这让雷·克洛克几欲崩溃，因为没有任何企业和银行能给予其帮助，他不知道该如何处理。

这时，财务顾问哈里·索恩本提醒雷·克洛克：你理解错了麦当劳的核心能力。

在此之前，雷·克洛克认为麦当劳做得最好的是麦当劳的标准化，可以保证每一个汉堡，甚至每一根薯条的味道都是一模一样的。

而哈里·索恩提醒到：随着麦当劳在克洛克的经营下不断壮大，核心能力明显也要发生变化。当麦当劳的覆盖率达到全美极高水平之后，核心能力从极致的产品变成了独特的商业模式。

麦当劳赚钱的商业模式是这样的：购进土地并建造店面，租赁给加盟伙伴，加盟商以每月固定费用，或者从每月营业额中提取一定比例支持租金。加盟商还会根据每个月的销售业绩，支付一定比例的费用。

从这一点看，麦当劳本质上是一家房地产公司。当它的盈利模式重新确定之后，整个公司活了下来，而且发展成为了国际餐饮连锁巨头。

在电影的最后，雷·克洛克先生与麦当劳兄弟有一段对话：你认为麦当劳这个汉堡我做不出来吗？我当然能做出来，可是我为什么要买你的麦当劳公司呢？是因为你不知道对于麦当劳公司最值钱的是什么。

到了这个时候，麦当劳兄弟俩都还在认为麦当劳最值钱的就是一套汉堡制作系统。但雷·克洛克摇摇头，以商人特有的敏感对麦当劳兄弟说：其实你们最具特色和最大的核心竞争力就是麦当劳这个名字，没有比这更好的名字了。

② 乐高的核心能力

乐高是大家都比较熟悉的一家公司，或多或少对乐高的产品有一点了解，那乐高的核心能力又是什么呢？

在创新十型框架（DOBLIN）中，乐高在网络（如何联合他人来创造价值）、渠道（如何将产品和服务提供给客户和用户）、客户交互（如何培育吸引人的互动）、产品系统（如何创造互补产品和服务）等四个方面都有极高程度的表现。

但在其中最具核心能力的其实是它的产品系统，它能做到现今销售的乐高产品仍能与早期生产的产品组合到一起，塑造了一个经久不衰的产品体系。

4.重新定义自己，是勇气，更是智慧

在巨变时代，我们需要重新定义自己的三个核心问题，而这三个问题应该形成一个闭环。

首先，我们要用PESTEL模型和五力模型对外部环境进行宏观扫描和微观扫描，假定环境会发生了哪些变化。

然后，在假定环境变化的基础上，对使命重新界定，即这个企业为什么而存在，客户到底是谁？

最后，在重新界定的使命下，具备哪些核心能力才能支撑使命的达成？

① 拼多多对电商的重新定义

外部环境假定：电商不再是增量市场，已经进入存量竞争时代，头部的电商一定会朝着高性价比去竞争。电商大盘增长承压，进入存量竞争时代。同时，在经济下行的大背景下，各头部电商平台纷纷朝“高性价比”方向发力。

使命假定：如果追求性价比，组织的使命将是创新的消费者体验，而非单一的购物本身，于是提出了“多实惠”和“多乐趣”相结合的创新点。

核心能力假定：用户侧已构建起规模、黏性和心智的强壁垒；在商家侧实现丰富的商家供给和良好的经营健康度；供给侧实现丰富度与性价比的强优势。

拼多多用这三项能力去推动使命的实现，并在当今复杂的外部环境中保有自己的一席之地。

② 小米对自己的重新定义

外部环境假定：大模型是重大技术革命，小米也必须全面拥抱。

AI技术，在PESTEL模型中的科技因素的重要洞察。而拼多多则是对行业的重要洞察。

使命假定：始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。

其中，做“感动人心、价格厚道”的好产品是小米一贯的价值主张，而在新的环境挑战下，要顺应科技进步带来的变化，于是增加了“让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”的使命。这也是小米手机在可能做不下去之后要转型做汽车的使命驱动。

