一个几乎已经得到公认的规律是：走在创新最前沿的『先驱者』，往往会因为试错成本、市场教育成本很高而很成为“先烈”；相比之下，采取“跟随策略”的『模仿者』，则要少走不少弯路，他们很容易“摘桃子”。
那么，做创新的『先驱者』就是不值得的吗？非也非也，放在更长的周期里看， 即便是很容易成为“先烈”，对技术Leader来说，做创新『先驱者』的收益也是巨大的，甚至是“收益远大于成本”。
不过，鉴于技术Leader和老板各自所付出的成本和收益都不一致，对技术Leader来说是“收益远大于成本”的事情，对老板来说却可能是“釜底抽薪”，甚至是给技术Leader或友商打工，在公司的组织能力比较差的情况下尤其如此。
实际上，对老板来说，在创新业务上要不要做『先驱者』，并不能一概而论，而是首先得看自己公司的组织能力如何。如果组织文化不行、缺乏留住技术Leader的能力，竟然还要做创新的『先驱者』，那就是“作死”。
1. 相比于『模仿者』，『先驱者』拥有很多从犯错中学习的机会
单从财务的角度看，似乎，“跟随策略”是最优解——他们可以用三年时间走完别人用十年时间才走完的路。
不过，由于省却了很多“亲自犯错”的过程，『模仿者』也就错过了很多痛感，因而，错过了很多“从对错误的反思中学习”的机会。所以，哪怕从结果上看是成功了，但在做这个事情的过程中，他们的认知能力提升是有限的——对很多问题，是“只知其然，却不知其所以然”。
用第一性原理来解释就是：
人的认知能力提升，靠的就是corner case及其所带来的痛感（痛感，就是corner case数据回传的“触发机制”），而不愿意付出试错成本、通过吸取别人的经验教训来走捷径，则很容易让我们错过很多corner case及其所带来的痛感，因而，认知能力提升就会受到限制。 |
所以，模仿者尽管起点很高，但天花板却很低。甚至，在某个时刻遇到一些最简单的问题时，也会因为缺乏“常识”而挂掉；并且，他们在挂掉之后，通常也不会给自己日后“东山再起”留下多少资本。
也有不少『先驱者』，哪怕明知最终成为“先烈”的概率很大，他们也会义无反顾、勇往直前。
做『先驱者』固然意味着要走更多的弯路、付出更高的试错成本，但只要具备足够强的反思能力，当事人也会从弯路中学到很多很多。在某个特定阶段里，『先驱者』的所得往往小于付出，但在整个生命周期里，他们的所得大概率会远远超出付出。
我在这里所说的“所得”，主要指认知，而非财富。当然，总体上，只要『高维认知』都到位了，对财富的获取并不是什么难事，就看自己愿不愿意在上面花心思花时间了。
2. 留不住人才的老板，做创新『先驱者』，就是给员工和友商打工
不过，“在整个生命周期里，『先驱者』的所得会远远超过付出”这个法则，更适用于个人，而非公司。
一个公司在做『先驱者』的情况下，能否在整个生命周期内“所得超过付出”，这取决于公司能否持续留住优秀人才，尤其是技术Leader。
如果公司的组织文化很强大，能持续留住优秀人才，那么，创新业务团队在从『先驱者』到成为“先烈”这个过程中所吸收的经验教训、获得的认知提升，都会沉淀为公司的能力，因而，肯定会让公司在整个生命周期内“所得超过付出”。
但如果公司的组织文化很糟糕，或者很脆弱，不能持续留住优秀人才，那么，随着创新业务团队人才的流失，他们在从『先驱者』到成为“先烈”这个过程中所吸收的经验教训、获得的认知提升，也大都随着离开的人才而去——留给公司的专利，其实仅占他们的认知总成果的一个零头。
学费是老板支付的，学习成果却大都被员工带走了，在这种情况下，老板是不是在给员工（尤其是技术Leader）打工啊？ 甚至，如果员工是集体跳槽到同一个公司（也许还是友商），那么，这个老板，还可能是在给员工的下一任老板打工了。 |
可见，在新的技术浪潮来临之际，老板在决定要不要做第一批吃螃蟹者的时候，除了做“技术成熟度/商业落地曲线”外，更应该评估一下自己公司的组织文化是怎样的——如果自己的公司很难留住创新人才，那就别做『先驱者』了。
可见，老板应该采取怎样的战略，并不能一概而论，而是得看他的组织是怎样的。
3. 留不住人才的老板，越喜欢做『创新先驱』，就越容易“掉队”
然而，一个比较扯淡的现实是：在国内的科技产业，通常，越是不擅长搞组织能力建设、因而越难持续留住优秀人才的老板，往往越喜欢在创新业务上做『先驱者』。
这些老板不擅长搞组织能力建设，跟他们喜欢做创新业务之间并不存在任何因果关系，但这两者背后有一个共同原因：纯技术思维，认为“技术越先进越牛逼”，却意识不到组织能力的重要性。
与此形成对照的是：那些擅长组织能力建设、因而有能力持续留住优秀人才的老板，在公司的成立后的早期，往往不喜欢在创新业务上做『先驱者』，他们更喜欢做『模仿者』。尽管从长期来看，做『先驱者』，哪怕成为“先烈”了，收益也是巨大的。
