在“软硬一体”逐渐为共识之后，软件出身的公司开始做硬件，而硬件出身的公司也开始做软件了。
不过，根据自己在过去几年对智能汽车产业的观察，我总结出这样一个规律：
总体上，从组织层面来看，硬件背景的公司/团队去做软件算法，要比软件算法背景的公司/团队去做硬件难得多。 |
芯片背景的公司去做软件算法，要比软件算法背景的公司（或是核心团队为软件算法背景的公司）做芯片难得多；
传统芯片公司做AI芯片（对软件的认知所占的权重更高），要比软件算法背景的公司做同样的事情难得多；
在乘用车赛道，纯机械背景的传统车企做自动驾驶，要比特斯拉、蔚小理、华为等有互联网及软件背景的公司造车难得多；
在商用车无人驾驶赛道，工程机械公司做无人驾驶算法，要比无人驾驶算法公司去做线控底盘难得多。
为什么呢？
这个原因肯定是对的，但它并不全面；甚至，它也不是最主要原因。
“做硬件的人，很难掌握软件思维”，这个问题其实是可以解决的——从零开始组建一个纯软件背景的团队，不就可以了吗？但是，这个软件思维很强的团队，在一个硬件背景的公司里做软件算法，依然会比软件算法背景的公司做硬件难得多。
那么，问题出在哪儿了呢？出在公司的权力架构上了；往深地说，出在把“目标跟手段的关系”给搞颠倒了。
乙方领导甲方，手段领导目标。 |
【这里说的“软件是目标，硬件是手段”，是从“系统”层面来说的，在微观层面，则未必如此。比如，对一个激光雷达公司来说，如果某个软件的存在是为了让硬件的性能更好地发挥出来，那硬件就是目标，软件就是手段。】
无论是软件背景的公司做硬件，还是硬件背景的公司做软件，公司都存在这两种最基本的认知：对软件的认知，对硬件的认知。我们套用目标和手段的关系来看，对软件的认知是『高维认知』，对硬件的认知则是『低维认知』，这一点，应该也不应该存在多少争议吧？
无论对软件的认知还是对硬件的认知，都是对技术的认知，除此之外，Leader们还需要一些更高维的认知，如对产品的认知、对市场的认知、对战略的认知、对组织的认知等。
对战略的认知、对组织的认知跟一个人是软件背景还是硬件背景没有关系，但在智能化时代，对产品的认知、对市场的认知，却跟一个人是软件背景还是硬件背景有很大的关系——
由于产品的功能是由软件定义的，所以，对软件有认知的人，跟客户/用户需求的距离要更近一些；而硬件团队，其直接客户是软件团队，所以，尽管他们也会做终端客户/用户的需求分析，但总会“隔一层”。 简言之，总体上，相比于对软件有认知的人，仅对硬件有认知的人，更容易缺乏对产品及市场的认知。 |
【我在这里说哪个“低维”，哪个“高维”，并不是说哪个壁垒更高，做哪个的人更牛，而是说哪个“离用户更近”“离最终目标更近”。】
对任何一个认知及格的人来说，无论做什么事情，都应该是“手段为目标服务”，这一点，应该也不存在多少争议吧？那好了，在公司内部，作为需求方的软件算法团队应该是“甲方”，而作为供给方的硬件团队则应该是“乙方”，这一点，应该也不存在多少争议吧？
在那些“由软到硬”的公司里，软件团队的Leader们往往就是公司的老人（甚至是元老），地位本来就高，而硬件团队的Leader则资历较浅（可能刚招来不久），加上他又是乙方，所以，天然就会比较尊重前者 。
并且，做软件的人也知道，如果硬件做不好，则软件的优势就发挥不出来，因此，对硬件团队也足够尊重。
两个团队相互尊重，就很容易形成合力。 这是很理想的情况，但并不多见。
相比之下，在那些“由硬到软”的公司里，大家看到的可能就是另外一番景象了——
