有7000多家门店的自有品牌综合零售商「名创优品」这回玩了票大的，官宣要豪掷63亿，成为永辉超市第一大股东。
有人为后起之秀名创优品竖大拇指，有人为行业老兵永辉扼腕叹息，但我只想聊两个字：特色。
永辉和名创再次说明，某种角度上，特色才是真正的护城河。
曾经的永辉，也是靠特色起家的。跟家乐福、大润发等老前辈比，永辉是后起之秀，2001年才成立。
在21世纪前10年，菜市场还是老百姓买菜的首选地，商超主要卖日用百货，对生鲜介入不多；永辉就洞察到，老百姓买菜的频率其实远高于锅碗瓢盆，那么如果能把生鲜做成特色，哪怕不赚钱，买完菜再顺手买点别的，规模和利润就上来了。这就是永辉的逆袭密码，到2013年，只用12年就实现了305亿的年营收，成为国内超市老大。
但生鲜永辉能做，大润发们也能做，他们一入场，生鲜就很难成为永辉的专属特色了。尤其是最近几年，盒马、叮咚买菜等新玩家也加入后，生鲜几乎成了行业标配，永辉内部也出现战略的分裂和执行的摇摆消耗，江河日下，过去3年亏了差不多90个亿。
再看名创，它的骄人成绩也来自特色的打造。
去年12月，我带着嘉宾派企业家同学走进名创优品，当场问了叶国富我的经典提问：如果有一天，名创优品倒下了，你认为原因是什么？叶国富的回答是：那一定是因为我没有给消费者提供高性价比又有差异化的产品。
差异化是什么？就是：特色。
怎么个特色呢？
叶国富在我们课堂上说了，名创有个“三好”指标——“好看、好玩、好用”：好看追求“颜值即正义、可爱可以治愈一切”，好玩强调产品带来的情绪价值，好用追求的是性价比。
落到产品上，就是名创的招牌：IP联名。
他们先后跟迪士尼、三丽鸥、漫威、皮克斯等80多个全球知名IP建立版权合作，叶国富和在场的企业家同学有透露，名创每年光给迪士尼的授权费，就超过了1亿元。
做IP联名的好处也显而易见：
首先可以把IP粉丝客户群收入囊中，直接提升销量。
更重要的是，IP联名可以提高毛利率和复购率。
他举了个例子：普通的一个杯子，我们可能用10年都不换。而一旦有了IP加持，不仅杯子单价提上去了，换着法的联名，还能刺激顾客一买再买、一换再换，这就是情绪价值的魅力。
通常情况下，名创IP产品上架一个月，售罄率就能达到40%左右。
最后，IP还是全球文化的通行证。
名创在全球有7000多家店，其中海外占2700多家，是中国全球化最成功的零售企业。
在嘉宾派课堂上，叶国富还分享了他跟迪士尼全球总裁罗伯特·艾格的聊天内容，当时罗伯特问他为什么能把名创优品开到全球，叶国富说，因为名创把全球80多个有名的IP融合成一个店，做成一个商业模式。
外国人可能不认识MINISO，但一定认识迪士尼、芭比这些IP，跟他们绑定，名创就可以快速在任意的新市场“混个脸熟”。
总结一下，当前的情况是：永辉正在失去特色，经营遇到难题；名创特色鲜明，经营状况良好。问题是，名创收购永辉后，能把永辉带起来吗？他们能产生协同效应吗？
首先要明确，永辉已经走在复苏的路上了。今年5月开始，永辉的门店陆续接受胖东来的爆改，爆改后无论是人流量还是营业额，都有好几倍甚至十多倍的增长。
这是“特色”的回归，而且胖东来和山姆、Costco在中国的成功，也证明不是线下零售不行了，是传统线下零售的模式出问题了。永辉底子不错，先把别人的作业抄了再说。
而且名创和永辉也具备协同的潜力：比如跟商业地产谈合作，可以联合拿位置好的门店，这也让我想到了前面我讲过的“麦当劳的地产模式”；再比如供应链协同，利用名创的供应链优势，撬动永辉的渠道规模，资源互补；尤其是永辉9成以上商品来自第三方，自营很少，而名创擅长打造自营品牌，未来永辉可以做名创自营品牌的渠道，名创也可以帮助永辉打造自有品牌。
当然，现实情况远比我分析得要复杂多了，比如永辉负债率高达87%，还有没有实力做大规模爆改？是爆改后成为第二个胖东来，还是中途夭折，成为第二个苏宁易购？现在都是未知数。
如何带领企业从衰退走向繁荣，我相信老叶有自己的“战法”吧。
嘉宾商学创办人吴婷与名创优品创始人叶国富
作者 | 吴婷