车企和供应链是相互依存的。
为了抢产能，理想汽车供应链负责人孟庆鹏曾经坐到了供应商的机台上。
那是 2022 年底，中国汽车行业因疫情陷入供应链危机，保供成为了汽车公司的头等大事。竞争对手的新车上市，把理想在一家供应商的专用机台 “挪用” 了 29 个小时。
前线沟通无果，孟庆鹏快马加鞭赶到宁波，气冲冲地蹿上了供应商的机台，扬言：如果不换回来，两家就都别生产。
那家供应商最终迫于压力，把机台还给了理想。理想保住了当月的新势力交付量第一，孟庆鹏的 “壮举” 也在坊间传开。就连前博世中国总裁陈玉东都来问他：你怎么坐人家机台上了？
保供 3 年，理想深刻认识到了供应链的重要性。一辆燃油车有 3 万个零部件，新能源车有一万多个零部件。缺了任何一个散件，都拼不成一辆整车。汽车公司要把产品做好，不仅需要敏锐洞察用户需求，还需要稳定、可靠的供应链。
孟庆鹏 2016 年加入理想。在此之前，他在联想负责供应链质量。与消费电子行业相比，他认为汽车行业的供应链更复杂。项目周期长、供应商数量多、链条长，且正处于快速变化中。在智能、电动技术的带动下，车企在重新洗牌，供应链也在重塑。
为了管理好供应链，理想跟苹果学工业化、跟特斯拉学集成、跟华为学流程。随着第 100 万辆理想汽车下线，跟着理想一路走来的供应商也抵达新阶段。它们有的已经成为细分领域的龙头，有的提升了工艺质量，有的提前了下一代技术方案的量产。
100 万辆理想汽车，磨练了理想，也锻造了 “理链”。
理想 L9
指标定这么高，有必要吗？
为了消除电机差速器里的一个异响，汇川联合动力（以下简称汇川）花了 8 个月、迭代了 20 多版方案。
差速器是电驱动系统里的核心部件，由 4 个齿轮和传动轴组成，用于调节左右车轮的转速，控制车辆转弯。
去年下半年，汇川开发出样件，装到理想的车上做测试。工程师反馈：车辆在转弯时会发出一个异响。理想定位家庭市场，对车辆的 NVH（Noise、Vibration、Harshness，噪声、振动与声振粗糙度）指标极为重视，要求汇川务必调整方案：在车辆的全生命周期，都不能让用户感知到这个声音。
汇川常州工厂负责人胡厚盾回忆，当时汇川找了行业顶尖的齿轮传动专家、摩擦学专家和供应商，一起诊断产生异响的原因，改进方案。他们对齿轮的传动结构进行优化，尽可能减少摩擦，经历多轮开模、台架和整车验证，终于在 8 个月后，达到了理想的设计目标。
对于理想在 NVH 指标上的坚持，胡厚盾说，汇川经历了从 “困惑、争执” 到 “认同”。
“一开始我们不理解为什么要把这个指标搞这么高。因为指标高，就要在设计上加很多余量。花了钱，又不增值，用户会不会买单？” 胡厚盾说。
但搭载这款电机的理想 L6 上市后，月销量超过 2 万台，静谧性更是获得了广泛认可。这也让汇川理解了理想对于 NVH 的坚持。在后续合作中，胡厚盾说，汇川也不再推脱，直接想办法做到最好。
汇川第四代三合一动力总成，搭载于理想 L6
空气弹簧供应商保隆科技对理想的 “苛刻” 也深有体会。
理想注重底盘的舒适性，因此 L 系列车型的中高配搭载了过去百万级别的豪华车才会用到的空气弹簧。这是一种将气体压缩到橡胶气囊里，利用气囊的伸缩调节车身稳定性的悬架系统。保隆是理想 L8 的空气弹簧供应商。
在驶过有细碎石子的路面时，理想要求空气弹簧能够把路面的振动过滤干净，但又要兼具一些操控性，不能开起来像 “开船”。保隆试验了几十种方案。光是橡胶囊皮，就尝试了 50 种配方。
一般来说，供应商修改技术方案，主要是调整结构设计，比如更改活塞界面的形状、角度等。涉及到囊皮橡胶配方这个层次，“在整个行业、所有的汽车零部件产品里面，这都很罕见的一个要求。” 保隆科技副总经理李岭对《云见 Insight》说。
保隆的传统业务是做轮胎的气门嘴，在宁国有个工厂专门冶炼橡胶，自制囊皮。因此，可以满足理想的要求。对于一般供应商而言，更改橡胶配方隔行如隔山。
不仅研发难度大，项目周期也很紧张。空气弹簧一般和整车同步开发，要 24-36 个月，但理想只给了保隆 18 个月。开发周期缩短，但该做的验证一点都不能少。
