这是一本有着46年历史的经典好书，影响了一代又一代中国企业家。
无论你是在工作还是准备步入职场，阿信都要将它列入你的“人生必看”系列——《丰田生产方式》。
作者是丰田公司前副社长大野耐一，写作此书时，正值20世纪70年代末，无论是日本经济还是丰田，都如日中天。彼时，我们可以合理怀疑，书中所说或许有美化夸耀之嫌。但在此后的近半个世纪时间里，丰田公司在逆境之中用自身的发展和实力证明了这本书所具有的经得起历史检验的过硬价值。根据最近数据，2024年上半年，丰田汽车公司（含大发工业和日野汽车在内）全球销量超过500万辆，连续5年高居上半年世界汽车销售品牌首位。据丰田汽车公司发布的2023财年合并财报，其利润达到创纪录的5.3529万亿日元（约合人民币2492亿元），已经连续10年稳居全球车企“利润之王”的宝座，是我国所有车企利润之和的一倍还多……丰田的成功不仅仅是因为其规模和实力，更是因为其不断追求创新和卓越的品质，而这一切最终都要溯源到它的精益生产理念——“丰田生产方式”。其创始人，正是《丰田生产方式》的作者，大野耐一，在管理学领域，他与彼得·德鲁克并驾齐驱。与彼得·德鲁克以理论和思考见长的风格不同，大野耐一的管理学思想是一步步从生产现场走出来的。《丰田生产方式》中所提出的“精益思想”已经在全世界范围内，对各行各业产生了深远的影响，被认为是“制造业生产管理教科书”。对我们这样一个制造业大国来说，这本40年前的管理学经典在当下有着极其可贵的现实价值，如何在低增长中求生存，丰田已经凭借《丰田生产方式》在这几十年的实践中为我们蹚出了一条路。丰田生产方式并不算是什么商业机密，反而更像是一堂公开课。“日本复活之父”和“生产管理教父”大野耐一在书中系统揭开了丰田汽车公司保持卓越的秘密，涵盖其及时化、自働化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的核心理念。《丰田生产方式》依托于丰田31年的实践经验方才成书，又经过40多年的历史验证，是一本具有实干精神的智慧之书……如今，“效益”已经成了一个日常用语。然而，要问在现实生活和企业活动中，效益到底意味着什么，回答起来并不简单。尤其在企业活动中，是否追求真正的效益，直接关系到企业的生死存亡，因而不能等闲视之。下面，我想通过讲述“减少工时”和“降低成本”的关系，来具体说明一下丰田生产方式中的效益是什么。我们首无是弄清这两者之间的关系。降低成本是企业生存和发展的最重要手段之一。而实现“降低成本”的一个手段就是减少工时。丰田式的减少工时活动是关系生产现场的、涉及全公司的活动，其目的就是降低成本。因此，各种想法、改进措施归根结底都必须为降低成本服务。在这种情况下，我们虽然笼统地说降低成本，但在判断上存在两种方式。其一就是“A和B哪种更有利”之类的“判断问题”，其二就是在A、B、C等多个方案中“哪个在经济上最有利”这样的“选择问题”。对于这两种方式，我们要明确地加以区分。在研究和改进的过程中，由于达到一个目的的方法很多，所以我们需要先将能够想到的各种方案列举出来，然后逐个进行综合研究，最后选取最佳方案。未经充分研究就贸然进行改进的做法往往会造成更多的资金支出。这样的方案往往都不会发挥太好的降低成本效果。假如有这样一个方案，为了减少1个人，需要安装价值10万日元的电控装置。如果实施了这一方案，花10万日元就可以减少1个人，那么，对丰田汽车来说非常划算。但是如果经过深思熟虑发现无须花钱，只通过调整作业顺序就能裁减1个人，那么需要花10万元的改善方案就变成了一个失败方案。像这样的例子，过去在丰田汽车也出现过许多次。尤其是在引进自动化设备时，人们更容易犯这样的错误。然而，这并不是只有大企业才会遇到的问题，无论中型企业还是小型企业都会遇到。丰田生产方式是一种彻底的消除浪费的方式，是一种通过消除浪费来提高生产率的方式。所谓生产现场中的浪费，指生产上只造成成本增加的各种情形。例如，过多的人员、过量的库存、过剩的设备都是如此。无论是人员，还是设备、材料和产品，一旦超过必要的数量，就只能带来成本的增加。加之，这种浪费还可能会衍生出次生浪费。比如在人员过剩的时候，人们常常会刻意给他们找点活干，这样就会造成额外的动力、材料方面的费用支出。不过，最大的浪费是库存过剩造成的。假设，我们现在的库存过剩了。工厂如果容纳不了这些库存，就需要盖新的仓库。接着，就必须雇用搬运工，把产品运到新的仓库里去。此外，我们还需要给每个人购置一台叉车。在仓库中也需要安排一些人手从事防锈、库存管理的工作。