25年全球化，TCL收获了3点经验

2019年7月，中巴家电合资企业SEMP TCL的巴方董事长阿方索博士，向TCL董事长李东生提议，改由TCL控股SEMP TCL。

SEMP是巴西的家电龙头之一，创办于1942年。两家企业于2016年合作。三年里，SEMP TCL的发展喜人，且潜力巨大。阿方索分析后发现，由TCL控股“将会使巴西业务的发展更加有利”。经过磋商，TCL持股从40%增至80%，TCL出人意料地邀请阿方索出任董事会主席。走完必要的流程后，新股权结构于2020年7月变更。其时，疫情肆虐，全球经济遭受严重冲击，但TCL如约注资，兑现承诺，这家合资公司正式更名为TCL SEMP。事实证明，阿方索的判断无误。截至2023年，TCL液晶电视在巴西的市占率已达18.8%，位列第二。

跨国公司“水土不服”现象十分常见，但TCL和SEMP的合作，堪为范例。这背后，凝聚了TCL全球化25年的不懈努力与深入思考。

创办于1981年的TCL，前20年的发展可谓高歌猛进。它从生产录音磁带起步，逐渐扩展到电话机（1985）、电视（1993）、手机（1999）等领域。录音机和磁带是80年代的“潮人必备”；90年代初，TCL成为“中国电话大王”；2002年、2003年，TCL电视和手机在国内市场已连续两年第一。

然而，亚洲金融风暴让李东生意识到，加工出口贸易模式太过脆弱，“因为缺少对海外品牌、渠道、市场和客户的掌控，所以订单受到很大影响。”1998年，李东生带团队赴越南考察，归来即定下出海大计，并马上行动，于1999年收购香港陆氏在越南同奈的彩电工厂。但是，前18个月越南业务持续亏损，团队以“扎硬营，打死仗”的精神，深入调研市场，开发出“避雷”彩电，并以“农村包围城市”的营销策略，打开了局面，2001年即跻身越南彩电市场第二。

首战告捷，解决了“敢不敢打”的问题。但就家电这个行业而言，全球化已是“不得不打”。

加入WTO，家电业在短期内即全面开放，就算不出海，竞争也是全球化的竞争，对手都是全球化的对手。另一方面，开放是相互的，所以也是难得的机会，毕竟，“消费电子终端产品领域，有竞争力的品牌都是全球化经营的”。因此，合意的策略是，“一定要开辟海外市场，内线和外线作战相结合，才有可能在未来经济全球化的竞争中建立优势”，“在国际舞台上与世界一流企业同台竞技，才能有未来发展。”

从事后看，彼时的TCL，无论资源，还是能力，离全球化经营还有相当长一段路要走。但李东生却将全球化视做“战略意图”。由战略管理大师加里·哈默尔和普拉哈拉德构念的战略意图，是指与资源和能力不相称的远大抱负，是组织上上下下“对胜利的执著”，而且，这种执著要持续10~20年，为短期的行动提供一以贯之的方向，不能因为一时的挫折而因噎废食。

众所周知，2004年，TCL并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，旋即问鼎全球最大的彩电生产商，但接踵而至的两年巨亏，一度让TCL面临摘牌风险。所以，这个并购，也一度成为不少商学院课堂上的反面教材。

不过，TCL通过改变经营观念、组织流程再造、管理干部承担责任等变革措施，实现了“鹰的重生”。2008年，TCL已重回上升通道，并逐渐积累起管理国际化企业的能力。

“凡是杀不死我的，必将使我强大。”TCL的全球化步伐并未停歇。李东生在内部一篇文章中写道，“我们从未动摇过走国际化道路的决心，这一段历程确实遇到了不少艰难险阻，但某种程度上也正是国际舞台上的残酷竞争，更激发了我们不断提升能力攻克行业领先技术，做出得到全世界认可的高品质产品的决心。”

所谓“国际舞台上的残酷竞争”，是TCL不巧赶上了显示器技术从CRT（显像管）到LCD（液晶屏）的快速替代。所以，“攻克行业领先技术”，就是要拿下LCD技术，否则，品销量、卷规模，不过是替他人作嫁衣裳。当时，一台液晶电视的总成本，屏幕占了七成多。但是，液晶屏基本被外企垄断。

2007年，刚刚“重生”的TCL开始组建LCD模组工厂。2009年11月，TCL联手深超科技，创立华星光电（后更名为“TCL华星”），并启动国内首条8.5代线TFT-LCD生产线建设（内部命名为“t1”）。TCL为t1投入的245亿元，超过了它的净资产。更重要的是，被视为LCD颠覆者、替代者的OLED技术也已面市。假如t1重蹈覆辙，那么，TCL将归零重启。可是，如果不搏一把，继续赚低价值的“辛苦钱”，兴许还能活个十年八年，但前景却是遥遥无期。而且，一旦成了，TCL将会上一个台阶。

幸运的是，历史没有重演。OLED技术的改进、扩散速度远不及预期。而TCL在管理和运营上也日趋成熟、老练。为了获得后发优势，t1的核心技术团队背景颇为多元，TCL华星2013年即实现营收139亿元，净利润22.6亿元，并开启了一个新纪录——“半导体显示行业迄今唯一穿越行业周期、从未亏损的企业”。

TCL不仅实现了追赶，还努力赶超。2014年11月，TCL华星创造了“最大曲面液晶电视显示屏”的吉尼斯纪录。此后，TCL发掘并产业化了Mini LED技术（次毫米发光二极管显示器），延长了LCD的产业生命。连最早重注OLED、一度放弃LCD的三星，也好马回头，大力发展Mini LED电视。此外，TCL还在OLED积极投入，布局了量子点、印刷显示技术等新技术、新工艺。