李岭回忆，当时为了节省时间，保隆的台架试验和理想的路测同步进行。台架试验主要测试产品的耐久性，实验次数是欧洲标准的 150%，整车路试跑了行业平均标准的 2 倍。
保隆为理想 L8 供应空气弹簧
理想不仅对舒适性相关的指标要求高，在安全性上更加苛刻。
汽车行业多用 PPM（Parts Per Million，百万分之一）衡量产品的缺陷率，但理想对电池供应商欣旺达的要求是达到 PPB （Parts Per Billion，十亿分之一）级别，对汇川的要求是 “0 安抛”——不允许出现车辆在行驶过程中出现故障，把用户甩在路上的情况。
“这又刷新了我们对汽车行业的理解。” 汇川乘用车销售部副总经理张坪剑说，“我们以为 PPM 达标了就可以，结果理想是一个故障都不行。”
理想采购技术中心王占彬表示，理想对安全件的质量管理会格外细致，“我们在工作中是不能有失误的。因为如果有失误，那带来的就是批量的售后问题。”
不让供应商独自面对
理想按照行业最高标准去要求供应商，当它们遇到困难时，也会和供应商紧密配合。“开发过程中有很大挑战，不能让它们独自面对。” 孟庆鹏说。
欣旺达 2021 年开始为理想 L 系列车型研发磷酸铁锂电池，在惠州工厂开辟了一个 “联合作战室”，后来升级为 “理想事业部”。理想派出研发、质量人员常驻于此。
在项目启动前，理想还派了战略人员，为欣旺达培训理想汽车的 LSA（Li Strategy Analysis，理想汽车战略分析法），之后，还组织双方一起共创 OKR（Objectives and Key Results，目标和关键结果）。
OKR 是理想汽车创始人、CEO 李想从谷歌学来的组织管理方法论，当时正在全公司落实。理想和欣旺达的 OKR 是互锁的，欣旺达理想事业部总经理陈辉表示，双方除了在商务价格上互有博弈，其他目标完全一致。
“尽管理想是甲方，我们是乙方。但实际上，双方是共同投入资源，开发这个项目。” 陈辉说。
为了动员士气，理想还要求欣旺达签军令状。欣旺达的董事长、CEO 和所有参与项目的人员，一起在阶梯教室里举拳宣誓：克服一切困难，达成目标。
陈辉过去也签过其他企业的军令状，但很多时候只是走走过场，比较 “虚”。他认为理想的军令状是 “实” 的。前期明确了共同目标，后期有闭环的落地管理。这会让参与项目的人员打从心里觉得：目标能完成、且必须完成。
研发的过程中，双方沟通频繁。“大家也拍桌子，也吵架，但就是一起讨论方案，出问题一起解决。” 陈辉说，“我们的口号就是‘同一个团队，同一个目标’。”
在合作一段时间后，理想还会和欣旺达开复盘会，回顾问题，寻找原因，总结经验。陈辉说，理想的复盘会不以追究责任为目的，比他们内部的复盘更彻底。“如果想着罚，大家就会对复盘很抗拒。”
研发上的难题会在项目前期解决，量产之后，供应商最大的挑战是质量管理。
伯特利 2022 年开始为理想 L8、L7 车型供应线控制动系统。线控制动是用电机代替传统机械机构，操控刹车卡钳，适用于电动车的线控底盘 。
量产的头一个月，质量问题频繁爆发。理想紧急成立质量专项，每天和伯特利开 “质量大会”，从晚上 8 点一直开到凌晨 2 点，连续开了 180 天。
王占彬的团队管理着十几家供应商，在为伯特利做质量提升的时候，投入了三分之二的人手，还从采购、研发、生产、工艺团队借调了外援。
不仅如此，他们还找来外部专家，到伯特利的生产线上去做现场指导，同时邀请伯特利的团队到行业最领先的公司去交流学习。
从电磁阀、 电子控制单元到总成线，理想和伯特利一起梳理出 100 多项问题，一项一项优化。奋战 6 个月后，他们终于将良率提升到 98%，异物检出率提升近 20 倍。
伯特利的底盘产品（最上方为线控制动）
现在，理想的专线已经成为了伯特利的标杆线。伯特利总结经验，去优化其他产线，让更多车型受益。
在所有电子制动的客户里面，王少虎说，“要求最高的是理想，但理想对我们的培育跟帮扶也是最大的。”
培养供应商，它们也会为其他车企供货，并不能让理想在竞争中获得优势。孟庆鹏说，理想对此并不介意。
