在团队管理中,考核是一个非常重要的环节。但不少同学做了管理后不一定会考核,毕竟可以学习的经验较少。这篇文章,我们看看作者怎么说的。
📒职场boys and girls,你见过拿岗位JD内容考核的吗?
相信大多职场人一定见过公司、上级拿岗位说明书来对员工进行考核的。(我也遇到过,当然,不是我所在的部门,是兄弟部门)
内心OS:那哪里是考核啊,那叫做不适岗!明明是岗位应该做的,还要冠以考核或者OKR管理、雏鹰成长计划、北极星计划芸芸的名义来驱动。怎么!现在工作都要哄着干了吗?到底是干活的犯了傻还是管理者脑子抽了疯?
没有具体的指标,只有概括性的岗位要求,没有明确的对单个的员工,直接是所有这个岗位的要求,这我实在看不下去了…缘木求鱼,刻舟求剑,得不到管理结果,员工也得不到激励挑战,妥妥的double kill!
🏠组织系统里面有几点基本的底层逻辑,职场人早晚要明白
战略愿景或市场目标催生组织架构,组织服务于愿景和目标
愿景或目标拆解,落到不同的岗位支撑,岗位对应具象的岗位说明书,岗位说明书是一个岗位存在的职责、权利详细的描述,岗位说明书对应固定薪资部分。
考核指标要从不同岗位抽象出来关键成功动作、优秀能力,这些点是我们想要这个岗位去触达的标的。考核不是对岗位,是对人,因为每个人的能力不同,需要提升和改善的方向不同。(考核岗位是很多团队容易进入误区的一个关键问题,组织的根本是人,不论是kpi还是okr其实都是对单个劳动力单位的管理)
上级想要什么,我们就对员工考核什么
考核指标从岗位说明中提取、从同岗位的关键成功动作中提取,考核指标对应的是一个“带宽”的区间。不同的达到区间,最终触发不同的考核奖励,这就是对赌逻辑。
原来的劳动收益假设为 1.0,通过这种方式变为 0.7~1.5的区间,都是可以的。管理者想要什么,想要每个战士往哪里提高、监控哪里,这都可以作为考核内容,但是前提是考核内容的对标和对齐(可别认为这叫做“针对人”,这叫做定向扶贫)。薪资激励模型在考核模型之上,考核作为薪资激励模型的输入。它们共同为组织这个系统服务。
目标的拆解,除了解构,还必须能够重新建构,别忘了最终的大目标
这个背后还要加入核算,不同岗位的达标点位自然会带来总体目标的变动。大目标、中目标、小目标、个人目标,环环相扣,每个人/管理者对自己的目标对赌,同时需要依赖带动下级目标的达成。
因为团队目标做了拆解,团队往往看更大的时间单元(比如:财务年或半年),下钻的小团队、小组、成员背负拆解目标(季度目标、月底、周度目标),对于拆解目标还有一种策略,就是抓大放小,比如拆解目标中的季度目标达成了,或许可以弥补某一个月度目标的缺失。(过程中虽然诞生了不同的小目标,其实这些目标不过都是实现最终目标的手段)
如果你正在成为一个leader,或者正是一个leader,不妨也想一下…
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