如今，但凡碰到做运营或招商的朋友（不论来自商业地产还是城市更新），举止基本同质化：一边摇头一边叹气，张口就是“当下的商业环境一塌糊涂”。
一塌糊涂，怎么解？
供应天量，又遭遇了经济下行导致的消费降级；
当下的商业环境，又是什么环境？
产品同质化、低价竞争、品牌抵抗力差。
那怎么办？
至少从源头开始找问题，或许源头就出了问题，源头就是——定位。
一、看竞争格局：对手没那么强大，因为消费只有“1份”
正因为世道艰难，反而更要把加油打气放在首位：相对于歌舞升平鸡鸭升天的所谓好日子，今天的垂头丧气里，会不会有一些负面其实是——自己吓自己？！
供应天量是没错，在2024年初就有相关统计数据说今年全上海有至少超过50个商场要开业，和房地产的“今年拿的地&明年会上市”逻辑相同，那些前些年拿地的商业或综合体还不包括“顽固的存量”，再加上城市更新都不再统计范畴之内，所以商业还真的可以被称之为天量，因为——50个综合体开业，事实上只多不少。
所谓的自己吓自己，是对于竞争对手的误判十之八九：假设一个项目周边有两个商业聚合板块，可能各自有三个规模型商业，那么你到底有几个竞品？
给你单选一下：
A是2个：两个商业板块嘛；
B是6个：以商场计，二三得六；
C是3个：选取更近的那个板块，局域内的三个都算
D是1个：不管会有几个竞品，“抢走你消费的那个”才是竞品。
按照传统的市场调研&前期策划套路，应该选B：宁可错判6个，不可错过1个。
如果是这么选，后面的做法可以想象：把6个竞品的业态、品牌全部计入，然后开始做排除法，一个新项目还没出生已经被6张负面清单所驱赶，问题甚至有点黑色幽默——谁能保障不和上述6家重合就一定能够活下去？
这种思路的定位有点童养媳：人家碰过的我不能碰，人家吃过的我不能吃。
但站在品牌商家的立场上，只会排斥竞争品牌，才不会排斥竞争空间呢？甚至越热的“场子”越是要铺摊位、要铺份额、要铺占有率，为什么作为空间的业主有点孩子气地想不穿呢？！
选D的逻辑在于：不管周边有N个商场，换位到消费而言，能支出的其实只有一份——是不是周边有6个商场，我就吃6顿中饭6顿晚饭？
答案当然是否定的，所以把竞品这件事广义起来，与其“每个竞品都是竞品”不如直接把最强的竞品找出来，从中反推消费者为什么“翻了它的牌子”。
研究竞品，说到底是为了研究消费：不论是品牌、客单价、复购率，站在本项目尚未入市的立场上，个个都事无巨细不如找准“七寸”来拆解，所以6个竞品合成1个消费份额，但它可能来自于6个品牌或业态的拼接。
为什么要提议用这种“为自己壮胆”的逻辑来定位？
是因为传统套路在商业高度重合区域，若果还按照“别人碰过我就不能碰”的排除法，那基本剩下的品牌鸡零狗碎，拾起来的同时又会引发新一轮焦虑：人家都不要，为什么我要？！
选D的思路未必能和多数人达成共识，但在明显是红海但又不得不加入的“抓住脑袋割耳朵”之下，至少给自己一个光明的念想，仗还没打先别把自己吓死。
二、看谋定而后动：迭代太快，来不及“谋定”
回到文章的开头需要注解一下：那些如今在摇头叹气的同行，并不完全是项目已“入水”知道深浅之后的感慨，至少有一半是尚在筹备期，也就是说大部分都属于——开业已定，招商未满。
甚至还有尚在决策要不要拿一个项目的“半旁观者”，他们还不属于偏向虎山行，但至少已经从数据、从经验、从调研甚至从他人的口口相传中，已知山有虎了。
已经预见到了艰难还不得不硬着头皮上，这就是“拿项目”和开业之间有至少一年的时间差导致的，或许拿地时分的市场研判还属于尚可，只是这一年的进一步或激烈或滑落之下，自己的命运也基本可以预判为大同小异了吧。
中国有句老话“谋定而后动”，一直被各种居心叵测们在热衷引用：一种是真的需要通盘考虑成熟之后的审慎也不乏保守，另一种就是惰性之后的托辞。
但不管隶属于哪一种，把这话和今天瞬息万变的市场结合，“谋定而后动”的实用性已经式微，若是逞论适用性也只能依托主观能动性——尽快谋定，否则就过时了。