首先，在价值观层面，这些公司的最高层倾向于认为硬件是“灵魂”，软件只是“附属品/零部件”。这种底层价值观导致，无论他们在嘴上是怎么喊的，甚至无论他们“希望”怎么做，在搭建组织架构的时候，他们一定会安排软件团队的Leader向做硬件的人汇报；在最极端的情况下，他们甚至会安排做了一辈子硬件的人去做软件团队的Leader。
我们在前面说过，在“手段为目标服务”的逻辑下，对硬件的认知是『低维认知』，而对软件的认知则是『高维认知』。套用这个逻辑，这些“由硬到软”的公司，在软件开发的过程中很容易遇到“低维认知领导高维认知”的问题。在这样的权力架构下，公司如果能把事情做好，就是奇迹了。
其次，即便是公司最高层的认知没问题，在他们的安排下，软件团队确实是甲方，硬件团队确实是乙方，但在实践中仍然可能困难重重。因为，软件团队的Leader及下属们都是外招的新人，而硬件团队的Leader及下属大都是公司的老人，让老人给新人做“乙方”，他们能没有情绪吗？只要有抵触情绪，他们就不可能好好配合。
还有，如果该硬件公司的软件团队是在一个独立的子公司运营，那硬件团队大概率会对来自软件子公司的“小众需求”配合度不高，毕竟，他们还没有吃过“软件不好”的亏，没有深刻意识到“硬件配合软件”的必要性。另一方面，软件团队则会鄙视硬件团队“认知不行”(这就是过去几年自动驾驶公司跟主机厂相处时的常态，尽管未必对)。
可以想见，相比于软件背景的公司去做硬件，硬件背景的公司去做软件，组织的内耗成本要高得多。 |
在此前的5.2万字长文《这家“外行领导内行”的无人驾驶公司，凭啥商业化走到了行业最前列？》中，我将“对目标的认知领导对手段的认知”称为『党指挥枪』，而把“对手段的认知领导对目标的认知”称为『枪指挥党』，由此看，软件公司做硬件与硬件公司做软件，实际上也是『党指挥枪』与『枪指挥党』的区别。
在上纲上线到『党指挥枪』与『枪指挥党』这个高度后，我还敢大胆地提出这么一个结论：从组织协作的角度看，在任何一个行业里，对绝大多数公司而言，向产业链下游延伸，都要比向产业链上游延伸难得多。
【我本以为，从做电池起家、然后再拓展到汽车业务的比亚迪是一个“向产业链下游延伸”取得成功的案例，但查了一下后发现，并非如此——在进入汽车产业后，比亚迪是先造整车（燃油车），然后再做的动力电池，这也是“向上游延伸”。】
上一段的“向产业链上游延伸相对容易”，可能会被一些人对号入座到“传统车企做自动驾驶”，但不好意思，这种理解大错特错——自动驾驶系统，确实是“具备自动驾驶功能的整车”的上游，但是，从“软件定义汽车”角度看，它并不是“车辆的机械部分”的上游，而是其下游。
再强调一下：脑袋并不是手脚的“上游”，而是“下游”。因为，我在看这个问题时的逻辑是：对个体来说，手脚应该接受脑袋的领导，而非相反；相应地，对一个公司来说，也应该是做手脚的团队给做脑袋的团队做“乙方”，而非相反。
因此，传统车企做自动驾驶，并不是“向上游延伸”，而是实现难度很大的“向下游延伸”。（不过，据我所知，在不少传统主机厂人士日常的话语体系中，内部需求方是“上游”，而内部供给方则是“下游”。如果非要这么描述的话，那是另当别论。）
实际上，从“软件定义汽车”及“目标与手段的关系”的角度看，传统车企在做自动驾驶时，组织的权力架构往往是“乙方领导甲方”，就是我在上面提到的『枪指挥党』。（关于这种权力架构会带来哪些灾难性的后果，《车企大佬们这“七宗罪”，正在拖『软件定义汽车』的后腿！》一文已有很多细节了，感兴趣的朋友可点击超链接查看。）
此外，在《这家“外行领导内行”的无人驾驶公司，凭啥商业化走到了行业最前列？》一文的第二章里，我用超过1万字的笔墨分析了一下『党指挥枪』这种权架构的优势与『枪指挥党』这种权力架构的劣势。感兴趣的朋友可以点击超链接进去看。