同时，因为库存产品容易生锈，发生损坏，在从仓库取出使用之前，还需要有人进行检修。产品一旦存入仓库，我们就要实时掌握各种产品的数量。为此，库存管理部门就需要花费相当数量的工时。而且，在库存超过一定的限度后，就会有人想着要引进计算机来管理库存。我们一旦没能准确地掌握这些库存的情况，就会遇到缺货的问题。尽管我们每天都开足马力地拼命生产，但如果还会出现缺货，可能就会将问题归结为生产能力不足，于是，就有可能在下个财年的设备投资方案中增加投资预算。旧的浪费会引起新的浪费。这种恶性循环隐藏在生产现场的角角落落。如果生产现场的管理、监督人员，不能对于“什么是浪费”“浪费是怎么产生的”等问题有正确的认识，浪费的恶性循环会立即显现。可以说，这种危险是时时刻刻存在的。如果我们忽视了这个问题，浪费就有可能将仅占销售额百分之几的利润全部吞噬掉，甚至让整个企业的经营陷入危险的境地。丰田生产方式之所以把降低成本作为根本目的，就是因为我们拥有上述的成本认识。在此，必须再一次强调，如果不能树立彻底消除浪费的思想，即使引入丰田生产方式也是没有任何意义的。每个企业日思夜想的都是如何用尽量少的人力来生产尽量多的产品。丰田汽车使用“省人化”这种说法来代替“省力化”。怎样用尽量少的人力生产尽量多的产品呢？从工时的角度进行思考是不正确的，因为即使减少0.9个人的工时，也不能实现真正的“省人化”。我们必须先考虑改进作业，再考虑改进设备。我们仅仅通过改进作业就能节省一半或三分之一的工时，然后再改进设备使其实现自动化。需要强调的是，不要将改进作业与改进设备混为一谈。如果我们先从改进设备下手，那就只能引起成本的提高而不是降低。丰田汽车也使用“少人化”这个词。相比“省人化”，少人化更能反映出事物的本质。在丰田汽车，我们也已经决定要在少人化的理念下推进经营工作。省人化就意味着要节省人手，听起来不是太好。将过去10个人干的活，让8个人来完成，省下2个人就是一种省人化。而少人化的本质则是，让5个人甚至3个人来完成工作，这是一种不确定定员的做法。省人化指经营者先招募大量的人员，而后由于不需要那么多的人，要省去一部分人。少人化则是想一开始就用少量的人力去完成工作。1950年丰田汽车实施裁员时引发了劳资纠纷。劳资纠纷刚一结束，朝鲜战争就爆发了。朝鲜战争带来了美军的特需订货。彼时，我们用最小限度的人员实现了大规模增产。从此，我们充分利用这样的宝贵经验，以比其他企业少20%~30%的人力，就可以确保相同的产量。那么，到底是什么成就了“丰田人”呢？一句话，那就是贯彻丰田生产方式的“丰田人”的创造力、努力、执行力。这绝非自吹自擂。在丰田生产方式中，我们常常谈道，“不要人为制造孤岛”。如果员工们分散地站在机器群中，因为人数很少，所以彼此会离得很远。如果仅仅让一个人单独工作，就不会产生人与人之间的协作。将五六项一个人单独能够完成的工作集中起来让几个人去做，就能够让他们发扬协作精神。只有在人与人之间构建相互协作的环境，才能够真正实现“少人化”。当遇到问题时，你是否尝试过反复追问五个“为什么”呢？我们如果像这样反复问五个“为什么”，就能够发现加装过滤器的解决方法。相反地，如果我们没有充分地发问“为什么”，那就会止步于更换保险丝、润滑泵轴。如此，几个月以后，同样的故障会再度发生。可以这样说，丰田人正是凭借对五个“为什么”的反复追问，基于科学发现问题、解决问题的态度与实践，缔造了丰田生产方式。我们通过五个“为什么”自问自答，就可以弄清事物之间的因果关系，发现隐藏在表象背后的真正原因。“为什么在丰田汽车，一个工人只能管理一台机器（而在丰田纺织，一个年轻女工却能管理四五十台自动织机呢）？”针对这个问题，如果我们得到的回答是“机器没有一旦完成加工就自动停机的功能”，那么我们就可以引入自働化的思维。针对“为什么不能做到准时化生产呢？”这一问题，如果我们得到的回答是“前一个工序比较快，产出过多，人们并不知道生产一个产品所需的时间”，那么我们就可以引入均衡化的思维。针对“为什么会造成产出过剩的浪费呢？”这一问题，如果我们得到的回答是“因为没有控制产出过剩的机制”，我们或许就会联想到引入“目视化管理”甚至“看板管理”的思维。丰田生产方式立足于彻底消除浪费。到底为什么会产生浪费？在回答这个问题时，我们就可以针对决定企业存亡的利润展开思考，甚至还会对人们劳动价值的本质进行自问自答。大野耐一说，他当然重视“数据”的重要性，不过他认为最为重要的是“事实”。在发生问题时，如果针对原因的调查不够充分，应对策略就会无的放矢。