但，不作为总是不对的，所以在辩证看待【谋定而后动】的同时，倒是需要为另一个词平反至少是纠偏，那就是——粗糙的开始。
关于粗糙的开始，其实离不开与之结合的两句话传播：
一是经营之神稻盛和夫曾说：“一个粗糙的开始，就是最好的开始”。
这句话强调了行动的重要性，鼓励人们不要因为准备不足而犹豫不决。
二是来自某位大V的鸡汤演讲：“粗糙的开始胜过所有完美而不执行的计划”。
这一句或更加针砭了“拿谋定而后动掩盖自身拖沓作风”的那部分人与事。
的确，没有一个量化的标准数据来指导我们的实战，所以就算迫切想要开始，多少占比的靠谱判断才是发令枪？
因人而异、因时而异、因企业而异、因地区而异，说到底是因拍板人而异。
今天的消费降级，可以被多种维度的阐述：
1、原先不计较的消费，如今非必要不消费；
2、原先的高端消费，如今降维成刚需消费；
3、原先的套餐消费，如今变成了单点消费；
4、原先的情绪消费，如今换做了体感消费。
结合到今天的商业环境里，消费降级更激化了商业竞争。
商业的内卷承压于消费者，反过来消费者也受益：从百货→超市→主力店→MALL→体验空间的商业变迁里，从便利→舒适→光影→怀旧→二次元的场景布局中，各领风骚的时长却越来越短，从三五年到如今可能风光一年已属高光。
所以，既然大环境使然，在不得不做的决策体系里，“谋定而后动”甚至比不过“差不多就行”，而关于差不多的判断，固然是因人而异，值得试一试的不是新品牌、新场景、新玩法，而是——新业态。
创新走他人未走之路，固然有风险，但萧规曹随的存活几率，肉眼可见地更低。
三、看统筹考虑：2加3也等于5，该统筹的是执行阶段
和“谋定而后动”相得益彰，还有一句永远正确的废话：要统筹考虑。
统筹考虑，也属于曾经对&如今未必对，或者说道理对&执行未必对。
统筹考虑是另一个维度的谋定而后动，弊端是决策周期长，万一部分卡壳，可能反噬了“统筹”，贻误的不仅有节点，还有部分强势业态的先入为主。
【既然要做】是大前提，那么抢时间就是抢人气、抢商机、抢品牌、抢IP，争分夺秒之下，也不妨再次“广义量化”：3个竞品对标1份消费，所以3个竞品其实可以被看做1个；同理，50000㎡平方米的通盘，如果有了20000㎡的强势业态，那么可以将其看做是“20000㎡唤醒另外30000㎡”的拆解，就算那30000目前还是未知，这其实是主力店逻辑的空间嫁接。
不是盲目上马，也非通盘考虑，而是站在对“主力业态有把握有信心”基础上的放心：因为当然，如果一定要还“统筹”一个尚能饭否，其在定位上的淡出不影响其在执行主力业态（或主力店）的定海神针地位，决定了对合作匹配的基调占领，那些看起来就不搭的业态和品牌，已不是租金和商务条件的范畴了，想来也不会来，故而不用担心“统筹”——去操了局部偏差的心。
上的必要性，即定位上未必要统筹，落实上一定要统筹。
定位上，可能屯于各种现状跟不上想象中的万事俱备，所以“主力业态定大局”；
落实上，因为各个品牌、业态的匹配和竞争关系，统筹才能实现排排坐吃果果。
落实上的统筹，还包括前期定位之后的设计、改造、主题、动线、氛围、管理等一系列筹备工作，这时候再“一切服从主力店”就是侵害了其他商家的利益，毕竟“2+3是为了成就5”，所以落实方面不能偏颇，否则变成主力店大欺客。
上述三个定位逻辑，其实都是源于数字变通：把多竞品堪称单一对手、把100%确定转化为50%以上就启动、把5拆解为2+3，还包括以前阐述过的“1减负1也等于2”的抗性弱化等于卖点加强。看起来都不那么正统，甚至有那么一点无厘头，但是在“有困难要上，没有困难制造困难也要上”的市场高压之下，一切或都是为了前进，毕竟向前推进是亘古不变要义。
定位这个东西，在“怎么做怎么有”的时代可有可无，但现在呢？
既然做了就要做对，而今天书本的“对”却容易陷入刻舟求剑之踵。
人是活的。