“它要变得更强，就应该拥有更多好客户，单靠我们，它的抗风险能力、成长速度也是不够的。” 孟庆鹏说。
一家兜底、一家培育
理想与伯特利的合作始于 2021 年那场芯片危机。
意法半导体的 9369 芯片是断供时期的 “网红”，在现货市场炒到 5000 元一颗。博世的线控制动用这颗芯片处理轮速信号。因主芯片断货，博世也跟着断供了。
伯特利抓准时机，开发替代方案，用多颗小芯片去等效缺货的主芯片，重新设计电路板，推出了自己的线控制动产品（WCBS）。那一年，包括理想在内的多家车企，都将供应商从博世切换成了伯特利。
在一次次保供的战役中，理想开始系统性地思考供应链策略。孟庆鹏说，理想按照价值高低、供应挑战，将零部件分成战略物料、瓶颈物料、杠杆物料和常规物料四类。其中，价值最大、供应挑战最大的是战略物料，总共 28 种。
供应战略物料的供应商，有机会成为理想的战略合作伙伴，与理想一直走下去。理想会将它们的责、权、利定义好，赋予它们一些特权，让它们在竞标中获得优势。一项重要的权利是 “last call”——允许供应商在竞争对手报价之后调整自己的报价。
这些战略供应商，既有海外供应链巨头，也有中国的供应链新军。对前者，理想会加强沟通；对后者，理想会投入资源重点培育。
这一方面是为了分散风险，应对复杂的国际局势。另一方面也有助于降低成本。
海外供应商的大客户通常是燃油车时代的霸主，中国的造车新势力起步晚、规模有限，因此无论在产能供应，还是商务谈判中，都很难获得主动权。国产供应商则恰恰相反。
和中国供应商谈合作，孟庆鹏会直截了当告诉对方：“这是风险投资，开发成了，我就给你钱。开发不成，就不给钱。但是我给你机会。”
对方通常都会高兴地回答：“你给我机会，我 all in ，钱不是问题。”
2019 年，理想决定在 L 系列车型上搭载空气弹簧，一开始找了海外供应商大陆和威巴克。这两家公司当时占据全球市场 90% 的份额。
但大陆不愿意为理想定制产品，反而需要理想按照大陆的方案去做适配。威巴克则认为理想对销量的预判过于乐观，拒绝按照每月 1 万套为 L9 部署产能。
理想决定转向国产供应商，找到了保隆和孔辉。保隆先一步拿到 L8 的订单，为理想投资建设了年产 20 万-30 万台空气弹簧的生产线。李岭说，保隆相信空气弹簧一定会在价格更低的车型上普及，因此即使理想的销量不及预期，保隆的投资也不会打水漂。
“我们可以承受一定时间资产闲置的风险，但不能承担踏空的风险。” 李岭说。
孔辉比保隆更晚进入理想的供应链，拿到了更早上市的理想 L9 的订单。为了缩短项目开发周期，孔辉跳过成本更低的 “软模” 阶段，直接开 “硬模”。这意味着，如果不能一次成功，就要损失 700 万模具费用。
孔辉赌赢了，产品顺利通过验证，供货的理想 L9 和 L7 上市后也都成了爆款。
根据盖世汽车研究院的数据，孔辉和保隆目前占据中国乘用车市场近 60% 的市场份额。而大陆和威巴克在中国市场的渗透率已不足 20%。
大量使用国产供应商，曾让理想一度遭受质疑。但李想对此十分坚定。他曾在微博上指出，理想汽车选择国产供应商的 3 个标准：第一，供应商应为细分行业的小龙头，技术层面足够专注 ；第二，创始人还在公司努力工作，不只看眼前利益；第三，拥有相对健康的资本储备。
“我们为大量使用中国本土供应商感到自豪。消费者敢买中国品牌的车，我们就敢大胆使用中国本土的供应链企业。” 李想说。
相互依存
得益于中国供应商的成长，一些昂贵的核心零部件近几年的价格快速下探。
和汇川合作之前，理想的三合一电驱总成来自博格华纳。当时汇川是博格华纳的供应商，做了一款电控产品，被博格华纳打包后卖给理想，一台要 2 万元。
下一代产品，理想直接找汇川做三合一电驱。汇川当时开发了电控、电机，但缺乏系统集成的经验，于是找了美国供应商美桥传动代工。
原本这样一来，合作会很轻松。没想到理想的要求，美桥也不能满足，“而且还不愿意加班。” 张坪剑说。
