太意外！一代王者，突然被拿下

“价格，给你打下来了”。

中国生鲜商超之王、永辉超市创办人张轩松，应该是最早有资格讲这句话的人。

但现在，永辉被打下来了——2024年9月23日，名创优品以63亿元人民币，收购了永辉超市29.4%的股权，成为第一大股东。

眼看着麦德龙、新华都，甚至沃尔玛都杀进了福州，1999年，开超市的张轩松急了。

他的超市叫“永辉”，开在福州火车站，但好地段干不过大品牌，心急如焚的他跑到同行店里调查，最后认准了一条路：向生鲜转型。

2000年7月，张轩松开出了福州第一家专业生鲜超市：永辉屏西生鲜超市。

一般的超市，卖的是冻肉、根茎菜，在永辉，卖的是鲜肉和叶菜；一般的超市，生鲜区只占总面积的20%，在永辉，这个数字是70%；一般的超市，开门时间是9点，永辉是6点半——为了配合早市买菜的习惯。

这些区别，就是专业的起点。

张轩松做生鲜，看好两点：第一，在中国，新鲜菜天天买，必须买，行话叫高频刚需；第二，老外同行几乎不做，市场空白，就是差异化竞争的机会。

中国人对食材“新鲜”的追求，可能是最极致的。蔬菜要连着泥的，鱼要会游泳的，鸡要现场杀的……否则就是次等货色，只能贱价甩卖。

但生鲜的保质期非常短，叶菜不洒水会蔫，洒水会烂，横竖只能挺一天；成熟香蕉在室温下会发黑；黄瓜一摩擦，就失去了“顶花带刺”的资格……一个烂水果没被及时发现，就可能害死一箱。

生鲜的物流也难，即便冷链也如此，何况当时根本没冷链。同时放进15℃冰箱，番茄能扛一星期，桃子可能早烂了。

这些因素综合下来，让生鲜超级难做、损耗大、成本高，如果能实现高溢价也凑合，但生鲜只要贵一毛钱，就可能把顾客赶到隔壁农贸市场。

可张松轩还是找到了一些办法。很多省直机关住宅区的老居民，都记得屏西路的永辉，因为那里的菜：‍‍‍‍

又好又便宜。

2000年，张轩松在永辉成立了采购团队，直对农户，产地直采。

农户/基地—一级批发商—农产品批发市场—二级批发商—超市/农贸市场—消费者。张轩松决定，把中间那些批发商都砍掉。

这就是他最大的办法。

砍掉其他中间商，自己成为唯一中间商，“又好又便宜”就有了更多可能。

如今，带货主播常把一句话挂在嘴边：

“价格给你打下来了。”

张轩松，应该是最早有资格讲这句话的人。

“下海下田”的永辉，商品“又好又便宜”，从农户到顾客还个个满意：

“便宜都让我们占了。”

自己做好了，历史进程也来关照。

2001年12月，一位大领导走访了永辉超市，表扬了它的模式。

而永辉被表扬时，领导们还操着一个心：

当年的农贸市场，“黑心米”“注水肉”“瘦肉精”“苏丹红”这些问题频出，国家因此推动了“农改超”工程，希望农贸市场有超市一样的质量。

“又好又便宜”的永辉，因此被树成“农改超”的标杆，并顺势得到了一个发展良机——接手福建地区的农贸市场改造工作。

三年后，永辉超市门店数量已达50家；再过五年，永辉开进了北京。2010年，已经营收破百亿的永辉，还在A股拿下“商超生鲜第一股”。

得到资本市场助力后，永辉继续飙升。到2015年，其营收已冲破420亿元，同比增速最少的一年，也有14.75%，到2018年，其门店已达1275家，市值突破千亿门槛。

但从2015年开始，张松轩就感到生意越来越难做了，主要是钱难赚。‍‍‍‍‍‍‍

2015年，它421亿元营收，净利却只有8.51亿元，毛利率则常年维持在19%左右难突破。

这和超市的行业特性有关。强如沃尔玛，毛利率也只在25%上下。但它胜在有规模——在美国，沃尔玛在内的前三大超市品牌，占据了80%的市场份额，而永辉超市直到2023年，也只占了5.3%的份额。