核心能力假定：高品质与高性价比、强大的研发能力以及生态系统的构建。

当做出这样的推导之后，也可以反向推导：这些核心能力是否可以推动使命的实现，这些使命是否能应对现在的外部环境？

回在我们自己的公司当中，回到我所在的行业当中，我们又该如何重新定义呢？

首先，用PESTEL模型洞察宏观环境的变化，用五力模型洞察微观环境变化；

其次，在洞察环境变化的基础上，确定现有使命是否足以应对挑战？如果不可以应对挑战，应该做出怎样的调整？

然后，要兑现调整后的使命，现有的核心能力是否足以应对？是否充分发挥了自己的优势，有哪些欠缺的能力需要补充？

5.重新定义的原则

在假定的过程中，必须要坚持这几项原则：

第一，关于环境、使命和核心能力的假设必须符合实际。

第二，三个方面的假设必须相互保持一致，形成闭环。

第三，必须让整个组织的所有⼈都知道和了解经营之道。

7-11原是美国南大陆公司经营的品牌，伊藤洋华堂将其引入日本后也面临着极大挑战，因为7-11与日本的经营环境是不同的，应该据此（日本国内的环境）做出调整，积极地应对变化。不仅对内部的员工讲，还跟供应商、加盟商（店铺老板）反复讲，直到每个人都能脱口而出。

深南电路也是一样，当时游戏芯片市场一片大好，公司突然调转方向做手机芯片，员工不理解，意见也非常大，因为游戏芯片市场成熟，而手机芯片市场刚刚起步，风险非常大。深南电路当时开了三天三夜的会，就讨论为什么要全力以赴进入手机市场，而放弃游戏机的市场。

小米汽车在确定做汽车之后，做了半年发现所有人的想法都不一样，当初的热情并没有取得成果，反而陷入到一种茫然之中，这种茫然产生了上上下下的焦虑。

2022年新年之后，公司开了长达21天的会，会上越吵越激烈，吵到最后，大家也吵明白了，方向也笃定了。

这些不同的例子都说明一个问题：如果组织的改变没有让每一个人，特别是一线的员工都能够做到真正的理解，其实改变还是没有发生；如果一线没有改变，消费者的体验没有改变，变革就等于没有发生；如果没有把改变呈现出来，改变就没有发生。

因此，要让每个人知道它（改变），就要花时间去解释、去说明它，管理者要把自己扮演成一个首席解释官，时时刻刻提醒大家。比如，在开会时，把最新收集到的变化内容告知大家，提醒大家变化发生了。反反复复地讲，才可能进入到情景之中，而不只是说说而已。

第四，经营之道必须经常接受检验。

接受什么检验呢？接受市场的检验，我们做了改变，但是市场不买单，你就要及时地发现，而不是要陷入到一厢情愿之中。变革是以市场为方向的。

我们谈论的变革，出发点都是外部的环境，是从对外部的环境的假设开始的，所以最终它当然要接受外部的检验，消费者的检验。如果消费者不买单，一定是我们的假设某一个点出了问题，那就应该再重新进行讨论，确保我们真的讨论明白了。

我们在这件事情上不是投入的时间太多了，而是太少了。甚至很多企业根本不去做这样经营假设的讨论，只是在蒙着眼睛往前跑。当外部条件好、机会好的时候，一马平川，效益还不错，市场稍有风吹草动，这辆车就散架了。

四、喂饱机会、饿死问题

这是德鲁克在《卓有成效的管理者》当中提出来的两一句话。喂饱机会，主要指资源的流向，变革的本质是改变资源的流向。如果原有的资源流向有问题，就应该把人力资源、资金资源重新调配。

中国的改革就是一场大的社会变革，其实就是改变了所有资源的流向，其产出也就不同了。资源匹配的原则就是喂饱机会，饿死问题。

1.喂饱机会——创新

埃德蒙.菲尔普斯在《大繁荣》一书中提出：一个民族的繁荣取决于创新活动的广度和深度。这是他调研了全世球大多数的走向繁荣时代的国家，最后得出的一个结论。

对于企业也是一样，如果没有创新活动的广度和深度，就没有办法迎来属于我们自己的繁荣。

应该如何创新呢？德鲁克的建议是，创新不是灵光乍现，应该追求的是系统化的创新。

德鲁克认为创新一共有七个来源（源自《创新与企业家精神》）：新知识，包括科学和非科学的新知识；认知、意义及情绪上的变化人口统计数据的变化；未曾注意到的产业结构和市场结构的变化；基于程序需要的创新；不协调的事件；意料之外的事件。

这些来源也不是随心所欲去讨论，德鲁克是按照一个可靠性和可预测性顺序来进行排列的，最下面是意料之外的事件，也是风险最低的来源，最上面的是新知识，创新的来源就是新知识，但却是风险最高的一个，离我们最远。