自此，TCL由消费电子企业转型为科技制造产业集团。面板-模组-整机垂直一体化的能力，显著提升了TCL上下游的技术、研发协同和产品力。TCL品牌也有了更硬核的基础，品牌出海有了更多底气，也开始加速。2010年，TCL卖出品牌彩电1300万台，全球第七；2023年，TCL品牌电视出货2526万台，占全球市场12.5%，仅次于三星。

其中，北美市场一直是消费电子企业的必争之地。早在2004年，TCL便借汤姆逊的渠道，进入美国市场，但出售的是汤姆逊旗下的RCA品牌（美国无线电公司）。RCA成立于1919年，1988年被汤姆逊收入囊中。作为一家老品牌，RCA在北美仍有一席之地。2009年之后，在日韩品牌的强势进攻下，荣光不再。TCL决定放弃RCA，启用TCL品牌。

TCL北美分公司从0开始，依据内部的“战略时钟”理论，以低价产品切入，积累产品能力，之后逐渐向差异化、高端化迈进。2013年，售出20万台。2014年，智能电视开始加速取代普通数字电视，TCL抓住机会，内有TCL华星的强力支持，外与美国RokuTV、沃尔玛合作，实现差异化竞争，使销量迅速增至400万台。

Mini LED技术在生产大屏上具有优势，既解决了普通LCD对比度不足的难题，又比OLED面板便宜得多。因此，Mini LED电视在2019年发布后，TCL在画质、智能的优势更加突出，进入了高端渠道。2020年，销量攀升至700万台，整体市场地位升至第二。2023年至今，坚持789大板突破和Mini LED转型，并进一步升级渠道，在98吋电视品类已傲视群雄。TCL的产业差异化和高端化战略在全球主要市场进一步夯实。

在产品努力冲击高端的同时，TCL的品牌高端也渐入佳境。在北美，拥有TCL好莱坞中国大剧院的冠名和北美顶流体育赛事NFL职业橄榄球大联盟的官方合作伙伴身份；在欧洲，TCL目前已经成为5支国家足球队官方合作伙伴；在拉美，TCL持续赞助巴西国家队，成为美洲杯连续三届官方合作伙伴……TCL从全球产品制造，成功转向全球品牌经营。

为什么巴西的民族品牌SEMP要主动提出由TCL控股双方的合资公司？

阿方索在自传中写道，“TCL是小股东时，就奉献出自己100%的技术来推动公司前进”，不断对马瑙斯的工厂做技术升级，提升产品质量，引入自动化装配等。而且，“TCL拥有零部件技术，掌握着整条供应链，特别是 LCD 面板的生产；这样，他们对成本的控制是非常有优势的，同样易于决策及市场占位”，所以，“虽然公司股份分配有所改变，但我们对企业的承诺是不变的！……一切为企业着想！”

TCL控股之后，TCL巴西公司按自营分公司运营，既发挥TCL的技术研发优势，又充分彰显SEMP的本地运营能力。此外，TCL的财务金融体系还助其打造了本地化的财务、税务、法务能力，以更好地适应当地高关税、法务和税务复杂、汇率波动大等特点。

这是TCL“全球化即本土化”理念结的果。本地化，决不是管理上的放任自流，而是要更好地保障供应链安全，追求极致的成本效率，更快地响应市场，为顾客提供更好的体验和服务，实施全球化的“开放式创新”——“在全球视角下进行技术、资金、人才、生产配套、分销渠道合作，通过内外部的合作实现优势互补，构建更广泛的创新网络。”

不过，这一理念亦有另一层意思，用李东生的话说，“生意固然重要，但友谊更重要”。它不是“外交辞令”，而是有其逻辑：高度的信任，创造高效的合作。

诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨教授在本世纪初在《全球化及其不满》中描写了发展中国家的不满；在2019年的《全球化逆潮》中则呈现了发达国家的中产阶级、工人阶级的不满。它反映出，全球化大潮中不乏征服与反征服、经济殖民与反殖民的定见，并没有真正践行共生、共赢、共发展的理念。

作为新兴市场中成长起来的全球化企业，TCL对全球化的各种滋味，都深有体会。所以，一方面，尽管全球化近年来遭遇不少挫折，TCL仍笃信全球化是大势所趋；但另一方面，TCL也相信，全球化应该变革，跨国公司可以既赢得市场，又赢得尊重，少一些水土不服。

因此，TCL不仅强调本土化的营销，更与当地共建工业能力，赋能当地的产业链，创造就业，为所在地的经济社会发展、产业升级做贡献。例如，TCL已在越南建设了3个制造基地，雇佣了近7500名本地员工，2024年上半年营收36.8亿元，增长14.4%，实现工业产值37.8亿元。再比如，TCL在印度投建了模组整机一体化智能制造产业园，在墨西哥有制造基地，与沙特Vision Industries共建晶体晶片项目，等等。

2015年，中国对外直接投资（ODI）首次超过外国直接投资（FDI），中资企业出海迎来拐点。今年9月，商务部的一个小数据也验证了这一趋势，“近年来，境外中资企业商（协）会数量不断增多，规模不断扩大，功能不断增强，已覆盖120个国家、约1万家中资企业”。可以说，“中国企业的大航海时代”已然到来。

虽然全球化的模式、路径并非唯一，TCL的全球化也仍然在路上。但是，TCL这25年全球化，从起步、遇挫、调整、成长，从早期海外贸易，到欧美市场突破、国际化拓展，再到现如今的全球化运营，已成为TCL发展的关键动力。其中的经验，可为后来者观摩、品鉴。