这些老板擅长搞组织能力建设，跟他们选择做『模仿者』之间也不存在任何因果关系，但这两者背后有一个共同原因：商业思维强，认为组织能力是比短期内的技术能力更重要的东西——只要组织能力足够强，技术能力哪怕起点比较低，后面也很容易反超。
这些老板之所以“哪怕明白做先烈也会有巨大的收益”，也仍然不会“去冒成为先烈的风险”而做『先驱者』，是因为公司在成立的早期，资金匮乏，往往只有一次出牌的机会；并且，大部分技术人才，其实也缺乏商业方面的『高维认知』，他们没什么远见，在老板能通过一次商业上的阶段型成功证明自己之前，他们是不会死心塌地追随的。
所以，在做决策的时候，老板必须要时刻考虑“如何才能继续留在牌桌上”。
不过，在取得了几次胜利、武器弹药和粮草都比较充足了之后，这些原先多次采取“跟随策略”的老板就敢于在后续的新技术、新业务上做『先驱者』了。
这个时候，那些老板不擅长组织能力建设、留不住人才的公司，已经从上一波技术浪潮中的『先驱者』沦为“先烈”了。然后，他们所以释放出的人才，恰好可以加入这些老板擅长组织能力建设、对人才的吸引力强的公司，继续为行业创造贡献。
对这些“弃暗投明”的人才来说，尽管在新东家做的技术或业务跟在老东家不一样，但他们在过往积累的很多认知却是可以复用的。
这样，那些老板的组织建设能力差的公司，跟老板的组织建设能力强的公司，差距就会越来越大。
重要的观点，需要再重申一遍：
老板不重视组织能力建设，或者，即便是重视，但认知水平跟不上，因而没把组织能力打造好，留不住优秀人才，那么，在创新业务上做先驱，就是作死——不仅是在“给员工打工”，而且还可能是在“给友商打工”。 |
4. 越是留不住人才的老板，越容易被技术Leader给忽悠
但要让这些不擅长留住人才的老板放弃做『先驱者』的执念也是很难的。
除他们确实相信做创新的『先驱者』可以提升公司的品牌形象及技术能力外，还有一个很重要的原因：他们很容易被技术Leader给忽悠。
技术Leader的利益，跟老板的利益却并不一致——根据我们在本文开头的观点，对技术Leadr来说，哪怕是『先驱者』最终会成为“先烈”，在整个生命周期内，他在简历、认知方面的综合所得一定是大于付出的。
更何况，相比于老板，技术Leader也没有真正付出多少成本——因为他付出的那些时间，都有工资作为报酬的。
所以，即便是明知成为“先烈”的概率远大于成功的概率，技术Leader依然有足够的动力去忽悠老板在创新业务上做『先驱者』。在公司的组织文化不好、技术Leadr知道自己并不会跟老板“白头偕老”的情况下，尤其如此。
另一方面，越是不重视/不擅长组织能力建设、缺乏留住人才的能力的老板，就越容易被技术Leader给忽悠。
老板不擅长组织能力建设，跟他容易被技术Leaer忽悠之间，并不存在任何因果关系，但这两者背后有一个共同的原因：纯技术思维，缺乏对商业的认知、缺乏对人性的理解。
5. 留不住人才的老板“总结教训”的结果是：变得敏感多疑
前面说过，在“从先驱到先烈”的过程中，技术Leader的认知得到了极大的提升。可难道老板的认知就没有提升吗？
肯定也有所提升了。但过往“被辜负”的经历，有很大的概率会让老板收获一些错误的认知，进而让他在某些重大决策上的判断力下降。
比如，过分“吸取教训”的结果就是，以后在新技术的投入上变得瞻前顾后了；再比如，以后对其他人（比如新的技术Leader）的信任度下降了，不肯充分授权了，这样，不仅会让自己越来越累，也会让公司的组织能力越来越差，因而越发留不住优秀人才。 |
简单地说，“被辜负”的经历会让这些老板显得敏感多疑。这种性格上的转变，显然会让公司的组织能力越来越差。
6. 不重视组织能力建设，无论对创新的策略是怎样的，结局都是“很惨”
一个组织能力不行的公司，如果一直做『模仿者』，固然会一直很被动，盈利能力会很一般，最终会被“温水煮青蛙”，但相比于做『先驱者』，最起码会活得更久一些。
当然了，我绝对没有提倡老板们做“模仿者”的意思。上面几段内容的中心思想其实是：老板如果不重视组织能力建设，或者哪怕重视，也缺乏这样的能力，那他的公司要么是“活得很惨”（不创新），要么是“死得很惨”（创新）。
【未尽之语】生产关系决定生产力
前段时间，在理想汽车通过端到端进入自动驾驶的第一梯队后，不少人都觉得很震惊，来问我“怎么回事情”。
但我觉得，这有什么好奇怪的呢？我大概从2020年下半年开始就认为，在几家新势力里面，理想的自动驾驶能力“在以后一定是最强的”。
因为，我看一个公司的竞争力（当然也包括技术竞争力）时所坚持的第一性原理是：技术能力只一个公司的『低维能力』，组织能力才是『高维能力』，后者可以决定前者。简单地说，就是“生产关系决定生产力”。 |
对“生产关系决定生产力”这个观点，在《这家“外行领导内行”的无人驾驶公司，凭啥商业化走到了行业最前列？》一文中已有更多的论述。