既没有规模，也没有高毛利，任何一个企业家，都不会对这个状况感到满意。张轩松和永辉的管理团队，也不断想办法。

首先是，引入高毛利的零食、酒水。消费者为低毛利的生鲜走进门，顺手买几样高毛利商品，综合毛利率也就跟着上去了。

但这只是敲边鼓。主战场，还在生鲜。

对此，永辉是双管齐下。一方面，找直采要更多利，一方面让自己的终端更赚钱。

2014年开始，永辉陆续通过合资和入股，与养畜禽的新希望六和、搞水产品加工的CJ集团、种水果的朗源股份等结成联盟，向上游要更多利。

2015年，张松轩还开始梳理永辉的终端。

生鲜损耗这件事，夫妻店比全球最牛超市都做得好，因为他们照顾得精细，损耗小，而有损耗也能再利用——

被掐出指甲印的西葫芦，老板自己炒着吃了。

张轩松向夫妻店学习，推出了面向B端商家的“彩食鲜”，品质没问题，有点小破损的进“彩食鲜”。B端不那么在意被掐出印的问题，也就可以“自己炒着吃”少浪费。

除了上游的重构和终端的梳理，张轩松还拍板了一个对长期很有益的战略——自建物流。

运输转存，是生鲜超市的效率与品质双难题，爹有娘有不如自己有，物流配送中心一建起来，也就更有了利润提升的可能性。

这种思考，和另一位企业很像：京东刘强东。2007年的时候，刘强东就不顾投资人反对，一定要自建仓配一体的物流。

没有直接证据，证明张轩松受到过刘强东的影响。但早在2015年，京东就以46亿元成为永辉占股10%的股东，并在此后不断加强合作。

这样的背景下，两位老板交流一下对供应链的看法，不过分吧？

但到了2023年，就不是交流这么简单了。

7月开始，低迷了好一阵的永辉股价一路拉高，8月2日，还封了涨停板。

涨停和前一天的市场传言有关：京东将全资收购永辉超市。

京东很快回应：没有意向。永辉的回应晚了一点，但也是没有。

无论京东是否有过意向，永辉“被收购”的猜测，都有实实在在的根据——它自己的身体，似乎快要撑不住了。

2021年和2022年，永辉分别营收910.6亿元和900.9亿元，但却分别亏损39.44亿元和27.63亿元，几乎抵消了2017-2020年四年的全部利润。

更糟的是，2023年年报显示，它在2023年的营收缩水到786.4亿元，亏损13.29亿，流动资产合计177.1亿元，流动负债合计224.99亿元。

人们往往把永辉的亏损，归结为疫情中消费者习惯的改变——在社区团购、电商平台的冲击下，线下商超像是“被时代淘汰的物种”。

这对，但也不对。

如今回头看，它的危机有一多半是面对电商对线下的冲击，既缺乏战略定力，没把生鲜练到更境界——比如利用好互联网来做生鲜生意，也因战略焦虑，搞了一些瞎折腾。

最近这些年，永辉所谓的大创新，对消费者，尤其对做强生鲜来说，意思都不大。‍

2017年，对标阿里旗下盒马鲜生，永辉推出了“超级物种”，要做：“餐饮+商超+数字化零售”。

想得太多，想要的也太多，但它既没把生鲜练到更极致，也没做出盒马的综合效应。仅仅干了两年，就从巅峰时的80多家门店，降低到今天的个位数。

2018年，永辉又开始发力mini店，仅在2019就一口气开出近600家店。mini看起来像是生鲜超市的“家门口版本”，但也做成了“两边不靠”，很快从大扩张到大关店。

它唯一看起来有希望成功的，就是2021年开始的线上业务。

2021年8月，曾经在京东任职的李松峰，担任永辉超市CEO，他在张轩松的支持下，明确了永辉接下来的目标和战略定位：

一个以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台。

新定位很长且又复杂，但它让永辉回到本质和简单。生鲜和客户，原本就是永辉的基础和中心。

在去年8月的一连串传言中，有人分析，京东一定会收购永辉，因为永辉太缺钱，张轩松只能把公司交出去。

在传言四起和跌跌撞撞中，永辉超市又熬过了一年。

这一年里，张轩松为了保住永辉，想尽了办法。

它继续推进线上销售，也收获了不错进展。在2024年一季度，“永辉生活”的自营和第三方到家业务，分别覆盖了883家和878家门店，合计实现了78.4亿元销售额，50.3万单的日均单量。

它请来了优秀同行胖东来做老师，整改的态度很真诚——在胖东来首家帮扶店郑州信万广场，永辉一次性下架了81.3%的原商品，复制了胖东来九成的商品结构；整改的效果也很明显——日均销售额是整改前的13.9倍；并且更多的整改门店，也正在路上。

但这些努力，都难以扭转它的颓势。

2024年中报显示，永辉在2024上半年实现营收377.79亿元，同比下滑了10.11%，流动资产合计166.45亿元，流动负债219.4亿元，仍然深陷困境之中。

也就在这时，新的变数出现了，变数来自另一家线下零售商：

名创优品。

相比20多年做成生鲜之王的张轩松，名创优品的创始人叶国富，同样是一个传奇。

青年时代的叶国富，从钢管厂小业务员开始，一年就做到了年销售提成12万的金牌销售。

一次偶然的东京旅行，给了叶国富灵感——当地有众多零售商店，店内产品优质、设计精美、价格亲民。

2013年，叶国富创立了名创优品，11年，近百个国家和地区，超过7000家门店，叶国富因此成为零售行业内的“开店之王”。

仅在2024年上半年，名创优品就开出了502家门店。

但叶国富的雄心，要比业内想象的还要大。

2024年9月23日晚，名创优品在港交所公告，拟以63亿元人民币收购永辉超市29.4%的股权，其中包括永辉原股东牛奶公司持有的21.1%股份及京东持有的8.3%股份。

公告显示，该交易完成后，名创优品将成为永辉超市第一大股东，并进一步扩大其线下零售版图。

关于两家公司的未来，名创优品给出的答案是，将在开发自主品牌产品，发挥协同效应上与永辉一起努力。

一向被认为坚定线下零售的叶国富，在朋友圈继续着他的坚定：

“继续看好中国，投资中国，持续创新就总有大机会。”“大家都看不懂就对了，如果看得懂我就错了。”

但投资者似乎普遍都不看好叶国富的这笔交易。收购消息公告后，名创优品美股收盘大跌17%，次日港股更大跌超过26%，盘中一度跌幅超过30%。