对于企业来说，创新并不是一件难事，但要系统化创新也有一个要求——不能追求短平快。

2.饿死问题——有计划的放弃

在德鲁克的《为成果而管理》中认为：管理是要做企业的X光，帮助企业做有计划的放弃。

这句话可能会让你感到很另类：因为我们常常讲要“never give up”，其实give up是非常不好的词。

德鲁克在书中告诉我们：一个组织要做到卓有成效，必须要学会聚焦，而聚焦的前提就是放弃不再具有价值的过去。

在本书里提到一个方法——企业X光射线，他把企业产品、市场和分销渠道分成了三大级别11个类别。

优先级别：今天的主要盈利产品；明天的主要盈利产品；能产生效益的副产品。

决策级别：有改进潜力的产品；多此一举的专属产品；不划算的特色产品；灰姑娘产品；开发中的产品。

放弃级别：淘汰品；昔日的主要盈利产品；管理层自以为是地投入的产品。

今天的主要盈利产品当然应该优先，但往往会出现用力过猛的情况，即做大量的营销动作。明天的主要盈利产品存在的问题是用心不足，对未来的关注度不够，也就是没喂饱机会。

最容易忽略的是管理层自以为是的投入的产品，这类产品往往是“老板的牙齿”——不能自拔，因而对其更多的投入，希望能更好地发展起来，结果却越来越麻烦，甚至把很多资源都拖拽进去了。

恒大冰泉，其实就是恒大管理层自以为是投入的产品。

对阿里来说，今天的主要盈利产品是天猫和淘宝，占了销售额的70%，而明天的主要盈利产品应该是阿里云。

每一个企业在经营中会有很多能产生效益的副产品，由于卖得不错，慢慢地变成了主要产品。

当我们把内部产品诊断明白之后，接下来就是调整资源的流向，哪些资源可以从这里释放出来，进入到创新的七个来源之中。

抓住机会，是关注未来，建议看德鲁克的《创新与企业精神》；

饿死问题，是关注当下，建议看德鲁克的《为成果而管理》。

《管理的实践》是建立企业的结构；《卓有成效的管理者》，是每一个普通人如何让自己能有卓有成效的工作和生活。

五、面对巨变，

个人也要重新定义自己

如今外部的环境变化非常大，大到每一个人都要在面临变化的当下做出选择。在面对未来没有头绪的时候，我们会特别焦虑，但我们不能陷入焦虑，而应该走出焦虑。

如何走出焦虑？德鲁克已经给了我们很好的方法，在巨变时代，不要去要求别人，而是要重新定义自己。

孟子说：行有不得者，将反求诸己。

对于今天的任何一个企业来说，也是一样的，巨变时代永远都会出现。1995 年的时候是这样，2001年的时候还是一样，到了2024年巨变还在发生，只是用不同的方式呈现出来。

所以，不需要焦虑，而是要去学会思考，要去理解。有一位哲人说：不要哭，不要笑，要去理解。我们要理解这个世界，理解我们所生活的环境，我们才不会焦虑。

对于今天来说，要变革的不仅是企业，还有每一个人，不管你在企业中是管理干部角色，还是一个独立的个体，都要思考自己的未来在哪里。

巨变时代对每一个人带来的巨大挑战，外部环境的改变必然要求个人的使命、目标也发生调整，这个时候一定要对自己的能力把握清楚，哪些能力是需要学习和提高的，让自己能够像锋利的箭头一样直指人生使命。

正如一句广告词：如果你知道自己要去哪里，全世界都会为你让路。“如果你知道自己要去哪里”是你的使命，同时也意味着一个假设，这个假设来自于你对外部环境的扫描。有了使命，全世界会为你让路，但只有你的能力搭建起来后，你才有真正拿到那个结果。

对于35岁左右的职场人，焦虑感也会倍增。从刚刚毕业初入职场时的小白，到现在已经在行业里面成为一个行家里手。你会发现外部环境的变化对自己的要求也发生了改变。

如何调整自己，如何适应外部的环境，如何获得能力的支撑？可能大学时代读的书已经支撑了我们十年。

但毕业十年之后，我们发现很久没有认真地看一本书了，而外部的环境又在变化，大学学到的东西已经用完，新的能力又没有准备好，这就是我们今天要不断学习的原因。

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一个人最大的内耗：只焦虑，不作为