为了提升良率，理想和汇川的团队一起驻扎在美桥的工厂，熬到凌晨 2 点，睡 2 个小时，4 点起来继续调设备。“每次去搞良率的问题，晚上加班通宵的都是汇川和理想。” 张坪剑说。
2021 年开始，汇川投资建设了自己的产线，自研、自己生产电驱总成里的每一个零部件。
汇川的电机生产线
理想 L 系列的五合一电驱原本也找了汇川开发，但当时理想 ONE 还没上市，汇川不敢冒险投资，于是和理想组建了合资公司 “汇想”，汇川占股 51%，理想占股 49%。
后来理想为了加强对核心零部件的控制，将股比提升到 87%。汇想负责生产五合一电驱总成，汇川作为二级供应商，为汇想供应电机、电桥、电控、车载电源等。
通过与汇川合作、控股汇想，理想的电驱动系统成本相比几年前下降了一半。
这得益于整个产业链的国产替代。汇川联合动力常务副总经理、首席运营官杨睿诚说，在 2021 年之前，汇川的功率器件还完全依赖于欧洲、日本和美国。但到了今年，硅基器件已经 80% 实现了国产化。以前，国外产品的价格要比国内高出 30-50%，现在只高出 5%。
“正是因为大家愿意一起使用国产器件，上游供应商也愿意针对中国行业应用的特点，开发合适的器件和方案，我们的创新才得以实现。” 杨睿诚说。
博世的线控制动在 2019 年大概要卖到近 3000 元，在伯特利等国产供应商的产品量产后，价格也下降了一半。
“民族品牌没有的，就会卖得非常贵。有的，它的价格就会下来。” 王少虎说。
理想从 2022 年开始对供应链做穿透管理，把零部件打散，价值最大、供应体量最大的，自研或控股，以降低成本。
孟庆鹏说，理想希望能够良性降本。通过把销售规模从 50 万辆做到 100 万辆，摊薄供应商的各项支出。“多出来的红利，它就会分给我一部分，我也同意它留一部分。”
过去 2 年，汽车行业开始打价格战，整车的降价幅度超过了供应链。一些车企采用极端手段，有的拖账期，有的引入多家供应商每个季度竞标，供应商苦不堪言。
孟庆鹏认为，这样的做法只会让行业寸草不生。整车企业和供应链是相互依存的。车企是汽车供应链的 “链主”，在给供应商提要求的同时，也应该担负起链主的责任。
理想对产品和市场的预判也出过问题，栽过跟头，但尽量不把成本转嫁给供应商。
“2022 年，理想 ONE 停产的非常临时，但理想该多少钱就赔付多少钱，这是我们所有客户里面没见过的。” 张坪剑回忆。
纯电动车 MEGA 上市后销量不及预期，理想背负着巨大的压力，但仍然如期向供应商支付了开发费、模具费、工装费。一些供应商为理想在北京投资了专线，理想优先为它们付款，承诺把后续的电动车项目交给它们，以弥补损失。
理想 MEGA
并不是每家车企都会这么做。伯特利曾与一家车企合作多年，业务一直做不大。有时候对方给了定点通知，开发一半，车型取消了。有时候供货两三个月，车型停产了。损失都要自己消化。
在和供应商结算方面，保隆科技董事长、总裁张祖秋说理想是楷模。2023 年的 12 月，理想甚至提前支付了当年未到期的货款。孟庆鹏发邮件给他，说这是为了表达对供应链合作伙伴的支持。
“我们是上市公司，大家都知道年底有更多回款会更好看。” 张祖秋说。
过去几年，中国的造车新势力和供应商一起取得了亮眼成绩。过去，中国汽车公司只在中低端市场有一席之地。中国汽车供应链，也集中在低附加值的加工领域。海外车企和供应商拿走了利润的大头。
而现在，在电动化方面，以宁德时代为首的中国供应商已经实现了全球领先。在智能驾驶、智能座舱方面，孟庆鹏认为，一些供应商也将成为全球头部。智能底盘方面，过去中国和海外供应商差距最大，但这几年，也有了伯特利、孔辉、保隆这样的企业成长起来。未来，他认为它们也有可能成为博世、采埃孚、法雷奥这样的巨头。
过去它们没有成为世界级的供应商，孟庆鹏认为，一来是缺乏技术积累，二来，也是因为像底盘这样软硬件结合的产品，其控制策略需要大量的实验数据，而中国供应商从前没有机会参与这些项目。
“有了可能成为全球头部的主机厂，配套的零部件企业才有可能成为全球的头部。” 孟庆鹏说。
现在，理想汽车和其他新能源车企业，给了中国供应商参与全球竞争的机会。从落后到全面超越，有时候需要的就是一个机会。